在前面的文章中，我給大家詳細介紹了知識管理的價值；介紹了如何通過“知識創(chuàng)新螺旋”提升組織能力。今天跟大家談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)該如何制定知識管理戰(zhàn)略。

還是老樣子，先聽我講故事。

前幾天的事兒。我有個快遞，送來的時候，家里剛好沒人?？爝f員打電話給我，我讓他送到小區(qū)的物業(yè)服務(wù)大廳，物業(yè)公司給小區(qū)業(yè)主提供快遞代收服務(wù)?？爝f員問我物業(yè)服務(wù)大廳在哪里，我告訴他地址，然而他說“送不了”。因為物業(yè)服務(wù)大廳在另一個樓里，那個樓與我住的樓中間隔一條馬路，而路的那邊不歸他管，歸另一分公司管。從我家到物業(yè)服務(wù)大廳距離不到30米?？爝f員問我怎么辦，我說這是你們快遞公司制造的問題，理應(yīng)由你們自己解決。

從網(wǎng)上的“物流信息”里我看到，快遞員回到公司，對我的貨辦理了退貨手續(xù)，退回到上一級網(wǎng)點，然后對送貨地址做了變更，我的貨改由另一分公司進行派送。兩天后我的貨被送到了物業(yè)服務(wù)大廳。

快遞公司的管理者們應(yīng)該能算清楚，快遞員多走幾步路“跨區(qū)”送一次貨的成本要遠遠低于辦理退貨手續(xù)再加上“再次派送”的成本。管理者在制定制度時，不會想到這些“特殊情況”。問題在于，當(dāng)這些“特殊情況”出現(xiàn)時應(yīng)該怎么做呢？

在這個案例中，快遞員嚴(yán)格執(zhí)行了公司的制度，是個好同志。但他卻沒能給客戶提供好的服務(wù)。他拖延了送貨時間，也增加了公司的運營成本。

再講的故事，2013年春晚上有個小品《你攤上事兒了》。講一個公司老板因沒帶證件，被保安拒之門外，不能進入寫字樓。他打電話找到保安班長，保安班長認識老板，所以讓保安放老板進樓。

在這個故事里，老板、保安、班長，三個人都沒有遵守“憑證進樓”的制度。

老板認為自己是業(yè)主，出錢雇保安看門，最后自己卻不能進樓。這不合理，所以當(dāng)然不會接受。深入分析一下，老板的想法是有道理的。本質(zhì)上，保安的工作應(yīng)該是讓“業(yè)主”進樓，而不是讓“有證的人”進樓?！皯{證進樓”只是實現(xiàn)這一目標(biāo)的一種方法。

保安班長作為制度的執(zhí)行者，本應(yīng)捍衛(wèi)制度的嚴(yán)肅性，卻帶頭違反制度。但這樣的人在中國是最“吃的開”的。他通過自己努力，記住了每一位業(yè)主，所以他不需要看證件。他雖然沒有遵守制度，卻做到了“只讓業(yè)主進樓”這一服務(wù)初衷。他很好的協(xié)調(diào)了各方面的關(guān)系，不但業(yè)主滿意，他的領(lǐng)導(dǎo)也滿意。所以才會讓他當(dāng)班長。這樣的人在中國是非常受歡迎的。

保安本是 “堅持原則、遵守制度”的好同志，最后卻屈服于班長的權(quán)力，放棄了原則。這樣的人在中國是最“吃不開”的。兩頭不討好，業(yè)主不滿意，領(lǐng)導(dǎo)更不滿意。領(lǐng)導(dǎo)會用“制度是死的，人是活的”這樣的話來批評他。慢慢的，他學(xué)會了“中國式管理”。

上面這兩個案例在中國企業(yè)里隨處可見。問題到底出在哪里呢？

問題在于制度不應(yīng)該是“一成不變”的，而應(yīng)該是“不斷完善”的。制度在制定的時候，不可能想到各種“特殊情況”，所以就需要不停的修改和完善?？爝f員應(yīng)該將問題反應(yīng)給管理者，重新修定制度，調(diào)整區(qū)域劃界,將整個小區(qū)劃歸一個分公司管理。大樓的保安們應(yīng)該將問題反應(yīng)到管理者那里，在“憑證進樓”的制度里再加一條，沒帶證件的業(yè)主，登記進樓；或者由保安調(diào)取計算機內(nèi)的資料，確認業(yè)主身份后進樓。

