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謝良鴻:效益見(jiàn)高下,提高運(yùn)營(yíng)效率是關(guān)鍵
2016-01-20 3564

效益見(jiàn)高下,提高運(yùn)營(yíng)效率是關(guān)鍵

毛大慶離職時(shí)曾透露,北京萬(wàn)科人員多、效率低,他并不滿意。其實(shí),分析各家上市房企年報(bào)不難發(fā)現(xiàn),有的企業(yè)人均銷(xiāo)售額能達(dá)到1000萬(wàn)元以上,而有的企業(yè)還不到200萬(wàn)元;有的企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率能達(dá)到0.8,而有的企業(yè)不及0.2;有的企業(yè)的三項(xiàng)費(fèi)用率不到5%,而有的企業(yè)卻超過(guò)10%。年年講效率,卻沒(méi)有多少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己企業(yè)的效率感到滿意。那么,房企該如何提高運(yùn)營(yíng)效率呢?

效率分化之大實(shí)在驚人

首先定義一下本文所說(shuō)的效率。通常,效率有廣義、狹義之別。廣義上的效率,包括效益。鑒于在研評(píng)10、11中已分析了房企利潤(rùn)率情況,在此僅說(shuō)說(shuō)狹義上,也是大家日常所指的效率,即開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)效率。

2014房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)型期,去化率低、存貨高等現(xiàn)象日益明顯,在此情況下房企的開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)效率受到嚴(yán)重影響,從而導(dǎo)致房企運(yùn)營(yíng)效率下降;與此同時(shí),部分房企運(yùn)營(yíng)效率又表現(xiàn)的很出色。見(jiàn)圖表13.1。截至4月23日,蘭德咨詢(xún)統(tǒng)計(jì),157家上市房企中開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)效率分化之大實(shí)在驚人。其中,存貨周轉(zhuǎn)率超過(guò)0.3(次)的房企有84家,如當(dāng)代置業(yè)0.78、中海地產(chǎn)0.61和華潤(rùn)0.53等,占比達(dá)到53.5%;0.2-0.3(次)企業(yè)33家,如華僑城0.29、金科0.25和首開(kāi)0.21等,占比達(dá)21%;0.2以下的房企有40家,如泰禾0.15、恒盛0.15、京投銀泰0.12和泛??毓?.08等,占比25.5%。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與之類(lèi)似,其中大于0.3(次)的占比達(dá)20.3%,0.2-0.3的占比達(dá)38.2%,0.2以下的占比41.4%。

圖表13.1 157家上市房企2014年運(yùn)營(yíng)效率占比情況(單位:次)

存貨周轉(zhuǎn)率

>1

0.6-1

0.4-0.6

0.3-0.4

0.2-0.3

0-0.2

7.0%

8.3%

19.7%

18.5%

21.0%

25.5%

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

>0.5

0.4-0.5

0.3-0.4

0.2-0.3

0.1-0.2

0-0.1

1.9%

2.5%

15.9%

38.2%

26.1%

15.3%

 

對(duì)于典型企業(yè)對(duì)比來(lái)看,隨著房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)走低,典型房企運(yùn)營(yíng)效率同樣分化嚴(yán)重,對(duì)比來(lái)看依然存在很大差距。例如碧桂園和合生創(chuàng)展,2014年碧桂園資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為0.32(次),遠(yuǎn)高于合生創(chuàng)展0.12;碧桂園存貨周轉(zhuǎn)率逐年下降至0.64,但仍然是合生創(chuàng)展0.22的近三倍。見(jiàn)圖表13.2。

分析標(biāo)桿房企的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)顯示,萬(wàn)科2014年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為0.3(次),存貨周轉(zhuǎn)率為0.32,三項(xiàng)費(fèi)用率為6.19%,依然保持著較高的運(yùn)營(yíng)效率;再把時(shí)間軸拉長(zhǎng),萬(wàn)科2010-2014年存貨周轉(zhuǎn)率分別為0.29、0.28、0.31、0.32和0.30,存貨周轉(zhuǎn)率分為0.27、0.25、0.28、0.32和0.32,三項(xiàng)費(fèi)用率分別為8.73、7.86、6.4、5.73和6.19,萬(wàn)科運(yùn)營(yíng)效率在行業(yè)形勢(shì)不好的情況下依然保持較高水平。

值得注意的是,2015年一季度房企運(yùn)營(yíng)效率出現(xiàn)進(jìn)一步分化,且趨勢(shì)更加明顯。其中,萬(wàn)達(dá)商業(yè)一季度銷(xiāo)售額166.9億元,同比增長(zhǎng)21%;恒大305.4億元,同比增長(zhǎng)0.1%;融創(chuàng)144.7億元,同比增長(zhǎng)5.7%。相反的萬(wàn)科銷(xiāo)售額460.6億元,同比下降15%;中海326.7億元,同比下降7.0%;保利195.1億元,同比下降30.52%;碧桂園177.3億元,同比下降44.32%。

