在銷售管理體系中，價格管控是重中之重，既要防止經(jīng)銷商低價沖量，又要打擊經(jīng)銷商高價牟利。只是在實(shí)際操作中，更多企業(yè)把注意力放在防止經(jīng)銷商低價擾亂市場上，而更容易忽略經(jīng)銷商高價囤積居奇。

        在以往的銷售管理中，公司一般都會有一個零售指導(dǎo)價。比較正規(guī)的公司也會在渠道里規(guī)定一個最低的出貨價，包括零售價，以作為銷售價格的紅線；還有一些渠道組織比較健全的公司，同時也會規(guī)定一個最高零售價，作為零售的上線參考。

        規(guī)定最低價的目的，無外乎眾所周知的幾個原因，保證渠道價格穩(wěn)定啦，經(jīng)銷商都能有錢賺啦，為渠道持續(xù)發(fā)展預(yù)留空間啦……，而對于制定最高零售價，很多人并不關(guān)心。以至于常有入行不久的銷售人員問我，為什么要制定最高零售價？經(jīng)銷商能賣高價多賺些錢，他們高興，積極性也會提高，我們的品牌形象也會更顯高端，不是皆大歡喜的事情嗎？

        價格管控，到底是要嚴(yán)防低價，還是要限制高價，抑或兩者都需著力打擊？作為銷售管理者，在回答這個問題前，我們首先要搞清楚，廠家和商家，誰更有賣低價或者賣高價的沖動，賣低價或者賣高價對誰更有利？

        一、經(jīng)銷商低價是搬起石頭砸自己的腳，廠家偶爾樂見其成，但終將刮骨療毒。

        在我2013年出版的《用數(shù)字解放營銷人》里，我曾做過一個類似的數(shù)字模擬，來揭示在終端價格上，低價博弈對誰更有利（由于涉及到圖表和數(shù)字演示，我就不在這里展開說明）。在相同零售價、相同市場降價策略、相同市場預(yù)期的前提下，要維持相同的利潤水平，廠家實(shí)際上比商家更有降價的沖動。所謂的薄利多銷，“薄利”的是商家，“多銷”的是廠家。商家砸價，不過是廠家打擊低價的贅生物罷了。

        渠道定價，很多時候廠家是基于自己的成本，然后是利潤要求，結(jié)合自己的品牌定位，適當(dāng)參考同類競爭對手的情況而形成的價格。所謂的最低價和最高價，是以此為參照形成的價格體系。很顯然，在這個指導(dǎo)思想下，廠家在制定價格體系時，已經(jīng)充分考慮自身利益，而商家的利益是在最高和最低之間浮動的。突破底線砸低價，實(shí)際上是在損失自己的利潤幫廠家做銷量（甩貨斗氣的經(jīng)銷商不在其列），而持續(xù)的低價會誘發(fā)廠家對量的貪欲，就像讓鯊魚聞到了血腥，你奢想大家能夠和平共處一樣。很多開疆拓土的老經(jīng)銷商，為什么在市場發(fā)展到一定階段，會被廠家痛下殺手？其中一個很重要的原因是，過度依賴價格杠桿，又心存幻想“堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)”，廠家發(fā)展到一定階段，自然只能刮骨療毒。

        習(xí)慣了低價的經(jīng)銷商認(rèn)為，我不低價人家會低價，那我的生意就被別人搶走了，所以我要低價。這個想法對不對？當(dāng)然不對，你一旦有這個想法就已經(jīng)輸了。自由市場最大的難題就是“囚徒困境”，而根源是缺乏信任，這缺乏信任的不僅僅對同行，還有廠家。如果認(rèn)為你經(jīng)銷的品牌所代表的廠家不會對出現(xiàn)的低價行為進(jìn)行打擊，那么你選擇這個品牌的決定就已經(jīng)錯了。當(dāng)然，你純粹就是想拿這個產(chǎn)品沖沖市場的除外。

        我記得董明珠曾經(jīng)放言，作為一個品牌企業(yè)，專賣店已經(jīng)開到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)，和我不在一個體量級的中小企業(yè)，用低價沖擊我們的市場，我不會傻到用低價去應(yīng)對，人家一場低價活動，損失的是幾萬，幾十萬，我如果低價應(yīng)對，損失的就是幾千萬，甚至過億的利潤。道理雖然如此，但在低價策略的運(yùn)用上，格力并不會比其他企業(yè)遜色多少。這個話只說了一半，另一半的意思，董明珠沒有明說：全國性品牌企業(yè)不應(yīng)該用整體價格的調(diào)整，來應(yīng)對中小企業(yè)的價格挑釁，但是，保持局部、區(qū)域市場的價格彈性，是提升市場競爭力的不二利器。

