背景介紹：

    華威集團(tuán)成立于1999年6月，主營業(yè)務(wù)是物流，幾年來，公司依靠為一汽大眾、上海別克提供全國范圍商品車運(yùn)送、儲(chǔ)運(yùn)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了原始積累，并成為國內(nèi)小有名氣的物流企業(yè)。自2002年以來，公司出現(xiàn)了連續(xù)的虧損。2004年，委托管理顧問公司進(jìn)入企業(yè)開展內(nèi)部調(diào)查。截止記者發(fā)稿時(shí)止，管理顧問公司對華威的人力資源部門進(jìn)行了系統(tǒng)的改革，其中對同行震動(dòng)最大的，是利用財(cái)務(wù)管理上的測量方法來評(píng)價(jià)人力資源工作的得失，并使用具體有效的方法徹底改變了一個(gè)傳統(tǒng)物流企業(yè)的被動(dòng)競爭局面。

 

 

    5萬元的部門成本500萬的管理黑洞

    2004年1月15日華威集團(tuán)高層年度總結(jié)會(huì)。華威集團(tuán)的管理層希望通過深入的部門檢討，來找到造成虧損的真正原因，畢竟2003年巨大的財(cái)務(wù)虧空得有個(gè)說法?！捌髽I(yè)出現(xiàn)虧損，在坐的都有責(zé)任，通過各部門的綜合評(píng)議，造成虧損的原因有7個(gè)方面，其中主要是有業(yè)務(wù)拓展能力不足……”集團(tuán)副總經(jīng)理在說這段話的同時(shí)展示了一張圖表。

    財(cái)務(wù)顧問公司發(fā)現(xiàn)，在這張圖表中沒有提到人力資源部，事后了解到，人力資源部門作為保障性部門沒有參加利潤流失調(diào)查。顧問公司很清楚，如果沒有考察人力資源部門，企業(yè)永遠(yuǎn)也別想在作業(yè)層面上找到解決問題的實(shí)質(zhì)。多年的管理咨詢經(jīng)歷證明：但凡一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)大面積持續(xù)虧損，企業(yè)的人力資源系統(tǒng)一定出現(xiàn)了重大問題。如同一個(gè)人病入膏肓，在中醫(yī)的診斷中一定有一句是：氣虛血弱。

    總結(jié)會(huì)議還在繼續(xù)進(jìn)行，集團(tuán)副總經(jīng)理向大家提供了另一張表格，來分析在過去一年里，公司各項(xiàng)投入和營收。

    雖然造成企業(yè)虧損的原因很多，但華威集團(tuán)人事的混亂是造成虧損的重要因素。這個(gè)運(yùn)營成本還不足5萬元的部門，所造成的直接或間接的損失卻超過了500萬。

    一張錯(cuò)誤的組織結(jié)構(gòu)圖150萬的人力損失

    2004年1月19日調(diào)查人力資源部進(jìn)行到第3天，“在中國的企業(yè)中，有90%以上的組織結(jié)構(gòu)圖是錯(cuò)誤的。”顧問開始向客戶高層解釋自己的意圖：“華威的組織機(jī)構(gòu)圖是錯(cuò)誤的，這直接導(dǎo)致了管理上的混亂。”

    表面上隸屬關(guān)系清晰的公司結(jié)構(gòu)圖，每個(gè)員工都擁有明確的上下級(jí)關(guān)系，而實(shí)際上，企業(yè)更多呈現(xiàn)出矩陣式管理和項(xiàng)目組管理兩種形式。例如：華威集團(tuán)每個(gè)運(yùn)輸組“安檢”人員從行政上屬于運(yùn)輸分公司，卻直接對總公司的安全部門負(fù)責(zé)，同時(shí)，又是線路研發(fā)部門的成員，如果參照現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖，內(nèi)部溝通就會(huì)出現(xiàn)交叉和混亂。

    “結(jié)合華威的實(shí)際，我們規(guī)劃了新的組織結(jié)構(gòu)圖。在新的管理矩陣中，每個(gè)人的組織角色是清晰的，溝通也將變得順暢?！鳖檰柦o自己的意見作了一個(gè)小結(jié)。會(huì)議出現(xiàn)了一陣混亂，人們互相議論，最后，華威集團(tuán)的市場部總監(jiān)表達(dá)了不同的意見：“張先生，你剛才提到，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)圖的錯(cuò)誤，我們損失了150萬，你能為我們說的具體一點(diǎn)嗎，150萬是怎樣被損失掉的?”

