小眾營(yíng)銷(xiāo)從根子上來(lái)說(shuō)，屬于定位理論的分支，只不過(guò)大多數(shù)人喜歡把市場(chǎng)定位在更多消費(fèi)人群、更大消費(fèi)容量的大眾市場(chǎng)，小眾人群不過(guò)是大眾市場(chǎng)這柄篩子篩出的異類(lèi)分子，他們或被市場(chǎng)滿(mǎn)足，或被市場(chǎng)拋棄，至少近些年、至少在國(guó)內(nèi)，他們屬于命運(yùn)多舛的一類(lèi)。

        隨著上世紀(jì)90年代中期的國(guó)企改制、政企分開(kāi)，傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)、主流企業(yè)強(qiáng)調(diào)做大做強(qiáng)的聲音就一直不絕于耳。即使定位理論在上世紀(jì)末本世紀(jì)初進(jìn)入中國(guó)，TA也是做大做強(qiáng)的一個(gè)工具：先用一個(gè)品類(lèi)或者一個(gè)功效卡位在某個(gè)市場(chǎng)，占領(lǐng)消費(fèi)者心智后，再進(jìn)行相關(guān)品類(lèi)，或者跨品類(lèi)、跨行業(yè)的擴(kuò)張。在中國(guó)，不想做大的企業(yè)不是好企業(yè)，至于做強(qiáng)，做大了難道還能不強(qiáng)嗎？這是中國(guó)人的邏輯。

        在這個(gè)邏輯之下，格力以空調(diào)品類(lèi)進(jìn)行定位，已經(jīng)是卡位在了一個(gè)千億級(jí)的市場(chǎng)。但是空調(diào)市場(chǎng)的成功，仍然無(wú)法滿(mǎn)足格力做大做強(qiáng)的夢(mèng)想，相繼推出了子品牌晶泓冰箱、大松小家電、格力手機(jī)。廣告語(yǔ)從“好空調(diào)，格力造”到“格力，掌握核心科技”，試圖一騎絕塵的格力，已經(jīng)為多元化之路“蓄謀已久”，至于其中滋味，估計(jì)只有董明珠自知冷暖。

        有錢(qián)任性，這是國(guó)內(nèi)企業(yè)從玩壞定位到玩壞小眾營(yíng)銷(xiāo)的原因之一。

        “魅族”和黃章，曾是中國(guó)手機(jī)界最特立獨(dú)行的兩個(gè)符號(hào)。中國(guó)最早玩粉絲的“魅族”，一根筋追求極致產(chǎn)品、敢對(duì)粉絲開(kāi)口罵“不喜歡就滾”的黃章，在中國(guó)智能機(jī)爆發(fā)式增長(zhǎng)，尤其是小米手機(jī)一夜成名的刺激下，終于再也不愿意做個(gè)安安靜靜的美男子。2014年500萬(wàn)部手機(jī)出貨量，2015年手機(jī)出貨目標(biāo)為2000萬(wàn)部，僅憑這個(gè)數(shù)字的變化，黃章的那句“有一點(diǎn)點(diǎn)遺憾，大徹大悟得有點(diǎn)遲”似乎就是在為告別那個(gè)“小而美”的時(shí)代畫(huà)上注腳。

        追求極致的產(chǎn)品思維，曾是小眾營(yíng)銷(xiāo)最具殺傷力的武器。但長(zhǎng)期缺乏見(jiàn)血封喉的產(chǎn)品、或者說(shuō)缺乏引領(lǐng)市場(chǎng)的能力，最后不得不在時(shí)間、市場(chǎng)和資本面前低頭。這是很多小眾營(yíng)銷(xiāo)得其門(mén)而不入的內(nèi)在因素。

        不僅僅是實(shí)體線(xiàn)下的企業(yè)，那些曾經(jīng)因?yàn)椤靶《馈币慌诙t的淘品牌，依然跳不出這個(gè)循環(huán)。以堅(jiān)果電商一戰(zhàn)成名的“三只松鼠”，堅(jiān)果市場(chǎng)才啃得一知半解的時(shí)候，就開(kāi)發(fā)了涉及熟食的松鼠小賤、涉及泡茶類(lèi)的松鼠小美兩個(gè)品牌。只是逛了一圈后，撞得滿(mǎn)頭是包，不得不又關(guān)店整合。

        一頭豬是看，一群豬也是看。既然有了這個(gè)平臺(tái)和通路，往上面添東西就能增加客單價(jià)，這是中國(guó)企業(yè)僅僅將渠道看作是通路，而不是看成舞臺(tái)的根本原因。路，是人都能走；舞臺(tái)，則是要挑觀(guān)眾、挑演員。這也是老外在渠道增量上干不過(guò)國(guó)內(nèi)企業(yè)的又一認(rèn)知差異，只是這種認(rèn)知差異帶來(lái)的禍福，可能最后需要時(shí)間給予評(píng)判。

