記得二十多年以前，就有所謂的專家開始“諄諄教導”我們：你生產一個包，賣10塊錢別人還要和你討價還價；你去古琦專賣店買個包，價格是你的數(shù)千倍，人家還得讓你預約排隊。你知道差別在哪嗎？人家印上“G-U-C-C-I”的標示，身價打著滾得往上翻，沒有品牌，你啥都不是！


        多么刻骨銘心的羞辱，這羞辱，與當年虹口道場赫然矗立的“東亞病夫”牌匾一樣歷歷在目、言猶在耳；這羞辱，直接促成了中國企業(yè)家近二十年品牌觀念的遷移、升級與蛻變；這羞辱，也讓中國的品牌發(fā)展之路，既波瀾壯闊又命運多舛、既應者云集又迷途難返。


        其中代表品牌可以用王老吉做例。王老吉是當年涼茶的老字號，即使在很多解放初期的諜報電影中，都看到王老吉涼茶鋪的身影。加多寶本世紀初成功運作王老吉上市，實現(xiàn)單品銷售過百億，估計僅僅放在當年的涼茶鋪，即使賣個幾輩子都無法賣出這樣的銷售額。但是熟悉涼茶的人都知道，今天王老吉為了適應大眾口味是經過改良的，味偏甜，祛火功能遠不及真宗的涼茶。如今真正接近標準南粵涼茶口味的，可能還是在廣東街頭，以連鎖小店形式發(fā)展的黃振龍涼茶。味略苦但回味悠長，還配有山楂卷給你調味，是真正的清火敗毒佳品。廣東本地人感冒發(fā)燒，都會買上一碗下火。


        完全商業(yè)化運作有一個隱含的邏輯就是對量的追求。批量化和流水線生產，帶來了產能的翻番，而要消化這些翻番的產能，就需要更大面積的消費人群，而被擴大化的消費人群，需求必然出現(xiàn)差異化傾向，為了滿足這種差異化，對產品進行調整和改觀就是一個必然的選擇。導致的一種結果是，曾經原滋原味的產品可能被改得面目全非。


        我們陷入了一個認知誤區(qū)：所謂品牌就是讓更多的人知道TA，而知道的最佳途徑就是使用TA。為了讓更多的人使用TA，產品就開始迎合更多的消費者，然后就沒有然后了。市場經濟中“迎合消費者需求”的定義，在這里被再一次地用偏了，這也是那么多“中華老字號”不再是熟悉的味道的主要原因之一，反過來這也是“中華老字號”后續(xù)乏力的歸因。


        前幾日在朋友圈里無意間聊到國內小眾營銷發(fā)展的話題：為什么中國就沒有小眾營銷運用得可圈可點的企業(yè)？為什么中國的小眾營銷企業(yè)最終都將義無反顧地踏上大眾營銷的路子，如小米的消費人群從“發(fā)燒友”到“泛發(fā)燒友”？為什么國內能夠冒頭的小眾營銷企業(yè)，都是講人文、講情懷的企業(yè)，然后其他企業(yè)一涌而上，個個開始講同樣的人文，同樣的情懷，這樣的小眾依然逃脫不了淹沒在大眾營銷的汪洋大海里，如江小白的草根路線。這些曾經的小眾品牌，顯然沒能跳出同質化的死穴。


        單從營銷手段來論小眾營銷為什么沒有市場，容易陷入“只緣身在此山中”的迷茫，某種程度上，過度營銷可能恰恰是我們今天面對市場化做出的最糟糕選擇。


 


        一、精品經濟發(fā)育不成熟，商品經濟泛濫，導致小眾營銷缺乏必要的產品基礎。


        中國改革開放四十年的時間，從產品角度可以分為三個階段：


        1978年到1992年，產品經濟時代，這個階段計劃經濟仍然有著重大的影響，只要有產品，就必然有需求，供銷社和供銷員都還是令人眼饞的工作；


        1992年到2008年，商品經濟時代，品牌意識凸顯，市場經濟對生活的影響越來越明顯，跑業(yè)務的人成為圓滑世故的代名詞；


        2008年至今，本應該是精品經濟時代，由于2008年的金融危機的泡沫未能完全釋放，產品的升級和換代未能完成，品牌之爭仍然停留在初級的商品階段，這是我們精品經濟未能發(fā)育完全的原因之一。


        正因為整個社會缺乏做精品的意識，我們的關注力仍然停留在如何快速做大做強上，很多企業(yè)骨子里信奉一流的營銷、二流的產品是企業(yè)的制勝之道。不愿意、或者沒有能力將產品做到極致，導致國內缺乏產品驅動型企業(yè)，國內品牌的持續(xù)性自然很難經受住考驗。


 


        二、互聯(lián)網思維強調模式致勝，最后演變?yōu)橥稒C取巧、編故事成為營銷工作的重要組成部分，在很多企業(yè)，產品成為營銷工作關注最少的部分，經典“4P”在很多營銷人的工作范疇里都變成了“3P”。


        2008年以后，由于受金融危機影響，電子商務的早期布局開始進入紅利兌現(xiàn)的階段。很多并不提供產品的企業(yè)，通過IOT鏈接的方式紅極一時，這本也無可厚非，盤活和整合本來就是市場經濟的應有之意。只是那些過去還能悶頭做產品的企業(yè)坐不住了，精品經濟原本就不發(fā)達，現(xiàn)在沒有了他們如琢如磨地研究、精進產品。所有人都想走捷徑、都想一夜爆紅。互聯(lián)網模式讓很多不成熟的線下實體企業(yè)產生了幻覺，也樹立一個極壞的標桿。


 


        三、片面追求市場份額的增長，在民營企業(yè)里非常常見?！疤煜挛涔Γ觳黄啤钡腻e誤認識，無疑為企業(yè)快速做大火上澆油。


        自己做銷售時，實在看不懂為什么有些外企決策層在定年度銷售任務時，看到15%的增長目標后，都會一而再、再而三地要求銷售部門將增長率降下來。在民營企業(yè)里，30%、50%甚至100%以上的增長目標都是屢見不鮮。某些階段性成功的民營企業(yè)或者企業(yè)家，一直宣揚增長速度能夠解決銷售初期的大部分問題的論斷，也為超常規(guī)增長提供了輿論佐證。每個人想的都是怎樣才能高速增長，而不是將自己的產品在自己的用戶市場做到極致。營銷部門沒有人想產品的事，產品部門又離市場太遠，這樣的產品創(chuàng)意，意淫大于剛需。


        今年去湘西，滿眼看到的是已經被完全漢化的湘西苗人的風土人情，他們講漢話、循漢俗、穿漢衣，當?shù)厝朔Q之為熟苗，實在大失所望。而只有走進依然生活在大山深處的湘西苗寨，他們是至今未被漢化的一個族群，保留著原始的苗族風俗?？吹剿麄?，我才確認我是真正來到了湘西苗寨，而不是另一個似曾相識的我們。


        研發(fā)極致的產品，注定是一場孤獨且漫長的旅程，這是很多浮躁的企業(yè)無法享受的境界。


 


        營銷的思維極致是產品，一切生意都要回到生意本身：買者獲取使用價值，賣者獲取價值，無論是傳統(tǒng)思維，還是互聯(lián)網思維。