見到嘀嗒拼車創(chuàng)始人宋中杰，先從他900萬美元的創(chuàng)業(yè)教訓(xùn)說起：嘀嗒團(tuán)購(gòu)。

嘀嗒團(tuán)誕生于2010年7月，當(dāng)時(shí)千團(tuán)大戰(zhàn)打得正酣，嘀嗒團(tuán)上線半年曾經(jīng)做到行業(yè)第三：16個(gè)城市、15%毛利率。隨著千團(tuán)大戰(zhàn)的縱深發(fā)展，嘀嗒團(tuán)堅(jiān)持3年半后淘汰出局。

宋中杰總結(jié)為3大血淚教訓(xùn)，這也成為他做嘀嗒拼車的第一戰(zhàn)略點(diǎn)：

1、要拼速度。做嘀嗒拼車，不到8個(gè)月時(shí)間，融了A輪、B輪、C輪共1.3億美元。

2、要拼用戶第一。讓用戶爽，司機(jī)才能更爽。

3、要拼產(chǎn)品和技術(shù)。現(xiàn)在，產(chǎn)品和技術(shù)占了員工數(shù)的一半還多。

結(jié)果是，今年拼車市場(chǎng)迎來大爆發(fā)，資本和巨頭持續(xù)加碼，滴滴順風(fēng)車、51用車、天天拼車等搶食拼車大蛋糕，嘀嗒拼車不是第一家上線的，但是，嘀嗒拼車以日均30萬單和近1000萬乘客處于行業(yè)第一。

如何打造拼車行業(yè)的爆品？分享經(jīng)濟(jì)能否成為下一個(gè)爆發(fā)點(diǎn)？

以下為嘀嗒拼車創(chuàng)始人宋中杰的案例口述（未經(jīng)本人審閱）：

900萬美元燒出來的3大創(chuàng)業(yè)教訓(xùn)

嘀嗒團(tuán)3年半經(jīng)歷，前后共燒掉900萬美元，我總結(jié)出三大深刻教訓(xùn)：

一是移動(dòng)創(chuàng)業(yè)必須以快為先。過去我們做團(tuán)購(gòu)追求精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，所有流程都制定具體指標(biāo)和投入金額，扼殺員工的積極性和創(chuàng)新能力，現(xiàn)在精細(xì)化全部讓位于速度和規(guī)模。過去我們對(duì)市場(chǎng)認(rèn)知差，2010年7月嘀嗒團(tuán)上線時(shí)拿到IDG A輪融資，2011年底才完成B輪融資。反觀拉手，2009年12月拿到天使投資，2010年3月拿到A輪融資，三四個(gè)月后拿到B輪融資，2011年1月完成1億元C輪融資。當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為吳波吹牛，后來才知道確有其事，等再?gòu)埩_融資時(shí)已無力回天，使出吃奶的勁堅(jiān)持3年半后被迫出局?，F(xiàn)在我們?nèi)谧銐虻腻X保證快速發(fā)展，從去年9月A輪融資到今年4月C輪融資，8個(gè)月共融資1.3億美元，成為拼車行業(yè)最短時(shí)間融資最高的公司。

團(tuán)購(gòu)崛起于PC時(shí)代，火拼4年才確定“721”三強(qiáng)格局，打車僅用2年確定兩強(qiáng)爭(zhēng)霸格局，我們預(yù)測(cè)1年內(nèi)將確定拼車市場(chǎng)格局。在市場(chǎng)格局確定之前，我們保證核心團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，嘀嗒團(tuán)時(shí)代5個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人沒有一個(gè)流失，他們有超過100年工齡和60年管理職齡，技術(shù)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品分工明確，有利于保持公司駕馭能力。

二是必須拼“用戶第一”。美團(tuán)王興最后成為團(tuán)購(gòu)老大，對(duì)我觸動(dòng)最大的是他的一句話“用戶第一，商戶第二”。王興首先提出用戶第一、商戶第二、團(tuán)隊(duì)第三，而當(dāng)時(shí)所有團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站都認(rèn)為商戶第一，這個(gè)定位不同導(dǎo)致后續(xù)采取行動(dòng)決策不同。我們?yōu)槭裁磿?huì)認(rèn)為商戶第一，因?yàn)樯虘籼峁┓?wù)，只要找到好商戶，提供好服務(wù)、好價(jià)錢，用戶自然會(huì)來，所以我們花了大量時(shí)間、精力做提案，很多五星級(jí)酒店等大商戶都與我們合作。結(jié)果美團(tuán)快速跟進(jìn)，但用戶少是硬傷，美團(tuán)為商戶帶來1000個(gè)用戶，我們只帶來100個(gè)用戶，商戶自然把美團(tuán)當(dāng)作重要合作伙伴。其中還包括很多利益因素，當(dāng)用戶與商戶利益發(fā)生沖突時(shí)，優(yōu)先解決用戶還是商戶利益，結(jié)果差異明顯，種種不同導(dǎo)致最后團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)排名不一樣。

