那年7月，總經理在面試我時提問：“你對全面預算了解多少？”當年正是總公司開始推行全面預算管理的首年，李總的提問是有 “時代背景”的。當時我回答：

    1、“全面”之意在于預算不是財務部一個部門的工作，需要各部門的通力配合。財務部的職責在于培訓、協(xié)調、監(jiān)控、參謀與預警。預算管理的責任應落在核心管理層。

    2、以我的經驗，預算從來不準，所以必須編制彈性預算，因需而變。

    這個回答還算及格，但現(xiàn)在看來高度不夠。比如第一點，雖然沒有錯誤，但太籠統(tǒng)。這樣的答案，用來回答人力資源管理、風險管理和客戶服務管理的問題其實是可以通用的。

    這幾年我一直在思考一個問題：預算成功的關鍵在哪里？我的答案也經歷了三次轉變，每一次都更進一步。

    回答1預算成功的關鍵在于控制

    入職第二年。當時總公司一位領導說：“預算管理，關鍵在于控制”。正好和我其時的理解一致。馬上有英雄所見略同的竊喜，于是篤信，奉為圭皋。

    這一回答背后的邏輯在于：成本控制對于公司經營的成功至關重要。ACE的一位高管曾對我說：“AIG之所以比ACE成功，一個重要的原因是成本控制做得好?！?還有過傳說——友邦的預算做得如此精準，實際與預算的差異僅在三位數(shù)。對于這個，我一直以為只是傳說而已，從來沒有真正相信過。但友邦在成本控制方面確實下了很大氣力，這是事實，所以友邦內勤基層員工的薪水一直不高，常為業(yè)界詬?。ㄌ貏e是從友邦離開的人）。這是題外話。

    為了有效進行成本控制，就必須制定詳細的制度，規(guī)定各種支出的流程和限額。對于每一筆支出財務部都要”Challenge”一下，問一句：“為什么？有沒有更節(jié)約的辦法？能不能不支？”平均來說，在我們公司，每浪費1000元，就相當于浪費了1個有效業(yè)務員3個月的業(yè)績對應的可用費用；每增加一名月薪3000元的員工，加上四險一金、電腦配置等費用，公司總成本大約是50000元，而這相當于13個有效業(yè)務員一年的業(yè)績可用費用。

    不算不知道，一算嚇一跳。可見成本控制何其重要！這么一想，公司做減員增效、職場合并、車改、控制行政費用開支等等，都是必然，核心管理層在履行其受托之職責也。事實上，這兩年公司成本削減成效卓著，要不是這樣，不可能有今年上半年的費用結余，公司也不會有資源給員工普漲工資。

    在這樣的指導思想下，下一年計財部對每一筆支出都嚴格控制，特別是業(yè)務部門。這一點有時還引發(fā)了業(yè)務部門的不滿，我通常是亮出“慈不帶兵，義不掌財”的尚方寶劍?？偣疽彩且粯樱羞@一思想，下年全系統(tǒng)費用政策革命性調整，旨在最大限度促使分公司節(jié)約成本，獲取承保費差益。

    然而，總公司并未如愿，這年反而出現(xiàn)了較大金額的費差損。

    這是為什么？進一步的思考引出了第二個答案。

    答案2預算成功的關鍵在于機制

    “控制關鍵論”有其道理，如前所述。但高舉“控制”令牌卻沒有帶來期望的結果，則是因為其局限性。就“控制關鍵論”本身而言，更高一層次的問題是：應當控制什么和如何控制？高明的回答是：預算控制應當是“有所控，有所不控?！弊罡呔辰鐒t是“不控而控”。

    這絕不是在玩文字游戲，其中的道理容我慢慢到來。

    “控制關鍵論”的假設之一是：企業(yè)高管或其授權的財務管理者很清楚地知道每一筆支出該不該花，而且知道的“清楚程度”強于支出經辦部門的管理者。假設之二是：只要在可能的情況下，業(yè)務部門或其他支出經辦部門總是傾向于多報費用。第二個假設還有些道理，第一個則是荒謬的。

    舉一個例子。公司制定有招待費報銷制度，根據招待對象的級別不同設定了不同金額的費用標準。業(yè)務部門申請了一筆招待費1500元，招待對象是處級干部，按照公司規(guī)定該級別的標準是300元每人次。

    這時候財務部怎么辦？給不給報？

    如果從嚴格執(zhí)行費用制度的角度出發(fā)，當然是不予報銷。理由是：“公司有招待費標準，你們不是不知道，為什么還要超標？”

    業(yè)務部門圓滑的回答是：“我們沒超標，因為參加宴請的人是5個人?！庇谑蔷晚樌沓烧碌膱罅恕?