根據(jù)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和房企特點(diǎn),衡量效率高低的指標(biāo)有多個(gè),主要有總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及單項(xiàng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,包括存量資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率資金周轉(zhuǎn)率等。另外,因?yàn)槿藛T銷(xiāo)售額、人均創(chuàng)利、三項(xiàng)費(fèi)用率等也在不同方面反映出企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的高低。

對(duì)房企業(yè)績(jī)指標(biāo),特別是衍生指標(biāo)的對(duì)比分析,是蘭德咨詢(xún)的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)。我們的推算和統(tǒng)計(jì)顯示,幾乎每項(xiàng)效率類(lèi)指標(biāo)表現(xiàn),不同企業(yè)高低相差都在兩倍以上。茲以旭輝和魯能控股的廣宇發(fā)展對(duì)比為例。據(jù)年報(bào)數(shù)據(jù)計(jì)算,2014年旭輝的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資金周轉(zhuǎn)率分別是0.37、1.06和1.53;廣宇發(fā)展分別是0.29,0.27和0.87,旭輝明顯高于后者。不同規(guī)模的典型房企效率類(lèi)指標(biāo)表現(xiàn)詳見(jiàn)圖表13.3。

圖表13.3 不同梯隊(duì)房企運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)售指標(biāo)對(duì)比情況

效率指標(biāo)

千億級(jí)

300-1000億級(jí)

100-300億級(jí)

30-100億級(jí)

萬(wàn)科

碧桂園

金地

招商

旭輝

越秀

大名城

泛海

控股

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率/

0.30

0.32

0.37

0.30

0.37

0.17

0.29

0.11

存貨周轉(zhuǎn)率/

0.32

0.64

0.42

0.30

1.06

0.35

0.25

0.08

資金周轉(zhuǎn)率/

1.26

2.51

0.89

0.80

1.53

0.51

0.56

0.26

人員銷(xiāo)售額/萬(wàn)元

529.26

190.55

348.02

305.32

504.76

329.06

483.53

155.41

人均創(chuàng)利/萬(wàn)元

38.63

15.77

28.37

25.50

44.31

36.94

28.88

24.77

三項(xiàng)費(fèi)用率/%

6.19

9.12

4.96

5.2

7.63

12.41

9.72

25.00

 

雖說(shuō)效率不是決定回報(bào)率或收益率高低的唯一原因,但肯定是主因之一。研評(píng)4已闡釋過(guò)房企的核心要義模型M=S×f,其中收益率f是利潤(rùn)率、周轉(zhuǎn)率和杠桿率(權(quán)益乘數(shù))“三率”連乘的結(jié)果,即f=f1×f2×f3。效率高低對(duì)收益率f的影響在于,如果效率低下,即便是開(kāi)發(fā)成本和人均薪資一樣,資金成本、管理費(fèi)用等也會(huì)更高,從而導(dǎo)致利潤(rùn)率f1較低。相對(duì)而言,效率低對(duì)周轉(zhuǎn)率f2的影響最大,這是效率的本身含義決定的。另外,如果效率低,前期的股東資本金投入通常會(huì)更多,所以杠桿率f3也會(huì)下降?!叭省边B乘的話,如果效率不同,即使地價(jià)相同,最終收益率可能會(huì)相差一倍以上?!叭省睂?duì)收益率的累積影響模擬詳見(jiàn)圖表13.4

這正是近年來(lái)快速周轉(zhuǎn)成為主流開(kāi)發(fā)模式的根本原因?;谛实谋疽?,可以說(shuō)快速周轉(zhuǎn)就是“高效”之意。

如何提高運(yùn)營(yíng)效率

房企要提高運(yùn)營(yíng)效率,首先要先弄清楚自己企業(yè)的效率到底如何,然后再確定要“提高”到什么程度。除按公式計(jì)算各效率類(lèi)指標(biāo)數(shù)值外,推薦企業(yè)用我們地產(chǎn)測(cè)評(píng)APP中的運(yùn)營(yíng)效率測(cè)評(píng),以便摸清底數(shù)和設(shè)定可行的目標(biāo)值。

以總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為例。假設(shè)公司的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率去年是0.25,計(jì)劃到2017年提高到0.3以上。為了保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo),接下來(lái),還要層層分解目標(biāo)。但如果只分解到并設(shè)定為KPI,比如“從拿地到開(kāi)工5個(gè)月”,大量事實(shí)證明,很多工作還是經(jīng)常拖拖拉拉,效率未見(jiàn)明顯提高。我們的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn),以及萬(wàn)達(dá)、恒大、龍湖等的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐是,只有把目標(biāo)詳細(xì)分解到每項(xiàng)工作——明確每項(xiàng)工作的節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)——才可能最大程度地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。比如,“從拿地到開(kāi)工5個(gè)月”作為一級(jí)節(jié)點(diǎn),期間的一項(xiàng)工作“從方案到施工圖”是二級(jí)或三級(jí)節(jié)點(diǎn)(不同企業(yè)的節(jié)點(diǎn)劃分不同),假設(shè)此前該類(lèi)項(xiàng)目的該項(xiàng)工作約用時(shí)60天,假設(shè)今后設(shè)定為45天——那么,45天就是分解目標(biāo)——只有這樣分解,才能保證實(shí)現(xiàn)“從拿地到開(kāi)工5個(gè)月”,進(jìn)而才能保證“九個(gè)月開(kāi)盤(pán)”,進(jìn)而才能保證“股東資本金回收時(shí)間15個(gè)月”,進(jìn)而才能保證為實(shí)現(xiàn)公司周轉(zhuǎn)率目標(biāo),確保完成本項(xiàng)目所肩負(fù)的目標(biāo)。這就是運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的“雙向邏輯”。

