做好日生產計劃的關鍵，是形成各關鍵工序的時間控制節(jié)點。這個案例是某注塑企業(yè)的日計劃時間節(jié)點的控制方法：

這個注塑企業(yè)的生產順序是：注塑→印刷→噴漆→電鍍→筆芯→半自動→裝配→包裝，但是它的節(jié)點控制是先包裝后裝配，一層層從后往前走。根據(jù)最終的出貨時間來控制前面各工序的加工時間，它是倒推的。

倒推就是拉動，這是我們的日計劃非常強調的。倒推是為了前面的東西對得上后面的東西，因為工廠最終都是為了出貨，出貨是指揮棒，這跟精益生產的拉動式模式相近。為了保證出貨，上線和下線的時間節(jié)點都得控制好。

在形成時間節(jié)點的時候還有個非常重要的動作要做，就是對各個車間的產能特別是剩余產能進行評估。什么叫剩余產能評估？比如6月20日開始做，現(xiàn)在已經是6月30日了，還有多少天可以做完，這就是剩余產能的評估。

產能一定要判準，下工序做完了，上工序能不能及時流下來一定要判準，否則下工序就只能白等。所以，接到單以后，各個工序什么時候可以上、什么時候能夠下這個判斷動作是最關鍵的一個控制動作。

我們做計劃的時候，不能只考慮一個工序、一個車間，還要考慮整個工序、整個車間，整個流水線，甚至它的流動批量。流動批量越小，流動得越快。做五個就交下去了，那流動就很快，做十五個才交，后面都要等著它。

時間節(jié)點控制，要考慮各個車間的銜接時間，要考慮各個車間的實際產能和各個車間什么時候可以上、什么時候可以做完，而且這每個車間還要對應得上；還要考慮它的流動批量。

時間節(jié)點控制表的形成，是整個計劃關鍵的關鍵，這張表如果很合理、很準確，剩下的就是執(zhí)行問題。如果這張表本身都是糊里糊涂的，都是不準確的，都是沒譜的，都是沒底的，那后面的執(zhí)行就不用抓了，后面的日計劃就不用搞了，因為后面的日計劃根本就不切實際。

時間節(jié)點控制表的形成，要跟車間做詳細的溝通，要了解各個訂單的實際生產狀況，要了解各個車間的配套情況、流動速度以及流動批量，所以要求PMC要有非常強的整體統(tǒng)籌能力。

實踐經驗告訴我們，PMC初期組建階段，要注意幾點：第一，從車間抽計劃員。不一定從車間抽計劃經理，但是計劃員最好從車間抽。第二，前期做計劃的時候，計劃部不要關起門來做，一定要通過生產協(xié)調會跟車間一起來做。不了解車間，又不與他們溝通，一開始是很難控制他們的，所以要開生產協(xié)調會。生產協(xié)調會就是彌補這些計劃人員對生產狀況不了解的。