人才對于一個單位發(fā)展的作用越來越重要，人才流失也就成了企業(yè)普遍關(guān)注的重大問題。特別是對民營企業(yè)，其人才引進(jìn)難，留住更難，本文結(jié)合自身呆過的民營企業(yè)，情況堪憂，就人才流失的特點和原因進(jìn)行簡單分析，并提出一些對策和建議。

　　一、民企人才流失的特點

　　1.隱性流失與顯性流失并存

　　所謂人才流失，是指在一單位內(nèi)，對其經(jīng)營發(fā)展具有重要作用，甚至是關(guān)鍵性作用的人才非單位意愿的流走，或失去其積極作用的現(xiàn)象。人才流失存在顯性流失與隱性流失之分，前者是指單位的人才因某種原因離開該單位另謀他就，給該單位的人力資源管理造成困難，從而影響其經(jīng)營發(fā)展。隱性人才流失則是指單位內(nèi)的人才因激勵不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒有發(fā)揮出來，從而影響單位的經(jīng)營發(fā)展。

　　我廠顯性人才流和失隱性流失并存。我廠自2000年至2004年共引進(jìn)本專科人才123人，而目前在廠工作的只有60人，流走63人，流失率達(dá)到51%；本科學(xué)歷的共引進(jìn)97人，目前在職的有35人，流失率達(dá)到63%，大專共27名，現(xiàn)在還有13人，流失率達(dá)到51.8%，2005年引進(jìn)36人，還不到半年就流失17人；全廠440多名專業(yè)人員，工作效率普遍低下，積極性不高，甚至不少人牢騷滿腹，人力資源存在隱性流失態(tài)勢，敢斷言一旦外部條件具備，不少人還會離職。

　　顯性人才流失對原單位的影響往往比較突出和明顯，容易引起各方面的注意和重視。然而，目前單位內(nèi)的隱性人才流失卻更為普遍、危害更大。隱性流失的人才本身未出走，較為隱蔽，很多人沒有將其與人才流失聯(lián)系起來，但對單位經(jīng)營發(fā)展的影響則是漸進(jìn)的，越積越嚴(yán)重，且不被人注意，到一定時候則是致命的。

　　2.關(guān)鍵性人才流失嚴(yán)重

　　在一個單位內(nèi)，總存在著數(shù)量極少的一部分關(guān)鍵性人才，包括關(guān)鍵性管理人才和關(guān)鍵性技術(shù)人才，他們對整個單位的經(jīng)營和發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。然而，在我們的民營單位中，這些關(guān)鍵性人才卻流失嚴(yán)重。不少人在工廠學(xué)了技術(shù)成為能獨當(dāng)一面的骨干，禁不住外部條件的吸引，毅然辭職，就2005年年初至今就有10多名技術(shù)管理骨干辭職。當(dāng)然，這只是一個方面，另一方面，還有很多關(guān)鍵性人才雖沒有流出原單位，但這些人受到某些原因影響，普遍情緒低落、工作積極性不高，沒有充分發(fā)揮其才能，隱性流失了。這些關(guān)鍵性人才的流失，對單位的發(fā)展造成嚴(yán)重的影響，其市場競爭力大大下降。

　　3.年輕人才流失多

　　在單位內(nèi)部，還存在著“越老越值錢的現(xiàn)象”。各級人員按部就班的工作、晉升，一般年齡越大、資歷越深，職位、級別越高，待遇也就越好，而一些年輕人，雖很優(yōu)秀，也很努力，其成績也突出，但按目前的人事管理體制，也只有慢慢熬、慢慢等，部分等不及的年輕人就只有另尋他處。這些年輕人員具有相當(dāng)好的知識結(jié)構(gòu)，其中很多都具有高學(xué)歷或是業(yè)務(wù)骨干，有的剛走上領(lǐng)導(dǎo)崗位不久，有的甚至是某項工作的核心成員。據(jù)筆者了解，現(xiàn)在我們企業(yè)已成了“人才培訓(xùn)基地”，不停的招收大學(xué)畢業(yè)生，而又不停的“送走”一個個掌握知識技能的年青人才，結(jié)果廠內(nèi)人才年齡結(jié)構(gòu)總是偏大，技術(shù)人才出現(xiàn)斷層，既浪費了企業(yè)的財力，又對企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患。