為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo),除了層層分解目標(biāo)外,還要采取一系列措施。具體來(lái)說(shuō),要提高運(yùn)營(yíng)效率,需要參與戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)一體化解決方案:在戰(zhàn)略上,推行高效運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略,并優(yōu)選輕資產(chǎn)、堅(jiān)定高周轉(zhuǎn)模式,目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)高收益、高價(jià)值的快速增長(zhǎng);在運(yùn)營(yíng)上,追求快速、高效,力求更高、更快;在產(chǎn)品上,一方面要加強(qiáng)創(chuàng)新,同時(shí)要大力推行系列化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品線開(kāi)發(fā),以從根本上加快周轉(zhuǎn)、減低成本、提高收益,這也是預(yù)防高庫(kù)存的關(guān)鍵所在;在管治上,追求組織扁平化、流程精益化和團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)化,并嚴(yán)格考評(píng)和獎(jiǎng)懲。

在研評(píng)6中,我們建議房企轉(zhuǎn)向“新三高一輕”模式(高周轉(zhuǎn)、高收益、高價(jià)值、輕資產(chǎn)),還明確提出了提高效率要做到“四化”:產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、流程精益化、團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)化和考評(píng)嚴(yán)格化(推薦再讀)。道理和措施都很簡(jiǎn)單,但問(wèn)題是,為什么有些企業(yè)的效率還是不高呢?最近我們承接了一家曾委托過(guò)其他機(jī)構(gòu)做過(guò)運(yùn)營(yíng)管理咨詢(xún)的企業(yè)的二次咨詢(xún)工作。結(jié)合該企業(yè)的情況,我們分析原因有三。一是缺乏產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的強(qiáng)有力支撐。例如從方案到施工圖,如果產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化率達(dá)到40%,基本上能在45天內(nèi)完成。反之,即使企業(yè)借鑒了標(biāo)桿企業(yè)的流程,因?yàn)闆](méi)有標(biāo)準(zhǔn)化支撐,也不可能做到標(biāo)桿企業(yè)45天內(nèi)完成。第二,團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力肯定也是主因之一。二三線城市的企業(yè),人才聚集力是不可能比得過(guò)萬(wàn)科、中海的,即使用了標(biāo)桿企業(yè)的制度流程,又能如何?第三,可能具體措施看似正確,但不符合企業(yè)的實(shí)際情況,也就是所謂“正確的錯(cuò)誤”。

如果企業(yè)在戰(zhàn)略、產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力上難以快速、根本地轉(zhuǎn)變,比如一些中小房企,又該如何快速提高運(yùn)營(yíng)效率呢?根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn),建議企業(yè)在內(nèi)部管治上適當(dāng)下點(diǎn)兒“猛藥”,力爭(zhēng)盡快做到組織扁平化、流程精益化、考評(píng)嚴(yán)格化,還要輔以管理信息化等工具和手段。

特別強(qiáng)調(diào)的是,不同企業(yè)實(shí)際情況不同,目標(biāo)和具體措施也不同。例如,我們?yōu)槭裁刺岬降哪羌移髽I(yè)就量身定做了“5+2”策略?!?”是指標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線開(kāi)發(fā)策略,供應(yīng)商招采戰(zhàn)略化策略,流程關(guān)鍵點(diǎn)前置策略,成果模板化策略,分步分項(xiàng)工作的人員配置、人日數(shù)量、項(xiàng)目評(píng)估統(tǒng)一化策略?!?”是指“會(huì)議決策地圖化策略”和“辦公與溝通信息化策略”。7個(gè)策略基本上是“QTCPA模型”(圖表13.5)的量身定做和延展

另一層面上講,提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率,除上述內(nèi)容外還包括計(jì)劃管理、運(yùn)營(yíng)管理、績(jī)效管理等。研評(píng)9提到,提高運(yùn)營(yíng)效率還需提高企業(yè)資金池、計(jì)劃預(yù)算和現(xiàn)金流管理水平,在此基礎(chǔ)上打出一系列“組合拳”,不斷提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率,確保企業(yè)正常、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

與利潤(rùn)率一樣,效率高低也與企業(yè)規(guī)模大小無(wú)關(guān),而且因?yàn)榇蠓科蟾菀谆忌稀按笃髽I(yè)病”,所以效率可能更低。也因此,中小房企可以不與大房企比規(guī)模,但完全可以比效率,比利潤(rùn)率,比收益率。其實(shí),做個(gè)效率高、收益好的中小企業(yè)也不錯(cuò)。

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