總之，人是活的，總能想出辦法解決各種“特殊情況”帶來的問題。其實按照概率，一定會有一定數(shù)量的業(yè)主出現(xiàn)沒帶證件的情況，所以制定制度時本來就應(yīng)該考慮到這個問題。

保安本是好同志，卻不受歡迎。這是一種價值觀的扭曲，而造成這個問題的原因是他嚴(yán)格執(zhí)行了一個有缺陷的制度。他成為這個不完善制度的“替罪羊”。

現(xiàn)在很多企業(yè)在談“管理創(chuàng)新”。不斷優(yōu)化管理制度和業(yè)務(wù)流程，不就是管理創(chuàng)新嗎？

前幾期文章里，我舉了很多企業(yè)創(chuàng)新的例子，包括產(chǎn)品創(chuàng)新，也包括管理創(chuàng)新。創(chuàng)新不都是“轟轟烈烈”的事情，更多時候是“一點一滴”優(yōu)化和完善的過程。而要管理好這個過程，就需要做“知識管理”。就是通過建立知識創(chuàng)新的螺旋，讓組織能力不斷的“螺旋式上升”。通過知識創(chuàng)新提升組織能力，進而為企業(yè)創(chuàng)造價值，這就是“知識經(jīng)營”。

正如我前篇文章所說，企業(yè)管理中很多問題被認為是執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通、心態(tài)、責(zé)任心等方面的問題，但真正的原因是創(chuàng)新能力不夠，是知識管理問題。

我的一個朋友是心理醫(yī)生，給一家大型銀行提供服務(wù)。銀行的柜臺業(yè)務(wù)員經(jīng)常被客戶罵，被罵后當(dāng)然心情不好，就需要找心理醫(yī)生。我經(jīng)常跟他開玩笑說，如果企業(yè)把知識管理搞好點兒，就不需要心理醫(yī)生了。我說，你見過海底撈的員工或者是迪斯尼樂園的員工被客人罵嗎？

海底撈大家都知道，我來說說迪斯尼。在迪斯尼樂園里，服務(wù)員跟孩子講話時，要先蹲下來，視線要跟孩子處于同一水平，然后面帶微笑使用標(biāo)準(zhǔn)語言跟孩子講話；服務(wù)員都受過培訓(xùn)，會使用任何一款相機，可以幫助任何游客拍照；任何一位服務(wù)員都可以幫助母親給孩子換尿布；服務(wù)員會主動發(fā)現(xiàn)與大人失散的孩子，并將其送到公園管理處，而不需要“廣播找人”。

當(dāng)你把服務(wù)做到這個程度，誰還有理由罵你？

我們不能要求員工“用心工作”，而是應(yīng)該要求管理者們用心設(shè)計管理制度和業(yè)務(wù)流程。被罵的服務(wù)員其實是不完善制度的“替罪羊”。

我們都不是神，不可能一次就設(shè)計出最好的方案，但我們可以通過創(chuàng)新，不停的優(yōu)化和完善，這就是管理創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新也同樣如此。

無論是迪斯尼還是海底撈，最初都不是現(xiàn)在的樣子，都是通過不斷的“螺旋式上升”才達到今天的水平。同樣，在技術(shù)創(chuàng)新方面，無論是日本電器還是美國航空，也都有一個不斷“螺旋式上升”的過程。

道理講清楚了，現(xiàn)在我們來談?wù)勂髽I(yè)的知識管理戰(zhàn)略。

首先，要看看企業(yè)戰(zhàn)略是什么，然后用知識管理實現(xiàn)戰(zhàn)略。簡單的說，就是要想實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，需要提升企業(yè)哪方面的能力，然后就用知識管理來提升這方面的能力。

如果企業(yè)的戰(zhàn)略是“提升產(chǎn)品研發(fā)能力”，那應(yīng)該制定什么樣的知識管理戰(zhàn)略呢？

提升產(chǎn)品的研發(fā)能力當(dāng)然離不開“人、財、物”方面的支持。要有一支研發(fā)隊伍；要有研發(fā)經(jīng)費；要有實驗室、實驗設(shè)備等等。這些問題不是知識管理的事情，人的問題找“人事”，錢的問題找“財務(wù)”，物的問題找“行政”。當(dāng)“人財物”的條件都具備了，是否就有足夠的產(chǎn)品研發(fā)能力了呢？當(dāng)然不會，這回需要知識管理了。