　　4.人才流失與人才高消費并存

　　當(dāng)前，我們單位對人力資源管理存在高消費現(xiàn)象，特別是管理處室，諸如一些文秘、打字、簽字、跑腿樣的雜事瑣事都讓本科畢業(yè)生去干，而且一干就是幾年，剛畢業(yè)的學(xué)生鍛煉鍛煉是有必要的，但不能時間過長，這樣一方面形成人才高消費，加大了企業(yè)的人力資源使用成本，不能形成良好的人力資源結(jié)構(gòu)，另一方面使一些能力全面、作用突出的關(guān)鍵性人才得不到相適的重視而出走。這種人才高消費的背后就是人才流失，嚴(yán)重影響了工廠經(jīng)營發(fā)展。

　　人才高流失的現(xiàn)象在單位中的大量存在，嚴(yán)重影響了我們企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。人才引進(jìn)難，高層次人才引進(jìn)更難，留住難上加難，企業(yè)中存在著嚴(yán)重的人力資源危機(jī)。因此，要實現(xiàn)人才資源的有效增長就應(yīng)該認(rèn)真分析人才流失的原因，尋找有效的反流失辦法，盤活民營單位大量的人才資源。

　　二、簡析影響企業(yè)人才高流失率形成的不可控因素

　　1、員工自身因素

　　（1）員工怕知識陳舊。隨著社會和科技的發(fā)展，知識更新速度不斷加快。而人才的工作更多地依賴知識或自身擁有的知識，這使他們不得不擔(dān)憂自己擁有的知識老化，而被社會淘汰。為適應(yīng)瞬息萬變的知識經(jīng)濟(jì)的要求，追求個人福利最大化的結(jié)果將是他們對知識和個人成長持續(xù)不斷的追求，他們不再和企業(yè)榮辱與共，保全自己的職業(yè)生涯才是他們的首選。

　?。?）員工對職業(yè)的忠誠度不斷增強(qiáng)。在過去，一個人在單位一呆就是幾十年，因為民營企業(yè)是個人終生的依賴，生病、住房、下一代接班都可以靠一個單位解決。而現(xiàn)在隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢的發(fā)展，企業(yè)壽命越來越短，被市場更新時間越來越快。企業(yè)壽命的縮短，使員工對職業(yè)的忠誠度開始超過對企業(yè)的忠誠度。他會想到以更好的方式來保全自己的職業(yè)生涯，豐富自己的專業(yè)知識，提高自身的人力資本，實現(xiàn)自身福利效益的最大化，而不是說你沒有錢給我發(fā)了或是給我發(fā)的工資很低，只能維持生活，那我還守在你這里干啥？外面企業(yè)單位多的是！

　　2、非民營企業(yè)對人才的強(qiáng)大誘惑

　　民營企業(yè)與外資、合資企業(yè)企業(yè)相比，它們給予了人才更多的培訓(xùn)機(jī)會、更好的晉升機(jī)遇、更大的福利待遇，使人才有了更多的比較，在比較中尋找個人利益最優(yōu)的決策。另外，一些人才形成“跳槽”慣性，喜歡和同學(xué)、朋友相比較，中民營句俗語叫“寧可外人得到一座金山，也不允許鄰里的母雞多下一個蛋”，喜歡攀比，特別是跟自己較熟的人比，講面子，崇尚流動，看到非民營企業(yè)提供的比民營企業(yè)更優(yōu)厚的可見收入，看到同學(xué)在那混的好，就形成對非民營企業(yè)的“光環(huán)效應(yīng)”。

　　三、人才流失的原因分析

　　對我廠人才流失可簡要總結(jié)一句話，人才流失的根本原因在于其落后的人事管理體制，同時，給予人才的待遇、機(jī)會，以及分配的公平性方面與其他類型的單位之間形成了一個“勢差”，從而使人才有如“水往低處流”一樣流走。具體來講，主要有以下幾個方面的原因：