出行市場(chǎng)特點(diǎn)是供小于求，遠(yuǎn)未達(dá)到飽和狀態(tài)，乘客打車難是現(xiàn)狀，即使滴滴推出專車、順風(fēng)車等服務(wù)也不能完全滿足乘客需求。我們堅(jiān)定認(rèn)為乘客是拼車行為中的主角，加大對(duì)乘客的重視力度，乘客最大痛點(diǎn)是便宜，拼車對(duì)用戶產(chǎn)生巨大吸引力，各種補(bǔ)貼下來，價(jià)格是出租車的1/2，堵車時(shí)價(jià)格優(yōu)勢(shì)更明顯，預(yù)付費(fèi)機(jī)制使用戶無需分擔(dān)成本，堵車不會(huì)導(dǎo)致加價(jià)情況發(fā)生，而Uber價(jià)格上升；其次是方便、舒適，拼車體驗(yàn)優(yōu)于出租車且與專車相差無幾。同時(shí)，乘客可以隨時(shí)取消訂單，但不允許車主取消訂單，車主經(jīng)常抱怨沒接到訂單，我們以優(yōu)惠、補(bǔ)貼油費(fèi)和停車費(fèi)的方式撫慰車主。

三是先拼產(chǎn)品和技術(shù)。我們做嘀嗒團(tuán)時(shí)走過很多彎路，成為再次創(chuàng)業(yè)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，犯過最大的錯(cuò)誤是不重視產(chǎn)品和技術(shù)。

現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)不到100人，一半是產(chǎn)品和技術(shù)人員，并投入大量精力，創(chuàng)業(yè)第一天確定滿足所有拼車需求，產(chǎn)品定位以出行為主，社交為輔，只做具備社交功能的出行，除了上下班順路訂單，車主還可以接臨時(shí)訂單，反觀部分同類產(chǎn)品過于強(qiáng)調(diào)社交功能，變成出行社交工具。我們密切關(guān)注滴滴順風(fēng)車的一舉一動(dòng)，尤其是產(chǎn)品動(dòng)向，真心認(rèn)為其第一個(gè)版本難用。

我為什么死磕拼車？
2010年7月，嘀嗒團(tuán)正式上線，同年12月，我們開通16個(gè)城市，毛利率超過15%，成功躋身行業(yè)第三，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只開通2到4個(gè)城市。后來，加速擴(kuò)張導(dǎo)致服務(wù)失控，遭到用戶大量投訴，我們被迫踩急剎車。同時(shí)，團(tuán)購(gòu)行業(yè)持續(xù)上演燒錢大戰(zhàn)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)輒上億融資相比，我們前后共融資900萬美元，堅(jiān)持3年半后，美團(tuán)、點(diǎn)評(píng)、糯米占取前三強(qiáng)，我們排名靠后意味著離出局不遠(yuǎn)，于是開始考慮轉(zhuǎn)型。

P2P金融、在線教育，家政O2O、出行都是看好的方向，討論N次后拍板進(jìn)軍出行。之所以選擇出行領(lǐng)域，主要基于三大考量：一是市場(chǎng)空間是否夠大，上述四個(gè)方向都滿足。二是市場(chǎng)是否具有爆發(fā)性，我們認(rèn)為家政O2O爆發(fā)性較弱，在線教育更弱，P2P金融爆發(fā)性強(qiáng)但最終放棄。金融與團(tuán)購(gòu)類似，用用戶現(xiàn)金流去滾動(dòng)發(fā)展，如果資金流動(dòng)跟不上增長(zhǎng)速度，容易陷入欠債等尷尬境地，盡管互聯(lián)網(wǎng)金融市場(chǎng)潛力巨大，但風(fēng)險(xiǎn)控制是不可避免的薄弱環(huán)節(jié)。三是是否與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合緊密，現(xiàn)有移動(dòng)應(yīng)用都是PC產(chǎn)品在移動(dòng)端的延伸，沒有真正運(yùn)用到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)地理位置和通話的特征。權(quán)衡再三，出行成為我們創(chuàng)業(yè)的首選方向。

