簡介：最直觀的表達是，不值得做的事情，就不值得做好。 這個定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得的事情，往往會持冷嘲熱諷、敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，即使成功，也不會覺得有多大的成就感。

操作實務

1、哪些事值得做呢？一般而言，這取決于三個因素。

1）價值觀。只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。

2）個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。比如：一個馬大哈，你卻要讓他做數據統(tǒng)計。

3）看到期望看到的事。即，現(xiàn)實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領班或部門經理，你就不會這樣認為了。

2、如何避免“不值得”觀念產生。

1）樹立正確的價值觀。觀念變則態(tài)度變、態(tài)度變則行為變、行為變則結果變，只要我們樹立良好的世界觀與人生價值觀，客觀地看待事情，我們就能比較理性地看待值得與不值得這個問題，不會凡事先想到個人利益與得失，會想到公平、正義、他人與社會，只有這樣你才會覺得有很多事都值得做。

2）豐富自已的人生閱歷，不斷補充知識，增強辨識能力。論語中說：“十五而上學、三十而立、四十不惑、五十知天命、六十而耳順”，就是說人生是不斷學習不斷豐富不斷提高的過程，我們隨著年齡的增長知識與辨識能力也會越來越高，越來越能正確分辨哪些事情是值得做哪些事是不值得做。

3）換位思考。俗語說旁觀者清當局者迷，往往自已置身其中很難看清楚是非曲直，只有跳出來以他人的眼光來看會有不同的看法。我們與對方或他人調換位置與角度來看問題，站在他們的立埸看會多一些理解與包容，看問題更全面、考慮更周到，這樣你就會對一些當初認為不值得的事情產生改觀。

4）善于聽取他人意見，多聽、多看、多想，三思而后行。每個人都有自已看不到、想不到的盲點,所以我們平時要多聽、多看、多想,參考他人意見，使對某一事物的判斷更準確，減少失誤，避免過份不值得現(xiàn)象的出現(xiàn)。

3、培養(yǎng)和滿足員工的成就感。對一個企業(yè)或組織來說，只有讓員工覺得自己所從事的是值得做的事情，才會大大地激發(fā)員工的工作熱情，提高工作效率。所以，作為企業(yè)或一個組織，就應該對員工的性格特性進行深入分析，并根據分析結果合理分配工作，比如，讓富有權力欲的員工擔任他能勝任的主管工作；讓富有成就欲望的員工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在完成時給予及時的肯定和贊揚；讓獨立意識不強的員工參與那種要由一個團體共同完成的工作等。

除此之外，還有很重要的一點應該引起企業(yè)管理層的注意，那就是對員工成就感的培養(yǎng)和滿足。“成就感”是一個人取得成績后產生的自我滿足的感覺。因為人的價值觀、世界觀的不同，所以每個人對成績的認同標準就會不同，與之相伴而生的成就感也就各不相同了。比如，從事同樣工作、各方面待遇都基本相同的兩個人，就有可能一個有成就感，而另一個卻不以為然。同樣，兩個成就完全不同的人也可能因為價值觀、世界觀的不同，而造成有成就的人絲毫感覺不到成就感，而沒什么成就的倒?jié)M有成就感。雖然，不同的價值觀決定不同的成就感，但這并不意味著企業(yè)對員工的成就感就無從把握。相反，企業(yè)通過員工的表現(xiàn)完全可以掌握每一個人的成就標準，因為，每一個人都希望目前所從事的工作能有助于實現(xiàn)自己的理想，這一點是最基本的，所以，企業(yè)完全可以通過加大人力資本投入，加強對員工的知人善任和教育培訓，努力構建尊重員工、以員工為本的企業(yè)文化，讓員工覺得在現(xiàn)供職單位長期干下去是有前途的。這無疑是培養(yǎng)員工的成就感和對企業(yè)的忠誠感的最好的方法。對成就感的渴望是每個人與生俱來的，每個人都希望工作富有意義，自己能夠承擔更多責任，能力得以施展，并且得到人們的認可，這也是員工努力工作的最大動力。所以，管理者應特別關注對員工成就感的培養(yǎng)和滿足，并要采取一定的方法：樹立員工的自信心：一個平日唉聲嘆氣、縮頭縮腦的員工是不會有成就感的。提供適度挑戰(zhàn)性的工作：這個挑戰(zhàn)應該是經過員工自己的努力和上級的幫助能夠完成的。

經典案例

案例一：我喜歡創(chuàng)作可我卻在做指揮

倫納德·伯恩斯坦是世界著名的指揮家，但他最傾心的事卻是作曲。他很有創(chuàng)作天賦，曾寫出一系列不同凡響的作品，他幾乎就成了美洲大陸的又一位作曲大師。可就在伯恩斯坦在作曲方面一發(fā)而不可收的時候，他的指揮才能被當時紐約愛樂樂團指揮發(fā)現(xiàn)，力薦伯恩斯坦擔任紐約愛樂樂團常任指揮。伯恩斯坦一舉成名，在近30年的指揮生涯中，伯恩斯坦幾乎成了紐約愛樂樂團的名片。

