這是一個“跨界”商業(yè)時代。開發(fā)房地產(chǎn)的恒大賣起了礦泉水和食品，做火腿腸的雨潤投身商業(yè)地產(chǎn)；耍嘴皮子的新東方在互聯(lián)網(wǎng)領域布局，搞IT的拓維當上了中小學課外輔導老師；服裝廠老板對微信這個小東西產(chǎn)生了濃厚興趣，玩微信的一腳邁進了服裝行業(yè)。有人說，跨界時代，你不去“打劫”別人，就要被別人“打劫”。此語盡管有些危言聳聽，但多多少少反映了當下商業(yè)競爭演變的“跨界”特性及其激烈程度。

“跨界”時代的到來，與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的日益壯大、互聯(lián)網(wǎng)思維的逐漸風行有著密切關(guān)系。在一定程度上，“跨界”的所謂“界”是指傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的界、傳統(tǒng)商業(yè)模式與互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的界?；ヂ?lián)網(wǎng)商業(yè)正像熊熊烈火一樣吞噬著傳統(tǒng)商業(yè)的版圖，引發(fā)傳統(tǒng)行業(yè)普遍的焦慮。不僅如此，因于互聯(lián)網(wǎng)強大的整合效力，傳統(tǒng)行業(yè)之間也在不斷上演著跨界聯(lián)姻、競爭甚至打劫的好戲。例如，你可以在小書店慢悠悠地品讀一本鐘愛的書籍，同時還能喝上一杯香濃的咖啡；你也不用驚訝在一個人流如織的餐廳里面，多出了一個兒童中心或者單身俱樂部。有時，你會發(fā)現(xiàn)原本嚴肅的行業(yè)界限開始變得“任性”起來，這就是商業(yè)的新常態(tài)，或者說不再有常態(tài)。

“跨界”時代，為了避免被別人“打劫”，我們就要及時去“打劫”別人，或者自己先“打劫”自己?！按蚪佟钡氖侄沃挥幸粋€，那就是轉(zhuǎn)型。

說到轉(zhuǎn)型，有些人會有抵觸，認為轉(zhuǎn)型就意味著承認失敗，意味著放棄原有地盤，是“逃跑主義”。其實，這是一種對轉(zhuǎn)型的誤解。所謂“轉(zhuǎn)型”，是對企業(yè)進行自身戰(zhàn)略、人力、產(chǎn)品、技術(shù)、財務、盈利模式等重大配置變革的一種統(tǒng)稱。轉(zhuǎn)型存在多種形態(tài)和模式?！翱缃纭鞭D(zhuǎn)型，通常是指企業(yè)變革主營市場領域、產(chǎn)品、服務、營銷策略等，這種變革，既可以是完全轉(zhuǎn)向，也可以是實施多元化，甚至聯(lián)營。IBM賣掉PC業(yè)務是轉(zhuǎn)型，蘋果公司進軍手機市場同樣是轉(zhuǎn)型，而且一樣甚至更為成功。

在這樣一個風云際會、急劇變化的商業(yè)時代，轉(zhuǎn)型是所有企業(yè)、尤其是那些傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)面臨的共同課題。應該轉(zhuǎn)型、必須轉(zhuǎn)型、馬上轉(zhuǎn)型，這也差不多已經(jīng)是企業(yè)家們的共識。在房地產(chǎn)等行業(yè)，“轉(zhuǎn)型”已經(jīng)是流行詞，成為大家見面寒暄時的常談。有些人認為房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型是由前一陣的宏觀調(diào)控和政策打壓引起的，目前政策有些松動，市場出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，是不是就不需要轉(zhuǎn)型了？這個想法從邏輯到結(jié)論都是錯誤的！首先，國家為什么要對房地產(chǎn)行業(yè)進行宏觀調(diào)控和政策打壓，就是推動你轉(zhuǎn)型，因為房地產(chǎn)行業(yè)原有的發(fā)展模式已經(jīng)不適應新的整體形勢了。政策松動緩和，只是表明打壓力度不再需要那么大了而已。其次，房地產(chǎn)行業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，根本上不是要看政府臉色，而是要順應房地產(chǎn)市場新的需求。城市化進程放緩、存量房數(shù)量龐大、消費者心理變化，這些指標才是指引房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的路標。