出行是個(gè)大市場(chǎng)，全國(guó)公交、地鐵日均出行量高達(dá)2.2億次，全國(guó)130萬牌照出租車，日均25到30訂單，訂單總量達(dá)4000萬，黑車與出租車具備同等運(yùn)力，保守估計(jì)，出租車和黑車日均訂單達(dá)7000萬。同時(shí)，出行領(lǐng)域誕生租車、專車、代駕等模式，在出行模式的選擇上，我們把付費(fèi)出行豎著切一刀，分為帶司機(jī)和不帶司機(jī)兩種模式，前者是租車性質(zhì)，后者是出租車性質(zhì)，代駕介于二者之間，考慮到租車頻次低且代駕市場(chǎng)小，我們優(yōu)先選擇帶司機(jī)模式。

選定帶司機(jī)模式后，我們?cè)贆M著切一刀，分為B2C模式和C2C模式。Uber和易到是B2C專車模式，作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)出租車公司提供專業(yè)出行服務(wù)，而我們沒有獨(dú)特資源，所以只好采取C2C模式。

保守估計(jì)，拼車市場(chǎng)日均訂單1000萬到2000萬次。拼車是空白市場(chǎng)，用戶每天上下班至少使用兩次，屬于高頻消費(fèi)，行業(yè)爆發(fā)性強(qiáng)，而且具備與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)天然結(jié)合的使用場(chǎng)景，我們認(rèn)為拼車倡導(dǎo)的共享經(jīng)濟(jì)模式威力巨大。

拼車 社交能成為一個(gè)移動(dòng)入口。去年3月，我們正式創(chuàng)辦嘀嗒拼車。

第一背后：拼車的強(qiáng)痛點(diǎn)不是補(bǔ)貼
從現(xiàn)行法律層面講，專車確實(shí)不合法，拼車則是一個(gè)新事物，沒有任何法規(guī)限制，屬于模糊定義。同時(shí)，政策層面也偏向鼓勵(lì)和支持，比如去年1月北京出臺(tái)小客車合乘指導(dǎo)意見，即以非盈利目的的拼車可以合理分?jǐn)傆唾M(fèi)、過路費(fèi)、停車費(fèi)，打破過去一收錢就黑車的認(rèn)定，北京市政策起到示范作用。

決定涉足拼車領(lǐng)域后，我們內(nèi)部有兩種產(chǎn)品模式：一對(duì)多和一對(duì)一，即順路小公共和順路出租車。當(dāng)時(shí)認(rèn)為一對(duì)多符合主流拼車形態(tài)，一趟順風(fēng)車可以帶多名乘客，按座位收費(fèi)，于是拍板采用一對(duì)多模式。去年5月，嘀嗒拼車一對(duì)多模式正式上線，結(jié)果在北上廣推廣時(shí)遇到很多問題，根本原因是效率低下，同一時(shí)間同一線路湊齊多人難度很大。

我們意識(shí)到一對(duì)多模式存在嚴(yán)重缺陷，加上7月天天用車率先上線，正是采取一對(duì)一順路出租車模式，于是加快開發(fā)節(jié)奏，終于趕在10月20日正式上線，成為第二個(gè)采取一對(duì)一模式的拼車玩家。

為確保順利上線，我們提前在北京劃定望京、國(guó)貿(mào)、三元橋三個(gè)核心區(qū)域招募車主，招募150名車主后才開始推廣用戶，為吸引新用戶使用，我們開出首單5毛充當(dāng)30元的優(yōu)惠條件。盡管如此，嘀嗒拼車上線后第一個(gè)月非常痛苦，第一天只有9個(gè)訂單，前兩個(gè)星期日均訂單維持在幾十至一百單，我們甚至懷疑模式是否可行，之后情況開始好轉(zhuǎn)，12月北上廣日均訂單突破1000單，今年2月16日日均訂單成功破萬，逐漸走上發(fā)展快車道。

我們認(rèn)為只有專車服務(wù)才有不同檔次不同定價(jià)，所以車輛沒有經(jīng)濟(jì)型、舒適型和豪華型等級(jí)之分，所有車輛定價(jià)都是經(jīng)濟(jì)型最低價(jià)，用戶可以拼到賓利、瑪莎拉蒂、勞斯萊斯、特斯拉，自然感覺超值，反觀其他拼車應(yīng)用，用戶必須付高昂費(fèi)用才能拼到豪車。

