創(chuàng)業(yè)公司，尤其是科技創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人們常常會因為搞砸預算編制過程，而毀掉自己公司。對，一個預算編制過程就毀掉了一個公司，這是一件多么荒謬的事情！為什么會這樣？為什么對于工程技術(shù)團隊來說，這一問題更加嚴重？

    我先來說說自己的親身教訓，我當初是怎樣把我公司的預算編制過程搞砸的？

    當時，我們的銷售額增長非常快，我們面臨的最大問題是無法應對急增的注冊用戶。為了解決這個問題，使我們的公司能夠得到成長，我與我的團隊一起努力，規(guī)劃了我們所需的所有目標和活動。接下來，我將各個子目標和活動分配給了每個部門的主管。通過整個領(lǐng)導團隊的幫助，我確保了每個目標是可以衡量的，每個目標相應的指標。然后我讓我的團隊弄清楚怎樣才能實現(xiàn)這些目標，并得到他們需要多少人和資金。最后，根據(jù)行業(yè)標準，我對他們的要求做了些調(diào)整（主要是削減），擬定了一份我認為很合理的計劃。

    該計劃的基本過程如下：

    1.設(shè)定能夠使我們成長的目標

    2. 將所有目標進行分類，為每個特定的目標分配清晰的負責人

    3.完善目標，使其成為可衡量的指標

    4.弄清楚完成目標需要增加多少新人

    5. 估算所需的資金

    6. 參照行業(yè)標準進行相應調(diào)整

    7. 進行全局優(yōu)化

    8. 執(zhí)行

    如果你不是一位經(jīng)驗豐富的管理者，你可能看不出這個過程有任何不對的地方，但就是這樣一個過程差點毀掉我的公司。事實上，上述預算編制過程是完全上下顛倒的，它不僅讓我差點耗盡了資金，還讓公司的文化變得很一團糟。

    這個預算編制過程到底哪里出了問題？

    其實當我在問我的經(jīng)理們都需要什么時，我在不知不覺中將預算編制過程變成了一個競技游戲。游戲化的具體表現(xiàn)是：每個管理者的目標是將自己的組織打造得最大，從而擴大自己部門的重要性，作為一個部門的主管，這也可以擴大他們自己的重要性。你可能會想，“這不會發(fā)生在我的公司。我的大部分員工絕不會這樣做的。” 只有一個玩家的時候，這個游戲自然是和諧美好的，然而一旦有人開始那樣玩，每個人都會被迫參與其中，并且必須玩得很艱難才不會擔心落后。

    當管理者們紛紛制定聰明的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)來提高自己的獲勝機會時，游戲很快就會變得復雜起來。一個常見的游戲技巧是擴大目標的范圍：“當你說你想擴大我們的市場覆蓋時，當然我認為你指的是全球范圍，而不是國內(nèi)范圍”。為了真正鼓動 CEO，另一大技巧是宣稱公司未能達到指標時，形勢會有多么嚴峻：“如果我們沒有增加 500％的銷售量，而我們的主要競爭對手做到了，我們就會落后。如果我們落后，我們將不再是第一。如果我們不再是第一，那么我們將無法招到最優(yōu)秀的人才，給出最優(yōu)惠的價格并打造出最好的產(chǎn)品，我們將會陷入死亡的漩渦?！?不要去擔心這種情況，因為你的競爭對手在今年增長 500％的銷售量幾乎是不可能的。

    這個過程中另一個微妙的問題是，當我問我的團隊，他們需要什么來實現(xiàn)自己的目標時，他們會自然而然地認為他們可以得到他們想要的東西。這樣一來，每個團隊的要求會與公司的士氣捆綁在一起，這是很麻煩的一件事。當一個市場營銷副總裁問我要 10 個人和 500 萬美元的活動經(jīng)費，然后與他的團隊分享了這一計劃時，情況就變得不一樣了。如果我對他們的計劃進行削減時，必定會激起整個團隊的情緒。 “哇，XX 大大削減了計劃。我應該換工作嗎？” 這種變化會對我施壓，導致我制定出一個更大，而不是更明智的開支計劃。全體管理人員都這樣做，就會加倍我的壓力，消耗掉我所有的資金，并把公司的文化弄得一團糟。