　　1、企業(yè)內(nèi)部管理理念缺位

　　盡管企業(yè)內(nèi)一直高喊“人力資源是第一資源”、“以人為本”等口號，但單位人力資源管理的理論與實踐都與市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有一定的差距，勞動人事處改為人力資源部，只是名詞上的變化，“換湯不換藥”，崗位設(shè)置及崗位性質(zhì)與以前一模一樣，還是傳統(tǒng)的人事管理而非人力資源管理，甚至有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)根本不知道人力資源管理的內(nèi)涵，不知道人力資源部該設(shè)置哪些主要崗位，就這樣的管理理念怎么能為人才提供一個有力發(fā)展空間和環(huán)境呢？企業(yè)內(nèi)人力資源部門的活動仍局限于發(fā)發(fā)工資、算算獎金、調(diào)調(diào)人，而非進(jìn)行員工的技能、潛力的開發(fā)；僅限于瑣碎的事務(wù)性工作而缺乏系統(tǒng)戰(zhàn)略性管理；只注重人一時的可用性，而忽視人才的發(fā)展性，人力資源部門的崗位設(shè)置十幾年都沒變過，甚至有關(guān)人力資源管理的重要崗位，在人力資源部都沒有設(shè)，如員工績效管理（考核）等，有崗位設(shè)了但崗位工作性質(zhì)與外面比大相徑庭。

　　另外，管理者素質(zhì)參差不齊，部分管理者素質(zhì)低下，不具備相關(guān)的專業(yè)知識與管理技能，管理者的素質(zhì)決定了管理者的管理水平，優(yōu)秀的管理者真正關(guān)心和熱愛下屬，能夠公正客觀的對員工進(jìn)行評價，提高績效標(biāo)準(zhǔn)并改善他們與員工的關(guān)系。實踐表明，員工往往忠實于優(yōu)秀的經(jīng)理（上司）而非公司，一名優(yōu)秀的管理者離職，他或她以及許多下屬將隨之而去，員工敬業(yè)的因素包括職業(yè)發(fā)展機(jī)會和持久良好的工作關(guān)系，尤其是與管理者的關(guān)系，許多員工離職的主要原因在于不當(dāng)?shù)墓芾硪约芭c管理者之間的不良關(guān)系，筆者經(jīng)常接觸一些剛畢業(yè)的大學(xué)生，常聽見他們抱怨某些管理者的素質(zhì)低下，講話無理且態(tài)度強(qiáng)硬，常常把自己的意愿強(qiáng)加到別人頭上。

　　2.論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重

　　目前，我們單位仍處在傳統(tǒng)人事管理階段，即全國統(tǒng)一的民營單位人事管理體制，職工的待遇、晉升往往以資歷，而不是以績效為基礎(chǔ)。比如，在職務(wù)晉升上，中層干部大多都是上級任命的，往往都是在某部門工作多年的“老同志”，而且干部一上任就很難再下來，年輕人即使很優(yōu)秀，也很難被發(fā)現(xiàn)，一些重要的管理崗位亦是如此，有的老同志按年齡都要退休了，還進(jìn)行返聘，似乎他那個工作別人干不了似的；在薪酬待遇和工作量方面，單位現(xiàn)行的工資體系，同樣工作性質(zhì)的崗位老前輩薪酬待遇普遍高于年輕人，而工作量卻不一定高于年輕人，基本工資、獎金系數(shù)、節(jié)假日加班費、增長工資論資歷老前輩多發(fā)，年輕人靠后。這些使“公平原理”嚴(yán)重失效，新來的年輕人兩三年內(nèi)還沖不出“蘑菇管理”的怪圈，做些“擦邊球”的工作，還美其名曰“鍛煉你”，人才的積極性受到很大的壓抑，從而流走。

　　論資排輩沒有引入競爭機(jī)制，對人才缺乏績效考評標(biāo)準(zhǔn)，其直接后果是重用庸才，忽視人才。由于企業(yè)內(nèi)職位職務(wù)晉升制度不規(guī)范、不科學(xué)，內(nèi)部充斥著許多效率低下的員工，甚至他們還被置于重要的管理崗位上。這種現(xiàn)象正是管理學(xué)上忌諱的“木桶原理”效應(yīng)，這使得高效率的人才感到十分不公，低效率員工的低效率勞動導(dǎo)致人均效率的減少，而這種低效率要全體員工承擔(dān)，因而人才工作情緒受到嚴(yán)重影響。在這種情況下人才為了追求利益最大化，只好選擇離開企業(yè)。要知道人才不是按資歷，而是按能力來衡量的，用業(yè)績說話。這種一刀切的，以資歷為基礎(chǔ)的職務(wù)晉升條件，以及分配制度與人才的評價標(biāo)準(zhǔn)相沖突，顯然限制了大量優(yōu)秀人才脫穎而出，也就限制了人才的發(fā)展。據(jù)國家統(tǒng)計局城市社會經(jīng)濟(jì)調(diào)查總隊在北京、上海、浙江等10個省市對9956戶城市高收入家庭進(jìn)行的問卷調(diào)查顯示，在我國，目前25歲-35歲的年輕人的收入高于其他各年齡組。而在我們單位為論資排輩而不平的大量年輕人才與外面一比較，較大的反差進(jìn)一步推動了他們流走。