目前我們?cè)谌珖?guó)18個(gè)城市開展拼車業(yè)務(wù)，日均訂單超30萬，其中北京日均訂單超10萬，在拼車領(lǐng)域處于絕對(duì)第一的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。我們認(rèn)為補(bǔ)貼不是市場(chǎng)制勝的決定性因素，關(guān)鍵在于產(chǎn)品自身的吸引力，要知道滴滴順風(fēng)車補(bǔ)貼比給我們都高，短期內(nèi)通過補(bǔ)貼來擴(kuò)大規(guī)模，到達(dá)一定規(guī)模后進(jìn)入常態(tài)化競(jìng)爭(zhēng)。我們經(jīng)?？吹匠丝秃蛙囍魍瑫r(shí)安裝3個(gè)以上拼車應(yīng)用，首單優(yōu)惠激發(fā)用戶使用積極性，新鮮勁過后，哪家拼車應(yīng)用體驗(yàn)更佳，更能幫助用戶最短時(shí)間最高效率拼到車，才是用戶首選。

我們牢牢抓住剛需、高頻、低價(jià)三大產(chǎn)品核心，以最快速度發(fā)展更多車主和乘客，使響應(yīng)速度優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，目標(biāo)是1分鐘內(nèi)叫到車，同時(shí)加大補(bǔ)貼力度，沒過多久便成為市場(chǎng)第一，蝴蝶效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)由此展開，用戶口碑自然而然傳播開來，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手毫無招架之力，現(xiàn)在已發(fā)展車主70萬，用戶近1000萬，業(yè)績(jī)每月翻倍增長(zhǎng)。后期我們完全不需要補(bǔ)貼來鞏固優(yōu)勢(shì)，補(bǔ)貼反而越來越少。

與B2C專車模式相比，拼車車主行為和驅(qū)動(dòng)力發(fā)生顯著變化。目前我們平臺(tái)經(jīng)濟(jì)型車主居多，代表經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)力更強(qiáng)；舒適型和豪華型車主較少，他們對(duì)金錢不敏感，反而追求新鮮、好玩，環(huán)保也是車主拼車的驅(qū)動(dòng)力，未來這一比例將不斷提升。在拼車行為中，車主互助出行成本與車輛本身關(guān)系不大，盡管寶馬、奔馳比桑塔納更耗油，但車主真正花費(fèi)的是時(shí)間成本，而不同車主時(shí)間成本千差萬別。

傳統(tǒng)專車、出租車是金錢換服務(wù)性質(zhì)，乘客習(xí)慣往后坐，與職業(yè)司機(jī)聊天可能性不大；拼車則是互助出行方式，司機(jī)與乘客互相理解、尊重，乘客傾向坐前排，可以與司機(jī)談工作、行業(yè)、家庭。拼車顛覆乘客坐車感受和氛圍，使共享經(jīng)濟(jì)發(fā)揮更大威力。

奇葩商業(yè)模式：按顏值收費(fèi)？
我們認(rèn)為C2C拼車商業(yè)化比B2C專車更加多樣化，專車商業(yè)模式無非是收份子錢、抽傭。我們采取統(tǒng)一定價(jià)體系，確保乘客價(jià)格最低，車主100%能接到活，所以天然可以抽傭。

當(dāng)上千萬車主網(wǎng)絡(luò)建立起來后，我們可以延展出各種業(yè)務(wù)。比如從北京到天津，普通專車一趟800元，我們僅收300元，而且解決拋錨等一切運(yùn)輸問題，單價(jià)高抽成更多。

如果嫁接B2C服務(wù)，拼車走向盈利更為容易，婚車是典型的用車需求，比如你下月結(jié)婚，希望組織40輛奧迪A6紅色轎車去迎親，只要在嘀嗒拼車平臺(tái)發(fā)布消息，從上千萬車主中篩選合適車主，如果一輛車定價(jià)300元，我們能從中抽成。除了送人，未來拼車可向運(yùn)送貨物延伸，不用專門招募卡車、貨車車主，直接使用現(xiàn)有轎車完成中小貨物運(yùn)輸，而且價(jià)格便宜，比如現(xiàn)有快遞10元，我們只收6元。

個(gè)性化拼車需求也是未來的營(yíng)收來源。比如乘客指定乘坐特斯拉，我們制定加價(jià)5元的規(guī)則，平臺(tái)收取3元，車主得2元。未來，我們打算出顏值標(biāo)簽，車主可以設(shè)置只接20到30歲、顏值8分以上（滿分10分）女生，根據(jù)乘客顏值收取費(fèi)用。以上都不是拼車最主要的盈利點(diǎn)，更大收費(fèi)市場(chǎng)來源于汽車后服務(wù)市場(chǎng)，洗車、維修、保養(yǎng)、買保險(xiǎn)、二手車買賣等業(yè)務(wù)均可涉足。易車網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，汽車每年至少花費(fèi)100元，1千萬車主將產(chǎn)生100億元商業(yè)化價(jià)值，如果獲取20%利潤(rùn)能賺取20億。