        有一個鮮活的例子，就發(fā)生在近期湖南某個地級城市的一線超市中，湖南本土品牌“華越”老干媽進(jìn)駐超市，瞄準(zhǔn)“貴州老干媽”的定價，零售價同樣定位在7.9元，并搶占了相鄰“貴州老干媽”的陳列排面。貴州老干媽當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商在廠家的授意下，立即將這個連鎖超市的零售價格降到6.9元，其他渠道保持不變。結(jié)果，貴州老干媽5天時間就賣斷貨了，而鮮有銷售的“華越”老干媽，只能無可奈何地看著“貴州老干媽”銷售一空的貨架。

        二、經(jīng)銷商指望著“宰一個算一個”，無論從格局還是視野上，一般都做不大。因?yàn)樵趶S商合作的關(guān)系上，他更深層次地傷害到了廠家的核心利益。

        有些經(jīng)銷商喜歡賣高價，信奉“賺到口袋里的才是錢”，看似精明透頂，實(shí)則目光短淺。這樣的經(jīng)銷商一般都做不大，市場獨(dú)家要賣暴利、新品上市要賣暴利、消費(fèi)者不懂要賣暴利，看似賣一個賺一個、甚至賺幾個，但在今天這樣一個信息發(fā)達(dá)的市場里，不能持續(xù)的生意都不能稱作生意，只能叫做買賣，也就是我們常說的“一錘子買賣”。片面追求暴利、追求高價，不僅讓廠家內(nèi)傷連連，也會讓自己的路子越走越窄。

        有一次和一個省級的經(jīng)銷商聊天，聊起他的生意經(jīng)：沒有規(guī)模的利潤都是虛假利潤。你一個一年只能做個一兩千萬的經(jīng)銷商，即使有個1000萬的利潤又怎樣？碰到人家一年做上幾個億、十幾個億的經(jīng)銷商，人家吃飯聊天，你都沒辦法和人家坐一個臺面。人家的體量、人家的賬面流水、人家聊的事情根本和你不在一個層面。作為經(jīng)銷商如果沒有量，對廠家、對同行、對下線，說話都沒有底氣。話雖然有些偏面，但足以給那些喜歡高價居奇的經(jīng)銷商們提個醒。

        高價和低價，都是擾亂市場的黑洞。對于真正想做好銷售管理，理順市場價格體系的人來說，打擊低價是維護(hù)經(jīng)銷商的核心利益，打擊高價則是在平衡廠商關(guān)系，此消彼長，選擇性忽視，都是后患無窮的事情。

        第一、 對于廠家而言，某種程度上，打擊高價其實(shí)比打擊低價更為重要。對于很多銷售管理者而言，可能一輩子都沒有處理過囤積居奇的經(jīng)銷商；而收到的對于低價的舉報或者投訴，又是拍照存證，又是視頻錄音，一個都不會少。為什么？因?yàn)槲覀兡X子一直都有一個錯誤的認(rèn)識，賣高價是經(jīng)銷商的本事，賣低價才是擾亂市場。我曾經(jīng)在《用數(shù)字解放營銷人》中論證過，對于銷售管理者而言，你縱容默許經(jīng)銷商多賣一元錢，企業(yè)的收益就會減少兩元，這個博弈的例子大家有興趣，可以自己去看看。

        第二、局部市場出現(xiàn)低價擾亂市場時，一定是你的價格體系不符合區(qū)域市場的要求，除非賣低價的經(jīng)銷商是在準(zhǔn)備清貨退出經(jīng)銷商體系的人。沒有經(jīng)銷商是不喜歡高利潤的，當(dāng)局部出現(xiàn)低價沖擊市場的情況，要么是競爭對手的壓力，要么是網(wǎng)點(diǎn)管理、渠道管理的布局出現(xiàn)了問題。對于總部的銷售管理人員，走到市場，傾聽市場的聲音才是解決這類問題的關(guān)鍵。

        第三、 對于商家而言，偷偷賣低價是件出力不討好的事情，“賣低價”完全應(yīng)該光明正大地拉著企業(yè)一起干。以量博利，只有廠商合謀才會有利可圖。那種偷偷賣低價，做了好事不留名的行為，或者是低價沖量后，再用銷量脅迫廠家給資源的事情，盡量不要去碰，因?yàn)檫@個世界上沒有永遠(yuǎn)的傻子。

        第四、商家要學(xué)會給自己畫一條最低價的紅線，而不能總是指望廠家“堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)”。經(jīng)銷商一旦錢貨兩訖，商品的所有權(quán)就已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，一味地指望廠家投資源做市場既不現(xiàn)實(shí)，也不聰明。至于低價這條紅線怎么畫，大家可以參看2013版的《用數(shù)字解放營銷人》，或者有機(jī)會在后面的文章再介紹。