    顧問公司為大家剖析了華威的不久前發(fā)生的一個(gè)案例：2003年9月，華威集團(tuán)從韓國高薪聘請了一位物流專家，擔(dān)任新服務(wù)產(chǎn)品研究開發(fā)中心的副主任。在常規(guī)的組織機(jī)構(gòu)圖上，并不能發(fā)現(xiàn)這次引進(jìn)的錯(cuò)誤。引進(jìn)的專家雖然在行政上隸屬于研發(fā)中心，但是卻處在“回程研究項(xiàng)目組”。在這個(gè)組里，韓國專家的水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他成員，最后導(dǎo)致了工作組資源不對稱，不僅效率低下，也大大影響了韓國專家的工作熱情。

    新的組織結(jié)構(gòu)圖，把員工的能力、薪資需求按照1-5分進(jìn)行分類。一個(gè)能力達(dá)到5分的員工，將會(huì)要求其他隊(duì)員也超過3分，否則TEAM內(nèi)部就會(huì)出現(xiàn)配置失衡。

    2003年10月，為了適應(yīng)韓國專家，研發(fā)部增加了新的設(shè)備，更換了內(nèi)部的研發(fā)系統(tǒng)，也造成了原有中方員工的集體辭職;11月底，在研發(fā)無法繼續(xù)的情況下，韓國專家與華威集團(tuán)解除了勞動(dòng)協(xié)議。

    設(shè)備重復(fù)建設(shè)損失、研發(fā)前期投入、新產(chǎn)品延遲帶來的渠道浪費(fèi)、重組團(tuán)隊(duì)所需要的培訓(xùn)費(fèi)用……直接損失也已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了150萬元。

    無奈的31日 有形的24萬元流失

    2004年2月28日人力資源系統(tǒng)調(diào)整中期總結(jié)會(huì)新員在入職三個(gè)月內(nèi)離職，無論是什么原因，對招聘方都是不利的。每月的30、31日，是辭職最集中的時(shí)間。無論是主動(dòng)離職還是被辭退，大部分的工作剛好完成，薪水也正好在月底截止，走掉的人或許各有心事，但是對于企業(yè)人力資源部來說，新員工在試用期離職，無論如何都是讓人無奈的。

    華威集團(tuán)在2003年吸納的新員中，有124個(gè)人在入職三個(gè)月內(nèi)離職，如果按照每個(gè)員工每月薪水2000元，平均在公司服務(wù)1個(gè)月來計(jì)算，華威集團(tuán)在2003年因?yàn)檎衅感聠T不利一項(xiàng)，就損失了24.8萬元。新員在進(jìn)入公司以后的前1、2個(gè)月，大都不能為企業(yè)帶來價(jià)值，企業(yè)還要為其支付培訓(xùn)和管理成本。類似的消耗在財(cái)務(wù)的賬面上無法集中體現(xiàn)，損失卻實(shí)實(shí)在在地發(fā)生了。

    新員的離職有兩種形式，其中一種是辭退，這部分的比例越高，說明企業(yè)招聘機(jī)制的漏洞越大;另外一種是員工自動(dòng)離開，這部分則取決于人力資源部對于企業(yè)內(nèi)生態(tài)的建設(shè)。

    “企業(yè)就像是一個(gè)魚缸，擁有自己的生態(tài)，招聘就是放一條新的魚在里面;你需要考慮的不僅是那條新魚的好壞，更要為那條魚的未來打算?！鳖檰柟緸槿A威設(shè)計(jì)了新的招聘流程，在原有的招聘流程里，增加了許多內(nèi)部需求調(diào)查的內(nèi)容，整個(gè)流程讓?shí)徫恍枨蟾鼮榧?xì)化。比如：銷售崗位需要的是熱愛銷售工作的人，而不再單純要求有銷售經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)橐恍臉I(yè)多年的人往往不能和企業(yè)共同面對市場逆境;更加看中學(xué)習(xí)能力和遠(yuǎn)景，企業(yè)的未來如果不是個(gè)人向往的方向，再優(yōu)秀的人才，也不會(huì)把他的聰明和才智貢獻(xiàn)給你構(gòu)筑新人的溝通機(jī)制，當(dāng)一個(gè)新人進(jìn)入企業(yè)，人力資源部門會(huì)保證每周和新員工進(jìn)行一次溝通，傾聽他們對公司認(rèn)識(shí)，以及工作中遇到的困難。

    節(jié)省24萬元并不是企業(yè)的最終目的，如果可以讓企業(yè)獲得有競爭力的團(tuán)隊(duì)，就是250萬也是值得的。但是，過高的新員離職，所反映的人力體制缺陷，是務(wù)必要得到解決的。

