為什么有的企業(yè)搞了工資改革以后，不僅沒(méi)能調(diào)動(dòng)人的積極性，反而挫傷了人的積極性？甚至出現(xiàn)一搞工資改革反而引發(fā)員工罷工？有的企業(yè)發(fā)工資的時(shí)候，就是員工鬧罷工的時(shí)候。如何制定工資方案才能調(diào)動(dòng)人的積極性？    

     第一，工資方案需要建立在明確的數(shù)據(jù)系統(tǒng)之上。

    工資改革的難點(diǎn)不在于設(shè)置一個(gè)合理的標(biāo)準(zhǔn)，而是建立一個(gè)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。這是工資改革的基礎(chǔ)。這就是我們到企業(yè)去做管理變革時(shí)不能馬上搞工資改革的原因。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)還沒(méi)建立起一套完整的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，無(wú)論是準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)還是基本的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)，企業(yè)要么沒(méi)有，要么殘缺。

     第二，工資方案需要杜絕假數(shù)據(jù)出現(xiàn)

     工資改革方案出來(lái)以后，我們不要對(duì)著方案紙上談兵，還要檢查、稽核、落實(shí)。
     有的管理人員說(shuō)：這是企業(yè)執(zhí)行力的問(wèn)題，與我無(wú)關(guān)，我只管做方案，不管執(zhí)行落實(shí)。其實(shí)，我們很多企業(yè)就是這樣，人人都是問(wèn)題的制造者，因?yàn)樗麄儧](méi)有自己解決問(wèn)題的習(xí)慣，總是把問(wèn)題拋出去，像搞問(wèn)題的接力賽一樣。我們做管理變革就是要讓我們企業(yè)的管理者、基層員工勇于去承擔(dān)責(zé)任，成為問(wèn)題的終結(jié)者，而不是問(wèn)題的制造者。  

     第三，考核要注意及時(shí)性

     有了結(jié)果立刻進(jìn)行考核，不能拖拉。這關(guān)系到人受到刺激后的狀態(tài)問(wèn)題。一旦員工的工作出了結(jié)果，我們馬上考核，馬上給予他刺激，他就處在興奮狀態(tài)，工作就越做越來(lái)勁。這個(gè)刺激的量可以是獎(jiǎng)勵(lì)5元、10元，但頻率一定要高。刺激的及時(shí)性比刺激的力度重要，只要頻繁地刺激，效果就會(huì)好。

     第四，考核要注意廣泛性

     做工資改革要讓更多的人參與進(jìn)來(lái)，不能偷偷摸摸地搞。這個(gè)廣泛性就是公開(kāi)、透明。一旦員工取得了成績(jī)，我們就馬上公布，要讓整個(gè)車間甚至整個(gè)廠的人都知道。
     我們搞工資改革一定要樹(shù)好榜樣，讓大家知道誰(shuí)得到了多少獎(jiǎng)金，誰(shuí)的工資又增加了，以此激發(fā)大家的斗志，廣泛宣傳非常重要。  

     第五，方案必須要有階段性的調(diào)整

     工資改革切記不要一步到位。很多企業(yè)的方案遲遲不能出臺(tái)，或出臺(tái)后執(zhí)行不下去，就是因?yàn)樗麄冊(cè)谥贫ǚ桨傅臅r(shí)候往往都想一步到位，而一步到位的方案，又因涉及范圍太廣、問(wèn)題太多而難以執(zhí)行落實(shí)。
     我們在幫企業(yè)制定這些考核方案、工資方案的時(shí)候，往往都有幾個(gè)階段性的方案，并事先跟員工出臺(tái)相關(guān)說(shuō)明，征求大家意見(jiàn)，獲得大家的認(rèn)同與配合，這樣我們的方案才能順利落實(shí)下去。有的方案還要試運(yùn)行一段時(shí)間，一旦遇到問(wèn)題，馬上作出調(diào)整，階段性的調(diào)整。

     第六，方案的制定要盡量科學(xué)

     有的老板認(rèn)為，只要舍得花錢，沒(méi)有做不好的方案，重賞之下必有勇夫。這樣做方案是頭腦發(fā)熱，不是科學(xué)。正確的做法是，在制定工資改革方案之前，就對(duì)員工做一系列的基本測(cè)試，比如對(duì)工作難度系數(shù)的確定，就經(jīng)過(guò)了反反復(fù)復(fù)的測(cè)試。我們做的方案是以這些測(cè)試為基礎(chǔ)的，里面還包含了很多IE工程里的東西，而IE工程就側(cè)重于通過(guò)動(dòng)作研究和動(dòng)作分析確定難度系數(shù)，從而對(duì)方案進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)。