　　3.平均主義嚴(yán)重

　　薪酬并非不重要，一份與自己的貢獻(xiàn)相稱的報酬并使自己能夠分享到自己創(chuàng)造的財富的需求仍是人才選擇工作的重要考慮因素。而在我們企業(yè)內(nèi)部平均主義問題嚴(yán)重，分配制度改革雖然操作了十多年，但是步子太慢，收入差距始終沒有拉開，工資高低與受教育程度沒有直接關(guān)系；“窩子理念”嚴(yán)重，即使是一個統(tǒng)計，處于好的部門他的工資都比研發(fā)部門的一個一般的技術(shù)人員高，一個車間的會計，平時工作量不大，但他的獎金可能都比一個畢業(yè)了兩三年的大學(xué)本科畢業(yè)生要高，因為他拿部門的平均獎，部門搞了他就高；年終獎也是如此，即使你是一個保管，只要在好的單位，年終獎就拿兩三千，而有的大學(xué)生由于資歷淺，在一個部門工作一兩年，年終獎才拿人幾百元，這些嚴(yán)重挫傷了年輕人的工作積極性，使他們趕到分配很不公平。不僅工資、年終獎平均，而且骨干期權(quán)、工資外收入也大都是平均分配，這就造成了人才和其他人一樣，人才的價值、使用價值在“價格”上無法體現(xiàn)，沒有很好的考慮分配與貢獻(xiàn)相對稱，這就使得一些優(yōu)秀人才、關(guān)鍵人才的待遇與其貢獻(xiàn)不相稱，打擊了其積極性，從而導(dǎo)致其流走。

　　4.總體待遇偏低

　　由于民營企業(yè)存在一些歷史原因，為維護(hù)社會穩(wěn)定而保留了大量的富余人員等，同時其管理體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)等原因，其生產(chǎn)經(jīng)營較其他經(jīng)濟(jì)類型差，因而給人才的待遇整體較差，形成了一個待遇上的勢差，不如外資企業(yè)、民營經(jīng)濟(jì)等，因此，也就形成了人才由民營企業(yè)流向其他經(jīng)濟(jì)類型企業(yè)的動力。據(jù)筆者了解，2006年的大學(xué)畢業(yè)生，工廠給的待遇是試用期800月/月，轉(zhuǎn)正以后可以拿到1200元/月，和市場上相比還有很大差距，外面的單位同樣也是國營企業(yè)，給本科畢業(yè)生的待遇是試用期1700元/月，1500元/月，轉(zhuǎn)正以后可以達(dá)到3000元/月，甚至更高，還給5000元的安家費，有的甚至達(dá)到上萬元，而我們又沒有安家費，工作幾年還是1200元多元，工作一年和工作三年、四年沒有什么區(qū)別，也不給住房補貼、伙食補貼，生活難以為繼，以這樣的收入，工作五六年連上大學(xué)的費用都還不起，還別說以后還要買房結(jié)婚，還談什么事業(yè)目標(biāo)，所以很多年輕人就只有另找出路?？梢?，企業(yè)很多領(lǐng)導(dǎo)所說的待遇留人也只能停留在嘴上。

　　5.缺乏企業(yè)文化

　　在單位內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)與職工少有真正的溝通，特別是年輕人，職工在領(lǐng)導(dǎo)面前很少說出真心話，表面上看對領(lǐng)導(dǎo)很客氣，其實內(nèi)心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領(lǐng)導(dǎo)不了解員工們的情況及想法，而人才則覺得受到冷落、不受重視，“滿腹辛酸無人說”，沒有一個良好的發(fā)揮作用的環(huán)境。這樣就造成了領(lǐng)導(dǎo)與人才的對立，這些郁郁寡歡的人才們也就另尋他處。對此，南方一些企業(yè)卻做得很好，比如，一些企業(yè)的老板，他養(yǎng)成了給每一位職工家屬寄生日卡片的習(xí)慣或給員工發(fā)生日紅包。試問，我們民營單位的領(lǐng)導(dǎo)提出要感情留人，又是怎樣感情留人的呢？

