這是一個(gè)“跨界”商業(yè)時(shí)代。開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)的恒大賣(mài)起了礦泉水和食品，做火腿腸的雨潤(rùn)投身商業(yè)地產(chǎn)；耍嘴皮子的新東方在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域布局，搞IT的拓維當(dāng)上了中小學(xué)課外輔導(dǎo)老師；服裝廠(chǎng)老板對(duì)微信這個(gè)小東西產(chǎn)生了濃厚興趣，玩微信的一腳邁進(jìn)了服裝行業(yè)。有人說(shuō)，跨界時(shí)代，你不去“打劫”別人，就要被別人“打劫”。此語(yǔ)盡管有些危言聳聽(tīng)，但多多少少反映了當(dāng)下商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)演變的“跨界”特性及其激烈程度。

“跨界”時(shí)代的到來(lái)，與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的日益壯大、互聯(lián)網(wǎng)思維的逐漸風(fēng)行有著密切關(guān)系。在一定程度上，“跨界”的所謂“界”是指?jìng)鹘y(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的界、傳統(tǒng)商業(yè)模式與互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的界。互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)正像熊熊烈火一樣吞噬著傳統(tǒng)商業(yè)的版圖，引發(fā)傳統(tǒng)行業(yè)普遍的焦慮。不僅如此，因于互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)大的整合效力，傳統(tǒng)行業(yè)之間也在不斷上演著跨界聯(lián)姻、競(jìng)爭(zhēng)甚至打劫的好戲。例如，你可以在小書(shū)店慢悠悠地品讀一本鐘愛(ài)的書(shū)籍，同時(shí)還能喝上一杯香濃的咖啡；你也不用驚訝在一個(gè)人流如織的餐廳里面，多出了一個(gè)兒童中心或者單身俱樂(lè)部。有時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)原本嚴(yán)肅的行業(yè)界限開(kāi)始變得“任性”起來(lái)，這就是商業(yè)的新常態(tài)，或者說(shuō)不再有常態(tài)。

“跨界”時(shí)代，為了避免被別人“打劫”，我們就要及時(shí)去“打劫”別人，或者自己先“打劫”自己?！按蚪佟钡氖侄沃挥幸粋€(gè)，那就是轉(zhuǎn)型。

說(shuō)到轉(zhuǎn)型，有些人會(huì)有抵觸，認(rèn)為轉(zhuǎn)型就意味著承認(rèn)失敗，意味著放棄原有地盤(pán)，是“逃跑主義”。其實(shí)，這是一種對(duì)轉(zhuǎn)型的誤解。所謂“轉(zhuǎn)型”，是對(duì)企業(yè)進(jìn)行自身戰(zhàn)略、人力、產(chǎn)品、技術(shù)、財(cái)務(wù)、盈利模式等重大配置變革的一種統(tǒng)稱(chēng)。轉(zhuǎn)型存在多種形態(tài)和模式。“跨界”轉(zhuǎn)型，通常是指企業(yè)變革主營(yíng)市場(chǎng)領(lǐng)域、產(chǎn)品、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)策略等，這種變革，既可以是完全轉(zhuǎn)向，也可以是實(shí)施多元化，甚至聯(lián)營(yíng)。IBM賣(mài)掉PC業(yè)務(wù)是轉(zhuǎn)型，蘋(píng)果公司進(jìn)軍手機(jī)市場(chǎng)同樣是轉(zhuǎn)型，而且一樣甚至更為成功。

在這樣一個(gè)風(fēng)云際會(huì)、急劇變化的商業(yè)時(shí)代，轉(zhuǎn)型是所有企業(yè)、尤其是那些傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)面臨的共同課題。應(yīng)該轉(zhuǎn)型、必須轉(zhuǎn)型、馬上轉(zhuǎn)型，這也差不多已經(jīng)是企業(yè)家們的共識(shí)。在房地產(chǎn)等行業(yè)，“轉(zhuǎn)型”已經(jīng)是流行詞，成為大家見(jiàn)面寒暄時(shí)的常談。有些人認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型是由前一陣的宏觀(guān)調(diào)控和政策打壓引起的，目前政策有些松動(dòng)，市場(chǎng)出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，是不是就不需要轉(zhuǎn)型了？這個(gè)想法從邏輯到結(jié)論都是錯(cuò)誤的！首先，國(guó)家為什么要對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行宏觀(guān)調(diào)控和政策打壓，就是推動(dòng)你轉(zhuǎn)型，因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >房地產(chǎn)行業(yè)原有的發(fā)展模式已經(jīng)不適應(yīng)新的整體形勢(shì)了。政策松動(dòng)緩和，只是表明打壓力度不再需要那么大了而已。其次，房地產(chǎn)行業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，根本上不是要看政府臉色，而是要順應(yīng)房地產(chǎn)市場(chǎng)新的需求。城市化進(jìn)程放緩、存量房數(shù)量龐大、消費(fèi)者心理變化，這些指標(biāo)才是指引房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的路標(biāo)。

