見到嘀嗒拼車創(chuàng)始人宋中杰，先從他900萬美元的創(chuàng)業(yè)教訓(xùn)說起：嘀嗒團購。

嘀嗒團誕生于2010年7月，當(dāng)時千團大戰(zhàn)打得正酣，嘀嗒團上線半年曾經(jīng)做到行業(yè)第三：16個城市、15%毛利率。隨著千團大戰(zhàn)的縱深發(fā)展，嘀嗒團堅持3年半后淘汰出局。

宋中杰總結(jié)為3大血淚教訓(xùn)，這也成為他做嘀嗒拼車的第一戰(zhàn)略點：

1、要拼速度。做嘀嗒拼車，不到8個月時間，融了A輪、B輪、C輪共1.3億美元。

2、要拼用戶第一。讓用戶爽，司機才能更爽。

3、要拼產(chǎn)品和技術(shù)?，F(xiàn)在，產(chǎn)品和技術(shù)占了員工數(shù)的一半還多。

結(jié)果是，今年拼車市場迎來大爆發(fā)，資本和巨頭持續(xù)加碼，滴滴順風(fēng)車、51用車、天天拼車等搶食拼車大蛋糕，嘀嗒拼車不是第一家上線的，但是，嘀嗒拼車以日均30萬單和近1000萬乘客處于行業(yè)第一。

如何打造拼車行業(yè)的爆品？分享經(jīng)濟能否成為下一個爆發(fā)點？

以下為嘀嗒拼車創(chuàng)始人宋中杰的案例口述（未經(jīng)本人審閱）：

900萬美元燒出來的3大創(chuàng)業(yè)教訓(xùn)

嘀嗒團3年半經(jīng)歷，前后共燒掉900萬美元，我總結(jié)出三大深刻教訓(xùn)：

一是移動創(chuàng)業(yè)必須以快為先。過去我們做團購追求精細化運營，所有流程都制定具體指標和投入金額，扼殺員工的積極性和創(chuàng)新能力，現(xiàn)在精細化全部讓位于速度和規(guī)模。過去我們對市場認知差，2010年7月嘀嗒團上線時拿到IDG A輪融資，2011年底才完成B輪融資。反觀拉手，2009年12月拿到天使投資，2010年3月拿到A輪融資，三四個月后拿到B輪融資，2011年1月完成1億元C輪融資。當(dāng)時我們認為吳波吹牛，后來才知道確有其事，等再張羅融資時已無力回天，使出吃奶的勁堅持3年半后被迫出局?，F(xiàn)在我們?nèi)谧銐虻腻X保證快速發(fā)展，從去年9月A輪融資到今年4月C輪融資，8個月共融資1.3億美元，成為拼車行業(yè)最短時間融資最高的公司。

團購崛起于PC時代，火拼4年才確定“721”三強格局，打車僅用2年確定兩強爭霸格局，我們預(yù)測1年內(nèi)將確定拼車市場格局。在市場格局確定之前，我們保證核心團隊的穩(wěn)定性，嘀嗒團時代5個聯(lián)合創(chuàng)始人沒有一個流失，他們有超過100年工齡和60年管理職齡，技術(shù)、市場、運營、產(chǎn)品分工明確，有利于保持公司駕馭能力。

二是必須拼“用戶第一”。美團王興最后成為團購老大，對我觸動最大的是他的一句話“用戶第一，商戶第二”。王興首先提出用戶第一、商戶第二、團隊第三，而當(dāng)時所有團購網(wǎng)站都認為商戶第一，這個定位不同導(dǎo)致后續(xù)采取行動決策不同。我們?yōu)槭裁磿J為商戶第一，因為商戶提供服務(wù)，只要找到好商戶，提供好服務(wù)、好價錢，用戶自然會來，所以我們花了大量時間、精力做提案，很多五星級酒店等大商戶都與我們合作。結(jié)果美團快速跟進，但用戶少是硬傷，美團為商戶帶來1000個用戶，我們只帶來100個用戶，商戶自然把美團當(dāng)作重要合作伙伴。其中還包括很多利益因素，當(dāng)用戶與商戶利益發(fā)生沖突時，優(yōu)先解決用戶還是商戶利益，結(jié)果差異明顯，種種不同導(dǎo)致最后團購市場排名不一樣。

