效益見高下，提高運(yùn)營效率是關(guān)鍵

毛大慶離職時(shí)曾透露，北京萬科人員多、效率低，他并不滿意。其實(shí)，分析各家上市房企年報(bào)不難發(fā)現(xiàn)，有的企業(yè)人均銷售額能達(dá)到1000萬元以上，而有的企業(yè)還不到200萬元；有的企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率能達(dá)到0.8，而有的企業(yè)不及0.2；有的企業(yè)的三項(xiàng)費(fèi)用率不到5%，而有的企業(yè)卻超過10%。年年講效率，卻沒有多少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對自己企業(yè)的效率感到滿意。那么，房企該如何提高運(yùn)營效率呢？

效率分化之大實(shí)在驚人

首先定義一下本文所說的效率。通常，效率有廣義、狹義之別。廣義上的效率，包括效益。鑒于在研評10、11中已分析了房企利潤率情況，在此僅說說狹義上，也是大家日常所指的效率，即開發(fā)運(yùn)營效率。

2014年房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)型期，去化率低、存貨高等現(xiàn)象日益明顯，在此情況下房企的開發(fā)運(yùn)營效率受到嚴(yán)重影響，從而導(dǎo)致房企運(yùn)營效率下降；與此同時(shí)，部分房企運(yùn)營效率又表現(xiàn)的很出色。見圖表13.1。截至4月23日，蘭德咨詢統(tǒng)計(jì)，157家上市房企中開發(fā)運(yùn)營效率分化之大實(shí)在驚人。其中，存貨周轉(zhuǎn)率超過0.3（次）的房企有84家，如當(dāng)代置業(yè)0.78、中海地產(chǎn)0.61和華潤0.53等，占比達(dá)到53.5%；0.2-0.3（次）企業(yè)33家，如華僑城0.29、金科0.25和首開0.21等，占比達(dá)21%；0.2以下的房企有40家，如泰禾0.15、恒盛0.15、京投銀泰0.12和泛?？毓?.08等，占比25.5%。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與之類似，其中大于0.3（次）的占比達(dá)20.3%，0.2-0.3的占比達(dá)38.2%，0.2以下的占比41.4%。

對于典型企業(yè)對比來看，隨著房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)走低，典型房企運(yùn)營效率同樣分化嚴(yán)重，對比來看依然存在很大差距。例如碧桂園和合生創(chuàng)展，2014年碧桂園資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為0.32（次），遠(yuǎn)高于合生創(chuàng)展0.12；碧桂園存貨周轉(zhuǎn)率逐年下降至0.64，但仍然是合生創(chuàng)展0.22的近三倍。見圖表13.2。

分析標(biāo)桿房企的運(yùn)營指標(biāo)顯示，萬科2014年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為0.3（次），存貨周轉(zhuǎn)率為0.32，三項(xiàng)費(fèi)用率為6.19%，依然保持著較高的運(yùn)營效率；再把時(shí)間軸拉長，萬科2010-2014年存貨周轉(zhuǎn)率分別為0.29、0.28、0.31、0.32和0.30，存貨周轉(zhuǎn)率分為0.27、0.25、0.28、0.32和0.32，三項(xiàng)費(fèi)用率分別為8.73、7.86、6.4、5.73和6.19，萬科運(yùn)營效率在行業(yè)形勢不好的情況下依然保持較高水平。

值得注意的是，2015年一季度房企運(yùn)營效率出現(xiàn)進(jìn)一步分化，且趨勢更加明顯。其中，萬達(dá)商業(yè)一季度銷售額166.9億元，同比增長21%；恒大305.4億元，同比增長0.1%；融創(chuàng)144.7億元，同比增長5.7%。相反的萬科銷售額460.6億元，同比下降15%；中海326.7億元，同比下降7.0%；保利195.1億元，同比下降30.52%；碧桂園177.3億元，同比下降44.32%。

根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)和房企特點(diǎn)，衡量效率高低的指標(biāo)有多個(gè)，主要有總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及單項(xiàng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，包括存量資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率資金周轉(zhuǎn)率等。另外，因?yàn)槿藛T銷售額、人均創(chuàng)利、三項(xiàng)費(fèi)用率等也在不同方面反映出企業(yè)運(yùn)營效率的高低。