　　另外，民營單位的人際關(guān)系復(fù)雜，人緣、地緣、親緣、血緣、學(xué)緣等各種關(guān)系混雜。當(dāng)有好事時，這些關(guān)系便萬箭齊發(fā)、能量強(qiáng)大，紛紛占有晉升、調(diào)薪、培訓(xùn)、調(diào)崗等機(jī)會，而不是圈子里的人，即使有很強(qiáng)的才能、較好的業(yè)績，也別想得到。在這樣的環(huán)境下，很多人才就會心態(tài)失衡，覺得前途無望，只有換換環(huán)境了。

　　6.人才發(fā)展空間不夠，人才懼怕人力資本縮水

　　人才流出不僅因為外在薪酬，比如工資、職務(wù)和年假，更看重內(nèi)在薪酬，如個人的成就感和滿足感，豐富的工作內(nèi)容和樂趣，個人成長的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，能力的提升等等。而在我們企業(yè)中，許多崗位工作知識需求不高，工作缺乏挑戰(zhàn)性，個人能力不斷退化而非進(jìn)化。當(dāng)人才看到幾年后可能會與周圍的外界朋友相比在知識、能力、見識等方面差距越來越大和對自己職業(yè)發(fā)展的擔(dān)憂時，自然會讓人才產(chǎn)生流出的意愿或行動。

　　目前，單位人力資源管理的理論與實踐都與市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有一定的差距，不能為人才提供一個充分的發(fā)展空間，從而留不住人才。

　　一是對人才的培訓(xùn)不夠。在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異的當(dāng)今，各類技術(shù)與管理知識更新較快，這就需要當(dāng)前的人才們也要相應(yīng)更新自己的知識和技能，否則就會落伍。比如，有專家稱：當(dāng)前高科技產(chǎn)業(yè)（如IT業(yè)）基本上是3年1次技術(shù)大升級，傳統(tǒng)工業(yè)最多不超過5年。然而，很多大學(xué)生進(jìn)入單位后，卻很少有系統(tǒng)的知識培訓(xùn)，職業(yè)生涯設(shè)計也是一句空話，知識很快落伍，績效管理更談不上。而在其它一些優(yōu)秀企業(yè)，特別是三資企業(yè)工作，培訓(xùn)機(jī)會很多，又有較好的人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃，其能力可與時俱進(jìn)，不斷成長提高。員工與其他企業(yè)員工進(jìn)行溝通、交流，相互比較后，很多人才就會心理不平衡，從而出走。

　　二是實踐鍛煉不夠。單位內(nèi)部人浮于事，特別是管理處室更加嚴(yán)重，且按資排輩，很多人才，特別是年輕人才的工作任務(wù)不多，實踐較少，從而得不到很好的實踐中鍛煉的機(jī)會。然而，從人才的發(fā)展看，在實踐中學(xué)習(xí)鍛煉與系統(tǒng)的理論知識培訓(xùn)一樣重要，是人才成長的重要途徑。因此，單位內(nèi)很多人才，雖然待遇還可以，但因?qū)嵺`鍛煉機(jī)會缺乏，害怕幾年過后變成庸才，也只好另找他處。

　　四、企業(yè)留住人才對策及思路

　　在市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)的競爭最終體現(xiàn)在人才的競爭上，如何吸引人才、留住人才、用好人才已成為組織管理的核心。我們要有效地防止人才流失，應(yīng)做好以下幾個方面的工作：