出行市場特點是供小于求，遠未達到飽和狀態(tài)，乘客打車難是現(xiàn)狀，即使滴滴推出專車、順風(fēng)車等服務(wù)也不能完全滿足乘客需求。我們堅定認為乘客是拼車行為中的主角，加大對乘客的重視力度，乘客最大痛點是便宜，拼車對用戶產(chǎn)生巨大吸引力，各種補貼下來，價格是出租車的1/2，堵車時價格優(yōu)勢更明顯，預(yù)付費機制使用戶無需分擔(dān)成本，堵車不會導(dǎo)致加價情況發(fā)生，而Uber價格上升；其次是方便、舒適，拼車體驗優(yōu)于出租車且與專車相差無幾。同時，乘客可以隨時取消訂單，但不允許車主取消訂單，車主經(jīng)常抱怨沒接到訂單，我們以優(yōu)惠、補貼油費和停車費的方式撫慰車主。

三是先拼產(chǎn)品和技術(shù)。我們做嘀嗒團時走過很多彎路，成為再次創(chuàng)業(yè)的寶貴經(jīng)驗，犯過最大的錯誤是不重視產(chǎn)品和技術(shù)。

現(xiàn)在團隊不到100人，一半是產(chǎn)品和技術(shù)人員，并投入大量精力，創(chuàng)業(yè)第一天確定滿足所有拼車需求，產(chǎn)品定位以出行為主，社交為輔，只做具備社交功能的出行，除了上下班順路訂單，車主還可以接臨時訂單，反觀部分同類產(chǎn)品過于強調(diào)社交功能，變成出行社交工具。我們密切關(guān)注滴滴順風(fēng)車的一舉一動，尤其是產(chǎn)品動向，真心認為其第一個版本難用。

我為什么死磕拼車？
2010年7月，嘀嗒團正式上線，同年12月，我們開通16個城市，毛利率超過15%，成功躋身行業(yè)第三，競爭對手只開通2到4個城市。后來，加速擴張導(dǎo)致服務(wù)失控，遭到用戶大量投訴，我們被迫踩急剎車。同時，團購行業(yè)持續(xù)上演燒錢大戰(zhàn)，與競爭對手動輒上億融資相比，我們前后共融資900萬美元，堅持3年半后，美團、點評、糯米占取前三強，我們排名靠后意味著離出局不遠，于是開始考慮轉(zhuǎn)型。

P2P金融、在線教育，家政O2O、出行都是看好的方向，討論N次后拍板進軍出行。之所以選擇出行領(lǐng)域，主要基于三大考量：一是市場空間是否夠大，上述四個方向都滿足。二是市場是否具有爆發(fā)性，我們認為家政O2O爆發(fā)性較弱，在線教育更弱，P2P金融爆發(fā)性強但最終放棄。金融與團購類似，用用戶現(xiàn)金流去滾動發(fā)展，如果資金流動跟不上增長速度，容易陷入欠債等尷尬境地，盡管互聯(lián)網(wǎng)金融市場潛力巨大，但風(fēng)險控制是不可避免的薄弱環(huán)節(jié)。三是是否與移動互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合緊密，現(xiàn)有移動應(yīng)用都是PC產(chǎn)品在移動端的延伸，沒有真正運用到移動互聯(lián)網(wǎng)地理位置和通話的特征。權(quán)衡再三，出行成為我們創(chuàng)業(yè)的首選方向。