    花兩毛維護(hù)100名經(jīng)理人的人脈網(wǎng)

    2004年4月10日華威客戶回訪日。這天，顧問人員在華威見到了李莉。她曾經(jīng)是華威的銷售總監(jiān)，一年前離開華威的時(shí)候，正是華威的危難之際。2003年4月，華威由于合作伙伴撕毀和約，200輛商品車停留在天津中轉(zhuǎn)基地沒有辦法運(yùn)往全國，來自廠方的壓力讓華威面臨巨大的信譽(yù)危機(jī)。運(yùn)送商品轎車的車輛是特制的，分成6位和8位兩種，為了保證商品車的安全，所有的運(yùn)輸車輛都安裝有GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)，如果運(yùn)輸車離開規(guī)定的高速公路，就會(huì)自動(dòng)熄火，而且，車輛的位置也會(huì)在華威的電腦系統(tǒng)上顯示。

    在未經(jīng)總公司同意的情況下，李莉私自雇傭了當(dāng)?shù)貨]有衛(wèi)星定位的運(yùn)輸改裝車完成了商品車的運(yùn)輸任務(wù)。雖然最后還是保住了定單，獲得客戶的肯定，李莉還是因?yàn)檫`反公司的規(guī)定而被要求辭職。

    離開華威集團(tuán)的李莉很快進(jìn)入了處在吉林長春的一汽大眾。在隨后的一年里，李莉一直和華威的老同事保持聯(lián)系，也了解到華威在2003年業(yè)績?nèi)嫦禄?，?dāng)年一起工作的老同事先后離開，華威越來越變的陌生。

    2004年2月20日，李莉收到了一張華威寄來的明信片，右下腳的署名是華威的董事長，信上說，李莉離開華威已經(jīng)一年了，希望有時(shí)間回來坐坐。很快，其他的一些老同事也收到了類似的卡片，卡片上介紹了華威的近況以及一些憧憬和感謝……

    李莉并不知道，這是華威在人力資源管理改革后的一項(xiàng)長期策略。人力資源部將所有離開華威的員工都進(jìn)行了登記和整理，專門有人負(fù)責(zé)定期和他們保持聯(lián)絡(luò)，一方面是做給現(xiàn)在的員工看，另一方面也向離職的員工通報(bào)華威的業(yè)務(wù)和近況。因?yàn)?，通過顧問公司的研究發(fā)現(xiàn)，在離開的員工中有接近一半的人依然從事著與商品車物流相關(guān)的工作，其中十分之一還進(jìn)入了華威的上游企業(yè)，成為了華威的客戶。即使是成為競爭對手，也存在很大的相互合作的空間。這些離職的員工甚至比華威現(xiàn)有的員工更了解華威的優(yōu)勢和劣勢，他們知道華威的強(qiáng)勢是什么，也知道怎樣可以在競爭中輕易打敗華威。

    從2月份開始，華威的人力資源部分開始全面改善和離職員工之間的關(guān)系，不但改善了華威在業(yè)內(nèi)的口碑，也從上百名離開的員工那里獲得了很多商業(yè)合作的機(jī)會(huì)，而這一切也只是用了每次兩毛錢的成本。

    以上所提到的只是審紀(jì)人力資源部中的一部分，畢竟，人力資源在每個(gè)企業(yè)中的作用和位置各異，面臨的專業(yè)環(huán)境也有所不同，相同只能是對于人力資源客觀、冷靜的認(rèn)識(shí)。往往離企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者越近的部門越容易成為管理的死角。在引進(jìn)質(zhì)量管理、目標(biāo)管理的今天，人們還沒有找到系統(tǒng)的人力資源測量方法，更多還只能停留在理論層面。用量化來評(píng)價(jià)人力資源這個(gè)最具有定性色彩的工作，始終需要很多的變通和魄力。

 

 

    華威集團(tuán)的離職人員聯(lián)絡(luò)技巧：

    1.員工離職時(shí)誠懇地要求留下聯(lián)絡(luò)方式。

    2.每年給員工寄生日卡和新年卡，由董事或副總經(jīng)理親筆簽名。

    3.把離職員工列入內(nèi)部刊物郵寄名單。

    4.定期為離職員工寄發(fā)寫有公司近況和經(jīng)營業(yè)務(wù)的電子郵件。

    5.邀請積極聯(lián)絡(luò)的員工不定期回公司參觀，和現(xiàn)有員工交流。

    6.在部分大規(guī)模的年會(huì)、表彰會(huì)上邀請對公司有杰出貢獻(xiàn)的離職員工以嘉賓身份參加或致辭。