    我的核心問題是，我的整個預算編制過程并沒有任何真正的約束。我們是私人企業(yè)，沒有一個特定的盈利目標需要實現(xiàn)，我們在銀行有充足的現(xiàn)金。但上述我做出的費用規(guī)劃是相當武斷的。我的預算編制過程沒有明確和過硬的約束，這也就意味著，整個預算編制過程沒有任何約束。

    規(guī)劃你的預算編制過程時，一個很好的約束原則是保持文化凝聚力。文化凝聚力的敵人是超高速的人數(shù)增長。一個公司的員工數(shù)如果在一年就翻了一番，往往會出現(xiàn)嚴重的文化漂移。有時在某些部門，比如銷售部門，這種增長是必要的。但是，在內(nèi)部溝通很關(guān)鍵的部門，比如工程技術(shù)部門和營銷部門，這樣做會適得其反。如果你的工程員工數(shù)量在一年內(nèi)翻兩番，那么有可能你的絕對生產(chǎn)量最終還不及人員數(shù)量翻一番，而你卻要花費更多的工資。更糟的是，如果公司沒給新人們提供一些指導，他們會按照自己的方式做事，這些方式與你的公司文化并不相符，最終將導致公司文化一致性的喪失。如果你的員工數(shù)量很少，這并不會有什么問題。將工程團隊從 1 個人增長到 4 個人，或者從 2 個人增長到 8 個，這都是很好的。但是，如果你嘗試從 50 人增加到 200 人，一不小心就會引起嚴重的問題。

    如何應對這一預算編制過程問題？

    從文化凝聚原則出發(fā)，在制定預算編制過程的開始就加以約束，這是一個很好的應對方法。一些有用的約束條件是：

    增長速率——請注意，我這里說的是 “增長速率”，而不是 “增長速度”。成長快是好事，但變化太快很容易失去控制。你可以在前一年的基礎(chǔ)上，為來年的各種擴張和調(diào)整設(shè)定一個限額。

    收益 / 虧損——如果你有營收，另一大制約因素是設(shè)定你的目標年收益或虧損。

    工程技術(shù)團隊增長率——除非你在進行一項收購，并想單獨運行它，或者將每個工程部門分割出來以一種新穎的方式運營，否則你就不應該在 12 個月內(nèi)將某個工程技術(shù)團隊的人數(shù)增加一倍以上。

    工程技術(shù)團隊與其他部門的比例——在你約束了工程團隊的規(guī)模之后，你還可以設(shè)定工程團隊與其他部門的比例來將他們約束得更好。

    應用全局約束后，下面的步驟將會為你提供一個更好的過程：

    1.采取你設(shè)定的人員數(shù)量限制，如果需要的話，可以將其進一步縮減 10-25％，給自己留一個擴展空間。

    2. 將上面創(chuàng)建的預算以你認為合適的比例分配到各個團隊中。

    3. 與團隊進行預算方面的溝通。

    4. 向設(shè)定的目標進發(fā)，并鼓勵你的經(jīng)理們在預算范圍內(nèi)完成任務(wù)來證明他們的能力。

    5.如果你相信在某個團隊中，更多的預算可以實現(xiàn)更多的目標，那么你可以從其他資金中分配給該部門 10-25％的額外預算。

    在這一點上，一些讀者可能會認為我失去了理智。作為一個技術(shù)專家，你會認為，最糟糕的事情是在開始之前就去過度約束問題。這樣可能會扼殺創(chuàng)造力，從而失去一個獲得真正偉大的成果的機會。然而，這正是為什么我，作為一名工程師，要竭盡全力去應對這一問題：人的個人因素會影響人的思考邏輯。具體而言，局部刺激因素，如果不進行適當管理，將大大鼓動人的行為，從而摧毀全局目標。

    認識到這一點很重要，這樣你就可以避免過早地將你敏捷的小公司發(fā)展成為一個緩慢的 “大” 公司。