出行是個大市場，全國公交、地鐵日均出行量高達2.2億次，全國130萬牌照出租車，日均25到30訂單，訂單總量達4000萬，黑車與出租車具備同等運力，保守估計，出租車和黑車日均訂單達7000萬。同時，出行領(lǐng)域誕生租車、專車、代駕等模式，在出行模式的選擇上，我們把付費出行豎著切一刀，分為帶司機和不帶司機兩種模式，前者是租車性質(zhì)，后者是出租車性質(zhì)，代駕介于二者之間，考慮到租車頻次低且代駕市場小，我們優(yōu)先選擇帶司機模式。

選定帶司機模式后，我們再橫著切一刀，分為B2C模式和C2C模式。Uber和易到是B2C專車模式，作為移動互聯(lián)網(wǎng)出租車公司提供專業(yè)出行服務(wù)，而我們沒有獨特資源，所以只好采取C2C模式。

保守估計，拼車市場日均訂單1000萬到2000萬次。拼車是空白市場，用戶每天上下班至少使用兩次，屬于高頻消費，行業(yè)爆發(fā)性強，而且具備與移動互聯(lián)網(wǎng)天然結(jié)合的使用場景，我們認為拼車倡導(dǎo)的共享經(jīng)濟模式威力巨大。

拼車 社交能成為一個移動入口。去年3月，我們正式創(chuàng)辦嘀嗒拼車。

第一背后：拼車的強痛點不是補貼
從現(xiàn)行法律層面講，專車確實不合法，拼車則是一個新事物，沒有任何法規(guī)限制，屬于模糊定義。同時，政策層面也偏向鼓勵和支持，比如去年1月北京出臺小客車合乘指導(dǎo)意見，即以非盈利目的的拼車可以合理分攤油費、過路費、停車費，打破過去一收錢就黑車的認定，北京市政策起到示范作用。

決定涉足拼車領(lǐng)域后，我們內(nèi)部有兩種產(chǎn)品模式：一對多和一對一，即順路小公共和順路出租車。當(dāng)時認為一對多符合主流拼車形態(tài)，一趟順風(fēng)車可以帶多名乘客，按座位收費，于是拍板采用一對多模式。去年5月，嘀嗒拼車一對多模式正式上線，結(jié)果在北上廣推廣時遇到很多問題，根本原因是效率低下，同一時間同一線路湊齊多人難度很大。

我們意識到一對多模式存在嚴重缺陷，加上7月天天用車率先上線，正是采取一對一順路出租車模式，于是加快開發(fā)節(jié)奏，終于趕在10月20日正式上線，成為第二個采取一對一模式的拼車玩家。

為確保順利上線，我們提前在北京劃定望京、國貿(mào)、三元橋三個核心區(qū)域招募車主，招募150名車主后才開始推廣用戶，為吸引新用戶使用，我們開出首單5毛充當(dāng)30元的優(yōu)惠條件。盡管如此，嘀嗒拼車上線后第一個月非常痛苦，第一天只有9個訂單，前兩個星期日均訂單維持在幾十至一百單，我們甚至懷疑模式是否可行，之后情況開始好轉(zhuǎn)，12月北上廣日均訂單突破1000單，今年2月16日日均訂單成功破萬，逐漸走上發(fā)展快車道。

我們認為只有專車服務(wù)才有不同檔次不同定價，所以車輛沒有經(jīng)濟型、舒適型和豪華型等級之分，所有車輛定價都是經(jīng)濟型最低價，用戶可以拼到賓利、瑪莎拉蒂、勞斯萊斯、特斯拉，自然感覺超值，反觀其他拼車應(yīng)用，用戶必須付高昂費用才能拼到豪車。