對房企業(yè)績指標(biāo)，特別是衍生指標(biāo)的對比分析，是蘭德咨詢的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)。我們的推算和統(tǒng)計(jì)顯示，幾乎每項(xiàng)效率類指標(biāo)表現(xiàn)，不同企業(yè)高低相差都在兩倍以上。茲以旭輝和魯能控股的廣宇發(fā)展對比為例。據(jù)年報(bào)數(shù)據(jù)計(jì)算，2014年旭輝的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資金周轉(zhuǎn)率分別是0.37、1.06和1.53；廣宇發(fā)展分別是0.29，0.27和0.87，旭輝明顯高于后者。不同規(guī)模的典型房企效率類指標(biāo)表現(xiàn)詳見圖表13.3。

雖說效率不是決定回報(bào)率或收益率高低的唯一原因，但肯定是主因之一。研評4已闡釋過房企的核心要義模型M=S×f，其中收益率f是利潤率、周轉(zhuǎn)率和杠桿率（權(quán)益乘數(shù)）“三率”連乘的結(jié)果，即f=f1×f2×f3。效率高低對收益率f的影響在于，如果效率低下，即便是開發(fā)成本和人均薪資一樣，資金成本、管理費(fèi)用等也會更高，從而導(dǎo)致利潤率f1較低。相對而言，效率低對周轉(zhuǎn)率f2的影響最大，這是效率的本身含義決定的。另外，如果效率低，前期的股東資本金投入通常會更多，所以杠桿率f3也會下降?！叭省边B乘的話，如果效率不同，即使地價(jià)相同，最終收益率可能會相差一倍以上?！叭省睂κ找媛实睦鄯e影響模擬詳見圖表13.4

這正是近年來快速周轉(zhuǎn)成為主流開發(fā)模式的根本原因?；谛实谋疽?，可以說快速周轉(zhuǎn)就是“高效”之意。

如何提高運(yùn)營效率

房企要提高運(yùn)營效率，首先要先弄清楚自己企業(yè)的效率到底如何，然后再確定要“提高”到什么程度。除按公式計(jì)算各效率類指標(biāo)數(shù)值外，推薦企業(yè)用我們地產(chǎn)測評APP中的運(yùn)營效率測評，以便摸清底數(shù)和設(shè)定可行的目標(biāo)值。

以總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為例。假設(shè)公司的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率去年是0.25，計(jì)劃到2017年提高到0.3以上。為了保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，接下來，還要層層分解目標(biāo)。但如果只分解到并設(shè)定為KPI，比如“從拿地到開工5個(gè)月”，大量事實(shí)證明，很多工作還是經(jīng)常拖拖拉拉，效率未見明顯提高。我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)，以及萬達(dá)、恒大、龍湖等的運(yùn)營實(shí)踐是，只有把目標(biāo)詳細(xì)分解到每項(xiàng)工作——明確每項(xiàng)工作的節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、績效標(biāo)準(zhǔn)——才可能最大程度地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。比如，“從拿地到開工5個(gè)月”作為一級節(jié)點(diǎn)，期間的一項(xiàng)工作“從方案到施工圖”是二級或三級節(jié)點(diǎn)（不同企業(yè)的節(jié)點(diǎn)劃分不同），假設(shè)此前該類項(xiàng)目的該項(xiàng)工作約用時(shí)60天，假設(shè)今后設(shè)定為45天——那么，45天就是分解目標(biāo)——只有這樣分解，才能保證實(shí)現(xiàn)“從拿地到開工5個(gè)月”，進(jìn)而才能保證“九個(gè)月開盤”，進(jìn)而才能保證“股東資本金回收時(shí)間15個(gè)月”，進(jìn)而才能保證為實(shí)現(xiàn)公司周轉(zhuǎn)率目標(biāo)，確保完成本項(xiàng)目所肩負(fù)的目標(biāo)。這就是運(yùn)營目標(biāo)的“雙向邏輯”。