　　1.建立科學(xué)的人才評價體系

　　要防止人才流失，首先要正確評價人才。人才應(yīng)該是指德才兼?zhèn)?，為單位和社會做出較大貢獻(xiàn)的人。然而，目前的單位的人才標(biāo)準(zhǔn)用的還是一些統(tǒng)計上使用的標(biāo)準(zhǔn)，即是指有“中專及以上學(xué)歷”或“初級及以上職稱”的人，有時甚至是憑單位領(lǐng)導(dǎo)的主觀臆斷，或個人的工作資歷或?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)的印象，這些有一項好就是人才，反之就不是，缺乏公正的評價標(biāo)準(zhǔn)，要知道人才都是有缺點有長處，我們要善于看到他的優(yōu)勢，用其所長，特別是對年輕人更要善于“識才”。為此，我們不能把“人才”與學(xué)歷、職稱和工作資歷劃等號，更不能將其待遇和晉升以資歷、職稱、學(xué)歷為基礎(chǔ)。應(yīng)結(jié)合工廠的實際，采用一些現(xiàn)代先進(jìn)的績效考評方法，如以KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）考評為主，不同職位不同團(tuán)隊，其它考評方法為輔等，盡快建立以能力評價為基礎(chǔ)，以素質(zhì)測試為依據(jù)，以業(yè)績考核為核心的科學(xué)的人才評價體系，才能有效的留住單位急需的真正的人才。

　　2.完善獎勵選拔制度

　　建立以業(yè)績?yōu)楹诵牡目己嗽u價制度的目的，就是對能力強(qiáng)、業(yè)績突出的個人要敢于獎勵、提拔，讓其得到相應(yīng)的待遇和成就感，得到充分激勵，更充分地發(fā)揮其潛能，同時也可以激勵其他同志積極奮斗。根據(jù)管理學(xué)上的“二八”原則，單位里作用非常突出的20%的人才所作的貢獻(xiàn)一般要占80%，起到了支柱作用，應(yīng)盡量地激勵這部分人才、留住他們。同時，要進(jìn)行內(nèi)部選才留人，怎樣選才，首先就是要淘汰庸才，“庸才淘不掉，人才上不去”，在企業(yè)內(nèi)部建立以職工能力、素質(zhì)、業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的考評晉升制度，職位的晉升不是領(lǐng)導(dǎo)、上級、某一個人或某些人說了算，而是以能力、業(yè)績、素質(zhì)考評結(jié)果來確定。這樣不重資歷重能力的選拔制度有利于培養(yǎng)年輕骨干，穩(wěn)住優(yōu)秀的年輕人才。內(nèi)部選才能夠認(rèn)同年輕人所取得的成績，有利于鼓舞士氣，提高員工的工作熱情，也有利于用人的準(zhǔn)確性、可靠性，成為最受推崇的企業(yè)留住人才的法寶。

　　3.給職能部門適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，給基層單位較大的自主權(quán)

　　單位內(nèi)部人力資源使用上存在一個較大的問題，即在統(tǒng)一人事管理體制下，各個單位各職能部門發(fā)揮作用的空間較小，不能有效實施人力資源管理，許多“事”都要廠級領(lǐng)導(dǎo)親自做主，事事躬親，這樣不僅分散了領(lǐng)導(dǎo)的精力，而且嚴(yán)重挫傷了職能部門辦事的積極性，整個工作效率也相應(yīng)降低，人力資源職能部門許多事不敢做主，對人才待遇、成長、晉升機(jī)會不敢輕易承諾規(guī)劃，從而不能很好的發(fā)揮其對人才激勵作用。比如，某單位有一位能力較強(qiáng)、業(yè)績突出的人才，應(yīng)該得到重用，但由于資歷淺，受人事管理制度限制，單位又不能按實際情況來重用他，從而不能很好地留住這類人才。因此，給基層單位較大的自主權(quán)有利于實施有效的人力資源管理、留住人才。