“提升產(chǎn)品研發(fā)能力”可以再具體細化成：加快研發(fā)速度、降低研發(fā)成本、提升研發(fā)人員能力等內(nèi)容。

1、加快研發(fā)速度

加快研發(fā)速度最好的辦法是“異步開發(fā)”。就是將產(chǎn)品研發(fā)過程需要的技術(shù)提前準(zhǔn)備好，需要時，拿來就用。簡單的說就是不能等到要研發(fā)汽車時，才開始研發(fā)發(fā)動機。而是應(yīng)該將研發(fā)汽車需要的技術(shù)提前準(zhǔn)備好。這需要建立一套好的項目管理流程，還需要建立研發(fā)成果共用模塊庫（CBB：Common Building Blocks）。這樣不但可以提升速度，還可以避免重復(fù)開發(fā)。

這方面最好的解決方案當(dāng)數(shù)IBM的“集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD ：Integrated Product Development）”。

2、降低研發(fā)成本

降低研發(fā)成本，最好的辦法是開放式創(chuàng)新，就是把技術(shù)分成：核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)、通用技術(shù)和一般技術(shù)。企業(yè)的資源和精力是有限的，所以要將精力和資源投入到研發(fā)核心技術(shù)上，并在這方面擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。關(guān)鍵技術(shù)可以與其他機構(gòu)聯(lián)合開發(fā)。通用技術(shù)和一般技術(shù)就不要自己搞了，可以充分外包出去，讓別人去做。企業(yè)只有“有所為，有所不為”，才能集中精力辦重要的事情，不但可以大大降低成本，還可以加快研發(fā)速度。

3、提升研發(fā)人員能力

提升研發(fā)人員能力，最好的辦法就是建立知識創(chuàng)新螺旋，通過螺旋式上升，提升能力。這一點已經(jīng)在前幾期文章中充分闡述過了。研發(fā)人員的能力來自他們的知識結(jié)構(gòu)。而知識可以分成：原理性知識、事實性知識、技能性知識。原理性知識可以通過培訓(xùn)解決，而事實性知識和技能性知識，通過培訓(xùn)是不夠的，需要在實踐中積累。

過程分析清楚了，知識管理該做什么自然也就清楚了。

1、建立共用基礎(chǔ)模塊庫（CBB）需要將研發(fā)成果顯性化管理。顯化到需要復(fù)用時，拿來就用的程度。每個項目結(jié)束時，要分析哪些項目成果需要制做成共用基礎(chǔ)模塊。知識顯化后，對顯性知識的管理，包括如何收集、管理、保護、推送、呈現(xiàn)等內(nèi)容。

2、聯(lián)合研發(fā)和技術(shù)外包實際上就是從組織外部獲取知識。是知識資產(chǎn)管理的內(nèi)容。包括確定哪些知識需要從外部獲取，制定獲取方案及實施，知識產(chǎn)權(quán)管理等內(nèi)容。

3、建立知識創(chuàng)新螺旋，需要將項目產(chǎn)生的知識及時顯性化并傳承給研發(fā)人員。通過制定結(jié)構(gòu)化的項目管理流程，可以及時收集項目各階段產(chǎn)生的交付物。但項目過程中積累的經(jīng)驗、技巧、方法等內(nèi)容，需要通過主動式知識挖掘活動來收集整理。項目每個階段結(jié)束時，要及時進行總結(jié)，尤其是當(dāng)項目未按計劃進行時，更要深入的分析原因、總結(jié)經(jīng)驗、然后調(diào)整、完善管理制度，優(yōu)化流程。

在這一過程中產(chǎn)生的新知識需要顯化并管理起來。然后，還要將這些知識有計劃的推送給需要這些知識的研發(fā)人員。實現(xiàn)研發(fā)人員能力的螺旋式上升。

以上是我們以“提升產(chǎn)品研發(fā)能力”這一戰(zhàn)略目標(biāo)為例來說明如何制定知識管理戰(zhàn)略。如果企業(yè)戰(zhàn)略是“提升銷售能力”、“提升管理能力”、“提升產(chǎn)品質(zhì)量”、“提升客戶服務(wù)水平”等內(nèi)容，當(dāng)然也有與之對應(yīng)的知識管理戰(zhàn)略。

總之，知識管理是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，不能為了知識管理而知識管理。至于如何實施知識管理，具體怎么操作，我們將在下一篇文章中討論，敬請期待。