但在伯恩斯坦的內心深處，他更熱衷于作曲。閑暇時間他總要找一段時間把自己關在屋里作曲。雖然創(chuàng)作的欲望不時地撞擊和折磨著伯恩斯坦，但作曲方面的活力和靈感再也回不到他的身邊了，除了偶爾閃現(xiàn)的靈光外，伯恩斯坦得到最多的卻是深深的失望與苦惱。他的樂思好像一下子枯竭了。

“我喜歡創(chuàng)作，可我卻在做指揮”，這個矛盾一直在折磨著伯恩斯坦。當他在舞臺上無數次接受掌聲和鮮花時，有誰能明白他內心的隱痛和遺憾？

伯恩斯坦是出色的，但并不是成功的，因為他的大半輩子都活在苦惱和矛盾之中，甚至最后還是帶著深深的遺憾告別了人世。

伯恩斯坦的經歷告訴我們：“選擇你所愛的，愛你所選擇的”，只有這樣才可能激發(fā)我們的奮斗精神，也才可以心安理得。這也是不值得定律給予我們個人的啟示：不值得做的事不要做，值得做的事就要把它做好。

案例二：值得做的事就得把它做好

美國著名的電視新聞節(jié)目主持人沃爾特·克朗凱特，很小的時候就對新聞感興趣，14歲時，他還成了校報《校園新聞》的小記者。每周學校還會請休斯頓一家日報社的新聞編輯弗雷德·伯尼先生來給小記者們講授一個小時的新聞課程，并指導校報的編輯工作。有一次，克朗凱特被安排寫一篇關于學校田徑教練卡普·哈丁的文章?？墒牵翘煺强死蕜P特一個好朋友的生日，他必須去參加朋友的生日聚會，克朗凱特只好胡亂對付了一篇稿子交了上去。第二天，克朗凱特被弗雷德叫到辦公室。弗雷德很生氣地說：“克朗凱特，你的文章糟糕極了，根本就不像一篇采訪稿件，該問的沒問，該寫的沒寫，你甚至連被采訪者是干什么的都沒弄清?？死蕜P特，你應該記住，如果有什么事情值得去做，就得把它做好?！?

如果有什么事情值得去做，就得把它做好——這句話成了克朗凱特的座右銘，一直鞭策了他70多年，正是因為這句話，克朗凱特才對新聞事業(yè)忠貞不渝。

案例三：不值得做的事情不要做

張毅是計算機專業(yè)的碩士生，畢業(yè)后去了一家大型軟件公司工作。工作沒多久，他就憑借深厚的專業(yè)基礎和出色的工作能力，為公司開發(fā)出了一套大型財務管理軟件，得到了單位同事的稱贊和領導的肯定。去年還被提升為開發(fā)部經理。他不但精通技術，還是一個值得下屬信任和尊敬的上司，開發(fā)部在他的領導下取得了不凡的業(yè)績。公司老總認為張毅是個人才，就把他提升到總經辦，負責全公司的管理工作。接到任命通知后，張毅并不高興，因為他深深知道自己的特長是技術而不是管理，如果去做純粹的管理工作，不但會使自己的特長無法發(fā)揮，還會使自己的專業(yè)技能被荒廢掉，尤其重要的是自己并不喜歡做管理?？墒?，礙于領導的權威和面子，張毅還是接受了這份對于他來說不值得做的事情。

果然，接下來的一個月他雖然做了很大的努力，但結果卻令人失望，上司也開始對他施加壓力?，F(xiàn)在的張毅不但感到工作壓抑，毫無樂趣，還越來越討厭工作和這個職位，甚至想到了跳槽。

職場中人3/4的精力都要花在與工作有關的事情上，如果一天花這么多時間在一件不值得做的事情上，那么工作恐怕就要變成一件再痛苦不過的差事了，就像張毅一樣，甚至還會影響到自己的遠大前程。

所以，奉勸那些把星期五當作最棒的一天的人們，不要再無謂地耗費自己的生命了。

而對一個企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時給予定時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。

班尼斯說：“最聰明的人是那些對無足輕重的事情無動于衷的人，但他們對較重要的事物卻總是很敏感。那些太專注于小事的人通常會變得對大事無能?！痹谏钪?，總是為一些美中不足自尋煩惱的人很多，很顯然，這種人是在平白無故消耗自己的精力，他忘了什么是不值得做的事，也忘了不值得做的事一定不能做的道理。