　　4、建立良好的工作環(huán)境留人

　　環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，有形環(huán)境和無形環(huán)境，硬性環(huán)境和軟性環(huán)境。在這方面我著重指出：除了摸得著的東西以外，組織的氣氛和個人感受是留住人才、用好人才的關(guān)鍵所在。要優(yōu)化人際環(huán)境，營造團(tuán)結(jié)、協(xié)作、友好、融洽的人際氛圍，倡導(dǎo)盡職盡責(zé)、相互協(xié)作、求同存異、彼此寬容的人際關(guān)系，建立溝通、討論、協(xié)商、諒解的機(jī)制。把個體之間的私人感情，變成群體之間的友善環(huán)境。在共同的目標(biāo)、平等的原則、統(tǒng)一的利益、相互的協(xié)作下，大家既可保持言行獨立、思想自由、個性張楊，又要保持協(xié)作團(tuán)結(jié)、寬容理解、人格平等……海爾集團(tuán)張瑞敏說過“要讓員工心里有公司，公司就必須時時惦記著員工；要讓員工愛公司，首先公司要愛員工”。要靠事業(yè)留人，感情留人，不要“囚才”、“困才”。隨心所欲、任人唯親、獨斷專行的上司使員工心生不滿，使工作氣氛壓抑緊張，極易使下屬萌生去意。企業(yè)搞感情投資，人才能對人、對企業(yè)建立了深厚的感情，才不會斤斤計較，才會相互溝通，發(fā)揮最好的團(tuán)隊作用，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。有識之士指出：“當(dāng)薪酬到了一定的程度金錢對于一個人才的吸引就起不了開始時那么大的作用。這時候，個人價值和優(yōu)秀人才所要求的不只是加入到公司，它們要的是在他們的位置上有創(chuàng)新的機(jī)會，要的是能全身心投入工作的環(huán)境?！?/span>

　　建設(shè)一個尊重知識、尊重技術(shù)、尊重人才的企業(yè)文化氛圍，形成一個有利于人才發(fā)揮聰明才智的工作環(huán)境，已成為留住優(yōu)秀人才、特別是高級優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。微軟公司就是依靠獨有的工作環(huán)境吸引并留住人才的。首先，微軟追求的是員工可以不考慮級別公開發(fā)表任何意見而不必?fù)?dān)心遭到處罰的環(huán)境。在微軟，扁平化的組織架構(gòu)、開放民主的工作作風(fēng)使每一個有才華的人都會有機(jī)會實現(xiàn)把自己的成果融入產(chǎn)品去影響千千萬萬人的夙愿。其次，微軟的各級主管都爭做“開明”的領(lǐng)導(dǎo)。主管只為下屬提供工作方向，而不是事必躬親，每一個主管都要“為企業(yè)尋找到比自己更優(yōu)秀的人”。因此，領(lǐng)導(dǎo)對下屬的工作是“引導(dǎo)”，而不是“控制”。最后，微軟倡導(dǎo)的是“鼓勵冒險”的文化?？萍奸_發(fā)與創(chuàng)新必然要冒風(fēng)險，為了創(chuàng)新，微軟鼓勵冒險。在經(jīng)費上，只要你向企業(yè)負(fù)責(zé)任地解釋清楚這筆支出的必要性，企業(yè)從不設(shè)投資的上限。對于失敗，只要勇于承認(rèn)，換一個方向繼續(xù)開發(fā)，不會遭到什么非議。正是這樣良好的工作環(huán)境，才使一大批創(chuàng)新型人才期望在微軟長期工作下去。

　　5、建立適宜有效的培訓(xùn)機(jī)制

　　松下幸之助有一句名言：松下生產(chǎn)人，同時生產(chǎn)電器。由此可見，人才的培養(yǎng)甚至比產(chǎn)品的生產(chǎn)更重要。培養(yǎng)人才一方面提高了員工的知識和技能、改善員工的工作態(tài)度，更重要的是培養(yǎng)員工的工作能力，建立企業(yè)特有的文化，弘揚企業(yè)精神。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有一個完善的培訓(xùn)機(jī)制，不斷的提高員工的素質(zhì)，同時也是公司在不斷的完善、發(fā)展，如果沒有一個好的培訓(xùn)機(jī)制，一些有上進(jìn)心的、要求進(jìn)步的員工肯定會選擇離開，如此惡性循環(huán)下去，最后企業(yè)內(nèi)也只剩下一些庸才。

　　通過培訓(xùn)，企業(yè)不僅提高了員工素質(zhì)，還使他們感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。近年來，越來越多的年青人，在選擇招聘單位時，首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學(xué)位的機(jī)會。人才感到不經(jīng)過培訓(xùn)不可能升遷，企業(yè)也明白不加大培訓(xùn)投入不可能提高員工素質(zhì)。只有留得住員工，培訓(xùn)對企業(yè)才有意義，也只有重視培訓(xùn)投入，才能留得住核心員工。