為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，除了層層分解目標(biāo)外，還要采取一系列措施。具體來說，要提高運(yùn)營效率，需要參與戰(zhàn)略與運(yùn)營一體化解決方案：在戰(zhàn)略上，推行高效運(yùn)營戰(zhàn)略，并優(yōu)選輕資產(chǎn)、堅(jiān)定高周轉(zhuǎn)模式，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)高收益、高價(jià)值的快速增長；在運(yùn)營上，追求快速、高效，力求更高、更快；在產(chǎn)品上，一方面要加強(qiáng)創(chuàng)新，同時(shí)要大力推行系列化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品線開發(fā)，以從根本上加快周轉(zhuǎn)、減低成本、提高收益，這也是預(yù)防高庫存的關(guān)鍵所在；在管治上，追求組織扁平化、流程精益化和團(tuán)隊(duì)專業(yè)化，并嚴(yán)格考評和獎懲。

在研評6中，我們建議房企轉(zhuǎn)向“新三高一輕”模式（高周轉(zhuǎn)、高收益、高價(jià)值、輕資產(chǎn)），還明確提出了提高效率要做到“四化”：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、流程精益化、團(tuán)隊(duì)專業(yè)化和考評嚴(yán)格化（推薦再讀）。道理和措施都很簡單，但問題是，為什么有些企業(yè)的效率還是不高呢？最近我們承接了一家曾委托過其他機(jī)構(gòu)做過運(yùn)營管理咨詢的企業(yè)的二次咨詢工作。結(jié)合該企業(yè)的情況，我們分析原因有三。一是缺乏產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的強(qiáng)有力支撐。例如從方案到施工圖，如果產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化率達(dá)到40%，基本上能在45天內(nèi)完成。反之，即使企業(yè)借鑒了標(biāo)桿企業(yè)的流程，因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)化支撐，也不可能做到標(biāo)桿企業(yè)45天內(nèi)完成。第二，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力肯定也是主因之一。二三線城市的企業(yè)，人才聚集力是不可能比得過萬科、中海的，即使用了標(biāo)桿企業(yè)的制度流程，又能如何？第三，可能具體措施看似正確，但不符合企業(yè)的實(shí)際情況，也就是所謂“正確的錯(cuò)誤”。

如果企業(yè)在戰(zhàn)略、產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力上難以快速、根本地轉(zhuǎn)變，比如一些中小房企，又該如何快速提高運(yùn)營效率呢？根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，建議企業(yè)在內(nèi)部管治上適當(dāng)下點(diǎn)兒“猛藥”，力爭盡快做到組織扁平化、流程精益化、考評嚴(yán)格化，還要輔以管理信息化等工具和手段。

特別強(qiáng)調(diào)的是，不同企業(yè)實(shí)際情況不同，目標(biāo)和具體措施也不同。例如，我們?yōu)槭裁刺岬降哪羌移髽I(yè)就量身定做了“5+2”策略。“5”是指標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線開發(fā)策略，供應(yīng)商招采戰(zhàn)略化策略，流程關(guān)鍵點(diǎn)前置策略，成果模板化策略，分步分項(xiàng)工作的人員配置、人日數(shù)量、項(xiàng)目評估統(tǒng)一化策略?！?”是指“會議決策地圖化策略”和“辦公與溝通信息化策略”。7個(gè)策略基本上是“QTCPA模型”（圖表13.5）的量身定做和延展

另一層面上講，提高企業(yè)運(yùn)營效率，除上述內(nèi)容外還包括計(jì)劃管理、運(yùn)營管理、績效管理等。研評9提到，提高運(yùn)營效率還需提高企業(yè)資金池、計(jì)劃預(yù)算和現(xiàn)金流管理水平，在此基礎(chǔ)上打出一系列“組合拳”，不斷提高企業(yè)運(yùn)營效率，確保企業(yè)正常、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

與利潤率一樣，效率高低也與企業(yè)規(guī)模大小無關(guān)，而且因?yàn)榇蠓科蟾菀谆忌稀按笃髽I(yè)病”，所以效率可能更低。也因此，中小房企可以不與大房企比規(guī)模，但完全可以比效率，比利潤率，比收益率。其實(shí)，做個(gè)效率高、收益好的中小企業(yè)也不錯(cuò)。