轉(zhuǎn)型已是共識。那么，怎么轉(zhuǎn)？與曾經(jīng)令企業(yè)家們糾結(jié)的該不該轉(zhuǎn)型這個問題相比，如何轉(zhuǎn)型似乎并沒有引起大家高度的重視。有人對此不以為然，認為轉(zhuǎn)型還不簡單，找個好榜樣照抄不就行了？不少企業(yè)確實是這么轉(zhuǎn)型的，看到別的行業(yè)掙錢，就腦門一熱投懷送抱，恨不得第二天就成為“那一個”，結(jié)果搞得狼狽不堪，草草收兵，甚至斷送了主業(yè)。前些年有些房地產(chǎn)商看到煤礦業(yè)利潤高，就買下了不少煤礦，誰知煤炭市場急轉(zhuǎn)直下，許多煤礦就爛在了手里。這兩年聽說萬科要搞社區(qū)電商，也有不少開發(fā)商心癢癢?？伤睦镌敢馊ニ伎?，萬科在全國有數(shù)萬個小區(qū)、上千萬業(yè)主，終端資源有多豐富，而自己只有三五個樓盤、萬八千人，根本成不了商業(yè)氣候。所以，轉(zhuǎn)型絕對不可以照抄。從某種意義上而言，轉(zhuǎn)型就是轉(zhuǎn)運，自己的命運自己把握。

在夾雜著美麗浪花和險惡漩渦的轉(zhuǎn)型浪潮中，如何成功把握企業(yè)的命運走向，考驗著企業(yè)家們轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略決策。在我們看來，這是一種核心競爭力的體現(xiàn)。我們把它叫做轉(zhuǎn)型力。

轉(zhuǎn)型力，簡言之就是保障企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的能力。它是一套復合能力體系，包括企業(yè)對市場競爭環(huán)境和趨勢的認知能力、對自身核心資源和競爭力的把控能力、對轉(zhuǎn)型過程中企業(yè)戰(zhàn)略資源的配置能力，以及對企業(yè)轉(zhuǎn)型風險的預警和調(diào)適能力等。當然，企業(yè)轉(zhuǎn)型成功與否，往往系于決策層甚或掌舵者一人。因此，企業(yè)戰(zhàn)略決策力也應成為重要的一維。

對市場競爭環(huán)境和趨勢的準確認知與判斷是決定企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的前提性條件。大凡轉(zhuǎn)型勝出者，看似偶然，實則必然。雷軍由辦公軟件轉(zhuǎn)戰(zhàn)小米手機不是因為勇氣，而是基于冷靜的分析和思考，是對移動終端市場巨大的商業(yè)前景的準確預期。相反，大凡轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)，基本上都缺乏對市場競爭環(huán)境和趨勢的認知能力，或不愿意承認新市場的威力，如曾經(jīng)的膠卷“霸主”柯達；或錯估新市場的潛力，如鄧亞萍主導的人民搜索。

 企業(yè)要轉(zhuǎn)型成功，必須以其既有的核心資源為基本依托，否則很容易招致以沙壘城、毀于一旦的敗局。企業(yè)核心資源也可以稱為戰(zhàn)略資源，是支撐企業(yè)運行、構(gòu)筑企業(yè)對外壁壘和護城河的基石。企業(yè)的核心資源通常主要體現(xiàn)為特殊的資本、人力、技術(shù)、品牌、渠道、客戶、終端等。企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，必須以其一種或多種為牽引，形成保障。例如，順豐敢開“嘿店”，那是因為其配送網(wǎng)絡豐富、品牌形象良好。相反，如果企業(yè)選擇往遠離其核心資源支撐的方向轉(zhuǎn)型，則轉(zhuǎn)型風險必將大增。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程就是資源重組配置的過程。轉(zhuǎn)型中的資源重組配置，或從資本開始，或從人開始，或從產(chǎn)品開始，還可以從渠道、從品牌等其他核心資源開始。有錢沒人的企業(yè)想開拓新領域，那就要重新找人才、找產(chǎn)品、找渠道等；有人沒錢的企業(yè)要把新戰(zhàn)略落地，融資、找合作伙伴也是必須的。這種資源重組配置，一要及時，二要均衡，總之企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中不能出現(xiàn)明顯的短板。加多寶與廣藥集團解約后并沒有就此垮掉，而是成功利用其營銷渠道和團隊轉(zhuǎn)型為獨立的涼茶飲料品牌。娃哈哈品牌讓人很自然地聯(lián)想到兒童，因此它從飲料市場殺到童裝市場也是阻力不大。

轉(zhuǎn)型是有風險，這一點必須明確。任何完善的商業(yè)計劃和組織過程都不能保證企業(yè)轉(zhuǎn)型百分之百成功。因為我們面對的市場環(huán)境是瞬息萬變的，隨時可能有新的態(tài)勢出現(xiàn)，包括政策的突變、技術(shù)升級換代、強有力競爭者的加入、財務管理風險等。為此，轉(zhuǎn)型企業(yè)必須建立轉(zhuǎn)型風險預警與調(diào)適機制。轉(zhuǎn)型風險預警，主要應該考察宏觀政策、產(chǎn)品及技術(shù)前景、市場供求關(guān)系等核心指標，進行持續(xù)監(jiān)測，判斷其是否支持轉(zhuǎn)型計劃。轉(zhuǎn)型風險調(diào)適，主要包括排除風險、調(diào)整轉(zhuǎn)型方向、退出轉(zhuǎn)型等。