    如果業(yè)務部門誠實地說：“這個客戶非常重要，所以必須高標準對待。”財務部的人于是用懷疑的眼光看著他，說：“那請你讓老總特批一下?！庇谑沁@種小事就到了老總那里，老總也就是這樣變成事必躬親事無巨細的。

    誰也沒有做錯。該不該花這筆錢，業(yè)務部門比財務部門更了解其必要性。招待費報銷制度沒有錯，財務部門嚴格執(zhí)行制度也沒有錯。是機制的錯。

    具體的制度不等于機制，后者高于前者，后者同時也是用來突破前者的。上面舉的這個小小的困境之例，應用這個原則即可迎刃而解。

    如果預算的機制是：業(yè)務部門按照約定的成本比例或額度（資源）去獲取既定的業(yè)務收入（任務）；在以更少資源獲得同樣業(yè)務收入或以同樣業(yè)務資源獲得更多業(yè)務收入時，則依一定的規(guī)則給予獎勵，反之則予以處罰；不可抗力因素單議。

    在這種機制下，業(yè)務部門和財務部門都不會因為“超標招待費”而痛苦。如果費用總額未超，則業(yè)務部門理所應當?shù)匦惺埂耙痪€部門”的判斷權；如果費用總額已超，則每多花一分錢，業(yè)務任務也就跟著水漲船高。說白了就是“多花錢不要緊，只要你能掙?！?

    在一個好的機制下，不用財務部門手拿裁刀左修右剪，業(yè)務部門會在自身利益的驅動下自己就做好控制。

    “有所控” 的意思是重要的項目一定要控制，如手續(xù)費比例，基本法規(guī)則等；總額一定要控制。“有所不控”的意思是指不重要的、日常的、規(guī)則之內的支出項目不妨把判斷權、控制權交給業(yè)務部門?！坝兴?，有所不控”的前提是要建立一個好的機制。如果這個機制足夠好，則有望達到“不控而控”的目的。

    所以說，預算的關鍵在于機制。

    答案3預算成功的關鍵在于系統(tǒng)思考

    公司在我入職的第四年初設立了“一輛戰(zhàn)車”機制。不能說這個機制是完美的。但在這個機制之下，比之于上一年，分公司業(yè)務部門的業(yè)務過程費用（基本法、手續(xù)費之外的費用項目）與業(yè)務收入的相對比例降幅明顯。這充分體現(xiàn)了機制的作用，機制之手遠強于控制之手。

    今年7月，總公司在大連開分公司計財經理會。會上集團計財部的領導說，“預算的重點是編制，關鍵在于設立一個有效的機制?！彼寡陨跏?！

    近日再思考這個問題，又有新的突破。順著“機制”這個關鍵字想下去，問題有：機制的基礎為何？什么樣的機制能在公司內部達成共識，這種共識的基礎何在？

    控制的作用是在短期內取得一定的實效，機制的作用在于解決中期的一些問題，長期的問題靠什么解決？

    有一次與一個中心城市財務經理溝通預算管理心得。我問他：“你們分公司面臨費用超支難局，原因是什么? ” 他的回答讓我吃驚：“積累不夠，產能不足，頭重腳輕?！焙唵味怃J，這也許是大部分中心城市分公司的共性問題吧。

    今日之問題，原因至少在兩年前；后年之成果，也將是今年的植種。就預算本身而言，只涵蓋當年，但預算要成功，應當是要跳出當年吧。

    起點問題是：三年后我們想成為一家什么樣的公司？

    這個問題橫向分解：我們期望升到什么樣的業(yè)務平臺？我們期望公司利潤達到什么水平？我們期望擁有多少客戶？我們期望擁有多少數(shù)量和怎樣品質的業(yè)務隊伍？我們期望和多少中介機構建立聯(lián)盟？我們期望和多少大型公司建立長久合作？我們期望培養(yǎng)出多少專業(yè)和管理干部？我們期望員工收入如何增長？等等。

    再把這個問題縱向分解：保持現(xiàn)在的策略，我們有可能達到目標嗎？差距是多少？怎樣才能縮小這個差距？是需要漸進式的調整，還是根本性的變革？我們期望在后年走到哪一步？明年走到哪一步？今年走到哪一步？如果達不到這些目標，后果是什么？等等。

    再將這個問題作外向拓展：市場是否存在機會？是否存在重大的威脅，如果它們出現(xiàn)，我們是否有應對之策？等等。

    最后問：今年要做什么？今年行動計劃的財務體現(xiàn)是什么，即需要多少資源，產出又將是多少？為支持今年的行動計劃，配套的機制應當如何設立？

    到此，預算編制基礎完成，只剩下一些技術性的分解、匯總和數(shù)字填列了。

    這是一個什么過程？對了，是一個“系統(tǒng)思考”的過程。陳履潔前輩說，美商保德信在臺灣設立公司時，給他（總經理）的任務是：投入2個億，7年之內盈利，20年之內回報率達到20%。我在清華聽到他講這話時嚇了一跳。外資公司真的是“狼”，除了品牌、技術和資本實力，還有長線思考的經營哲學。

    不過陳前輩又講，“外資是狼，但我相信在座各位能夠戰(zhàn)勝他們，因為老虎是不會怕狼的?！?

    是啊，中國人從古到今信奉平衡、穩(wěn)健和合眾的哲學，怎么可能在長遠眼光上輸給老外？

    所以，第三個回答是：預算成功的關鍵在于系統(tǒng)思考。