　　面對日新月異的發(fā)展變化，企業(yè)必須要強(qiáng)化人才繼續(xù)教育和培訓(xùn)，使之適應(yīng)發(fā)展的需要，發(fā)揮更大的作用。一要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，以創(chuàng)新和市場需求為導(dǎo)向，抓緊培養(yǎng)一批外向型、復(fù)合型的經(jīng)營人才和專業(yè)技術(shù)人才。二要建立人才終身教育機(jī)制，實施“繼續(xù)教育工程”，實行全員培訓(xùn)，開發(fā)員工潛能，全面提升企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。三要與高等院校、科研機(jī)構(gòu)等建立伙伴關(guān)系，增進(jìn)相互之間交流與信息溝通，為企業(yè)培養(yǎng)符合實際需求的人才。

　　6.建立創(chuàng)新機(jī)制，為人才提供良好的發(fā)展空間

　　馬斯洛認(rèn)為“人的最高需求是價值的自我實現(xiàn)”。人們總是說，夢寐以求，或曰，夢想成真喜欲狂，這才是人才的最大動力。人才往往有強(qiáng)烈的事業(yè)心和實現(xiàn)成就動機(jī)，希望在自己的專業(yè)上有所建樹，對于他們來說，提升專業(yè)領(lǐng)域的成就、名聲和榮譽以及相應(yīng)的學(xué)術(shù)地位是物質(zhì)利益以外的強(qiáng)烈需求。因而，建立創(chuàng)新機(jī)制，為人才事業(yè)發(fā)展提供舞臺和條件（如海爾總裁張瑞敏說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺”），讓經(jīng)營者和專業(yè)人才能夠施展才華，這是實現(xiàn)企業(yè)不斷發(fā)展的動力源泉。

　　企業(yè)有自己明確的發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合個人的發(fā)展需求，在充分了解員工個人的性格、愛好、特長之后，為員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，指導(dǎo)其職業(yè)發(fā)展的方向、確定其職位的發(fā)展晉升跑道，提供職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。這樣將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和個人目標(biāo)相結(jié)合，使人才充分感受到自己的價值所在，企業(yè)與員工共同努力，促進(jìn)其個人計劃的實現(xiàn)。這將大大提高一些優(yōu)秀員工對企業(yè)的忠誠度，使他們感到在這里個人職業(yè)發(fā)展前途可觀，有奔頭，就會安心于本企業(yè)工作，并努力發(fā)揮最大的工作潛能。美國微軟公司是全球最吸引人才、留得住人才的企業(yè)。企業(yè)的人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入企業(yè)開始，一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)以及不同職務(wù)需具備的能力和經(jīng)驗，使員工在來到企業(yè)之初便對日后職業(yè)發(fā)展心中有數(shù)，目標(biāo)明確。

　　7、薪酬待遇留人

物質(zhì)利益是人們生存的基本條件和工作的根本動力，也是所有企業(yè)留住人才的必要手段。素質(zhì)越高、越稀缺的人才，應(yīng)獲得更多的工作選擇機(jī)會，也應(yīng)獲得更高的報酬，正所謂“一流的待遇才能留住一流的人才”。薪酬待遇在某種程度上體現(xiàn)著人才的市場價值，是人們充分發(fā)揮工作能力的物質(zhì)動力。待遇留人，企業(yè)一方面要轉(zhuǎn)變觀念，樹立真正意義上的以貢獻(xiàn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)的務(wù)實觀念，建立完善的績效考評體系，按貢獻(xiàn)大小進(jìn)行工資、獎金、福利待遇的分配，適當(dāng)拉開員工收入差距，實現(xiàn)激勵作用。另一方面，企業(yè)要按照人才市場價格確定員工收入標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)企業(yè)對員工的公平。

人才首先是社會的，然后才是企業(yè)的，這就造就了人才有廣闊的選擇余地，要留住人才，就要時刻注重對人才群體或個體進(jìn)行心理分析，在掌握員工心態(tài)的基礎(chǔ)上應(yīng)用適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行調(diào)節(jié)，做到留人先留心；要留住人才，就是要將企業(yè)的發(fā)展、崗位的需求與企業(yè)人才群體和個體的素質(zhì)、技能相結(jié)合，知企識人、知人善任；要留住人才，就是要注重績效考評對人才的激勵、促進(jìn)作用，建立良好的績效溝通激勵機(jī)制，績效考評要與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)、獎金和職位的晉升等密切聯(lián)系起來，從而促進(jìn)人才在企業(yè)內(nèi)部崗位上充分實現(xiàn)個人價值，增強(qiáng)他們對企業(yè)的忠誠度