        所以，在定位理論還是一頓夾生飯的現(xiàn)實(shí)情況下，小眾營(yíng)銷(xiāo)作為定位理論的分支，無(wú)論是實(shí)踐還是理論，在國(guó)內(nèi)發(fā)育得并不成熟。能把大眾市場(chǎng)的定位弄明白的企業(yè)已然不多，更何況要把市場(chǎng)這些邊邊角角、犄角旮旯的需求進(jìn)行二次梳理和整合？

        不得已，我們必須要將小眾營(yíng)銷(xiāo)的概念重新梳理下：小眾營(yíng)銷(xiāo)的“小”，不僅僅是指消費(fèi)的人群數(shù)量少，也應(yīng)包括產(chǎn)品單一和專(zhuān)注，且后者在實(shí)際操作中更具現(xiàn)實(shí)意義。因此，小眾營(yíng)銷(xiāo)分為三類(lèi)：

        一類(lèi)是在滿(mǎn)足基本需求之上，再去滿(mǎn)足小部分人群衍伸出的差異化需求，他們有比較強(qiáng)的付費(fèi)能力，如高端別墅；

        一類(lèi)是只針對(duì)某類(lèi)產(chǎn)品或某個(gè)產(chǎn)品開(kāi)展研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)，將產(chǎn)品做透、做到極致，這類(lèi)市場(chǎng)需求較大，但競(jìng)爭(zhēng)激烈，如前期黃章的“魅族”智能手機(jī)；

        一類(lèi)是滿(mǎn)足大眾人群派生出的一些輕度需求，這些產(chǎn)品他們消費(fèi)頻次低、消費(fèi)單價(jià)少，付費(fèi)意向弱，市場(chǎng)容量小，如堅(jiān)果零食、家庭用的瞬間強(qiáng)力膠。

        對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，開(kāi)展第一類(lèi)小眾營(yíng)銷(xiāo)，尤其是在卡位拓展之時(shí)，這些有較強(qiáng)付費(fèi)能力的重度客戶(hù)一旦達(dá)成拿下，盈利還是相當(dāng)可觀(guān)的。況且這些客戶(hù)數(shù)量少，服務(wù)資源集中，還能提升企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化形象，這類(lèi)市場(chǎng)不缺專(zhuān)業(yè)的服務(wù)商，缺的是持續(xù)開(kāi)發(fā)重度客戶(hù)需求的技巧。

        第二類(lèi)小眾營(yíng)銷(xiāo)，其實(shí)是現(xiàn)在誤解最多的地方。將聚焦產(chǎn)品的方式僅僅看作定位而不是小眾營(yíng)銷(xiāo)的手法之一，導(dǎo)致很多企業(yè)在產(chǎn)品聚焦成功以后，大張旗鼓地進(jìn)行品類(lèi)和品牌擴(kuò)張。更為嚴(yán)重的是，中國(guó)市場(chǎng)的多樣性為企業(yè)的輾轉(zhuǎn)騰挪留下了大量空間，這既為企業(yè)前期的粗放式增長(zhǎng)提供了良好的外部環(huán)境，也為后期持續(xù)的粗放式增長(zhǎng)提供了可能性。企業(yè)既覬覦到嘴的肥肉為什么不吃，又不愿靜下心來(lái)在產(chǎn)品上做到極致，這既是中國(guó)很難有創(chuàng)新式產(chǎn)品，也缺乏百年企業(yè)的原因之一。工匠精神的缺失，將第二類(lèi)小眾營(yíng)銷(xiāo)逼進(jìn)了死胡同。

       第三類(lèi)小眾營(yíng)銷(xiāo)，其實(shí)就是我曾經(jīng)提到的（移動(dòng)）互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的方向。互聯(lián)網(wǎng)不應(yīng)該去服務(wù)那些在線(xiàn)下被服務(wù)得很好的消費(fèi)者，而應(yīng)該是針對(duì)那些未被滿(mǎn)足的消費(fèi)者。那些因?yàn)槌杀竞褪找鏌o(wú)法平衡的消費(fèi)人群，可以利用（移動(dòng)）互聯(lián)網(wǎng)低成本交易的優(yōu)勢(shì)，為其提供服務(wù)和消費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)盈利。輕度需求的小眾市場(chǎng)，是電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的主要方向。

        要把小眾營(yíng)銷(xiāo)做好，本質(zhì)上先要把定位理論吃透。那些得隴望蜀、這山望著那山高的企業(yè)，如果只是折損了費(fèi)用投入，權(quán)只當(dāng)交了點(diǎn)學(xué)費(fèi)；如果折損的是時(shí)間價(jià)值和消費(fèi)者心智，這就恐怕就是要留級(jí)重修學(xué)分的問(wèn)題了！