轉(zhuǎn)型已是共識(shí)。那么，怎么轉(zhuǎn)？與曾經(jīng)令企業(yè)家們糾結(jié)的該不該轉(zhuǎn)型這個(gè)問(wèn)題相比，如何轉(zhuǎn)型似乎并沒(méi)有引起大家高度的重視。有人對(duì)此不以為然，認(rèn)為轉(zhuǎn)型還不簡(jiǎn)單，找個(gè)好榜樣照抄不就行了？不少企業(yè)確實(shí)是這么轉(zhuǎn)型的，看到別的行業(yè)掙錢(qián)，就腦門(mén)一熱投懷送抱，恨不得第二天就成為“那一個(gè)”，結(jié)果搞得狼狽不堪，草草收兵，甚至斷送了主業(yè)。前些年有些房地產(chǎn)商看到煤礦業(yè)利潤(rùn)高，就買(mǎi)下了不少煤礦，誰(shuí)知煤炭市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，許多煤礦就爛在了手里。這兩年聽(tīng)說(shuō)萬(wàn)科要搞社區(qū)電商，也有不少開(kāi)發(fā)商心癢癢。可他哪里愿意去思考，萬(wàn)科在全國(guó)有數(shù)萬(wàn)個(gè)小區(qū)、上千萬(wàn)業(yè)主，終端資源有多豐富，而自己只有三五個(gè)樓盤(pán)、萬(wàn)八千人，根本成不了商業(yè)氣候。所以，轉(zhuǎn)型絕對(duì)不可以照抄。從某種意義上而言，轉(zhuǎn)型就是轉(zhuǎn)運(yùn)，自己的命運(yùn)自己把握。

在夾雜著美麗浪花和險(xiǎn)惡漩渦的轉(zhuǎn)型浪潮中，如何成功把握企業(yè)的命運(yùn)走向，考驗(yàn)著企業(yè)家們轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略決策。在我們看來(lái)，這是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。我們把它叫做轉(zhuǎn)型力。

轉(zhuǎn)型力，簡(jiǎn)言之就是保障企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的能力。它是一套復(fù)合能力體系，包括企業(yè)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和趨勢(shì)的認(rèn)知能力、對(duì)自身核心資源和競(jìng)爭(zhēng)力的把控能力、對(duì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中企業(yè)戰(zhàn)略資源的配置能力，以及對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警和調(diào)適能力等。當(dāng)然，企業(yè)轉(zhuǎn)型成功與否，往往系于決策層甚或掌舵者一人。因此，企業(yè)戰(zhàn)略決策力也應(yīng)成為重要的一維。

對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和趨勢(shì)的準(zhǔn)確認(rèn)知與判斷是決定企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的前提性條件。大凡轉(zhuǎn)型勝出者，看似偶然，實(shí)則必然。雷軍由辦公軟件轉(zhuǎn)戰(zhàn)小米手機(jī)不是因?yàn)橛職?，而是基于冷靜的分析和思考，是對(duì)移動(dòng)終端市場(chǎng)巨大的商業(yè)前景的準(zhǔn)確預(yù)期。相反，大凡轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)，基本上都缺乏對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和趨勢(shì)的認(rèn)知能力，或不愿意承認(rèn)新市場(chǎng)的威力，如曾經(jīng)的膠卷“霸主”柯達(dá)；或錯(cuò)估新市場(chǎng)的潛力，如鄧亞萍主導(dǎo)的人民搜索。

 企業(yè)要轉(zhuǎn)型成功，必須以其既有的核心資源為基本依托，否則很容易招致以沙壘城、毀于一旦的敗局。企業(yè)核心資源也可以稱(chēng)為戰(zhàn)略資源，是支撐企業(yè)運(yùn)行、構(gòu)筑企業(yè)對(duì)外壁壘和護(hù)城河的基石。企業(yè)的核心資源通常主要體現(xiàn)為特殊的資本、人力、技術(shù)、品牌、渠道、客戶(hù)、終端等。企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，必須以其一種或多種為牽引，形成保障。例如，順豐敢開(kāi)“嘿店”，那是因?yàn)槠渑渌?a target="_blank" style="color: black;" >網(wǎng)絡(luò)豐富、品牌形象良好。相反，如果企業(yè)選擇往遠(yuǎn)離其核心資源支撐的方向轉(zhuǎn)型，則轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)必將大增。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程就是資源重組配置的過(guò)程。轉(zhuǎn)型中的資源重組配置，或從資本開(kāi)始，或從人開(kāi)始，或從產(chǎn)品開(kāi)始，還可以從渠道、從品牌等其他核心資源開(kāi)始。有錢(qián)沒(méi)人的企業(yè)想開(kāi)拓新領(lǐng)域，那就要重新找人才、找產(chǎn)品、找渠道等；有人沒(méi)錢(qián)的企業(yè)要把新戰(zhàn)略落地，融資、找合作伙伴也是必須的。這種資源重組配置，一要及時(shí)，二要均衡，總之企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中不能出現(xiàn)明顯的短板。加多寶與廣藥集團(tuán)解約后并沒(méi)有就此垮掉，而是成功利用其營(yíng)銷(xiāo)渠道和團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型為獨(dú)立的涼茶飲料品牌。娃哈哈品牌讓人很自然地聯(lián)想到兒童，因此它從飲料市場(chǎng)殺到童裝市場(chǎng)也是阻力不大。

轉(zhuǎn)型是有風(fēng)險(xiǎn)，這一點(diǎn)必須明確。任何完善的商業(yè)計(jì)劃和組織過(guò)程都不能保證企業(yè)轉(zhuǎn)型百分之百成功。因?yàn)槲覀兠鎸?duì)的市場(chǎng)環(huán)境是瞬息萬(wàn)變的，隨時(shí)可能有新的態(tài)勢(shì)出現(xiàn)，包括政策的突變、技術(shù)升級(jí)換代、強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)者的加入、財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)等。為此，轉(zhuǎn)型企業(yè)必須建立轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與調(diào)適機(jī)制。轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，主要應(yīng)該考察宏觀(guān)政策、產(chǎn)品及技術(shù)前景、市場(chǎng)供求關(guān)系等核心指標(biāo)，進(jìn)行持續(xù)監(jiān)測(cè)，判斷其是否支持轉(zhuǎn)型計(jì)劃。轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)調(diào)適，主要包括排除風(fēng)險(xiǎn)、調(diào)整轉(zhuǎn)型方向、退出轉(zhuǎn)型等。