目前我們在全國18個城市開展拼車業(yè)務(wù)，日均訂單超30萬，其中北京日均訂單超10萬，在拼車領(lǐng)域處于絕對第一的領(lǐng)先優(yōu)勢。我們認為補貼不是市場制勝的決定性因素，關(guān)鍵在于產(chǎn)品自身的吸引力，要知道滴滴順風(fēng)車補貼比給我們都高，短期內(nèi)通過補貼來擴大規(guī)模，到達一定規(guī)模后進入常態(tài)化競爭。我們經(jīng)常看到乘客和車主同時安裝3個以上拼車應(yīng)用，首單優(yōu)惠激發(fā)用戶使用積極性，新鮮勁過后，哪家拼車應(yīng)用體驗更佳，更能幫助用戶最短時間最高效率拼到車，才是用戶首選。

我們牢牢抓住剛需、高頻、低價三大產(chǎn)品核心，以最快速度發(fā)展更多車主和乘客，使響應(yīng)速度優(yōu)于競爭對手，目標是1分鐘內(nèi)叫到車，同時加大補貼力度，沒過多久便成為市場第一，蝴蝶效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)由此展開，用戶口碑自然而然傳播開來，使競爭對手毫無招架之力，現(xiàn)在已發(fā)展車主70萬，用戶近1000萬，業(yè)績每月翻倍增長。后期我們完全不需要補貼來鞏固優(yōu)勢，補貼反而越來越少。

與B2C專車模式相比，拼車車主行為和驅(qū)動力發(fā)生顯著變化。目前我們平臺經(jīng)濟型車主居多，代表經(jīng)濟驅(qū)動力更強；舒適型和豪華型車主較少，他們對金錢不敏感，反而追求新鮮、好玩，環(huán)保也是車主拼車的驅(qū)動力，未來這一比例將不斷提升。在拼車行為中，車主互助出行成本與車輛本身關(guān)系不大，盡管寶馬、奔馳比桑塔納更耗油，但車主真正花費的是時間成本，而不同車主時間成本千差萬別。

傳統(tǒng)專車、出租車是金錢換服務(wù)性質(zhì)，乘客習(xí)慣往后坐，與職業(yè)司機聊天可能性不大；拼車則是互助出行方式，司機與乘客互相理解、尊重，乘客傾向坐前排，可以與司機談工作、行業(yè)、家庭。拼車顛覆乘客坐車感受和氛圍，使共享經(jīng)濟發(fā)揮更大威力。

奇葩商業(yè)模式：按顏值收費？
我們認為C2C拼車商業(yè)化比B2C專車更加多樣化，專車商業(yè)模式無非是收份子錢、抽傭。我們采取統(tǒng)一定價體系，確保乘客價格最低，車主100%能接到活，所以天然可以抽傭。

當(dāng)上千萬車主網(wǎng)絡(luò)建立起來后，我們可以延展出各種業(yè)務(wù)。比如從北京到天津，普通專車一趟800元，我們僅收300元，而且解決拋錨等一切運輸問題，單價高抽成更多。

如果嫁接B2C服務(wù)，拼車走向盈利更為容易，婚車是典型的用車需求，比如你下月結(jié)婚，希望組織40輛奧迪A6紅色轎車去迎親，只要在嘀嗒拼車平臺發(fā)布消息，從上千萬車主中篩選合適車主，如果一輛車定價300元，我們能從中抽成。除了送人，未來拼車可向運送貨物延伸，不用專門招募卡車、貨車車主，直接使用現(xiàn)有轎車完成中小貨物運輸，而且價格便宜，比如現(xiàn)有快遞10元，我們只收6元。

個性化拼車需求也是未來的營收來源。比如乘客指定乘坐特斯拉，我們制定加價5元的規(guī)則，平臺收取3元，車主得2元。未來，我們打算出顏值標簽，車主可以設(shè)置只接20到30歲、顏值8分以上（滿分10分）女生，根據(jù)乘客顏值收取費用。以上都不是拼車最主要的盈利點，更大收費市場來源于汽車后服務(wù)市場，洗車、維修、保養(yǎng)、買保險、二手車買賣等業(yè)務(wù)均可涉足。易車網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，汽車每年至少花費100元，1千萬車主將產(chǎn)生100億元商業(yè)化價值，如果獲取20%利潤能賺取20億。