截至2013年12月28日，市值在1000億美元以上，成立時間在1900年之后的，非行政壟斷型企業(yè)，有以下這些：

1911年，IBM，市值1989億美元，IT科技

1916年，波音，市值1028億美元，航空航天

1921年，斯倫貝謝，市值1163億美元，石油服務

1923年，迪士尼，市值1297億美元，文化娛樂

1933年，豐田，市值1879億美元，汽車，日本

1956年，伯克希爾哈撒韋，市值2900億美元，金融投資

1962年，沃爾瑪，市值2524億美元，商業(yè)零售

1963年，康卡斯特，市值1341億美元，文化娛樂

1968年，英特爾，市值1266億美元，IT制造

1969年，三星電子，市值1914億美元，IT制造，韓國

1972年，SAP，市值1015億美元，IT軟件，德國

1975年，微軟，市值3095億美元，IT軟件

1976年，蘋果，市值5107億美元，IT科技

1976年，VISA，市值1392億美元，金融服務

1977年，甲骨文，市值1678億美元，IT軟件

1978年，家得寶，市值1135億美元，商業(yè)零售

1982年，沃達豐，市值1892億美元，IT電信，英國

1984年，思科，市值1159億美元，IT制造

1985年，高通，市值1233億美元，IT制造

1987年，吉利德科學，市值1149億美元，生物制藥

1995年，亞馬遜，市值1827億美元，IT互聯(lián)網(wǎng)

1998年，谷歌，市值3714億美元，IT互聯(lián)網(wǎng)

1998年，騰訊，市值1125億美元，IT互聯(lián)網(wǎng)，中國

1999年，阿里巴巴，市場估值1200億美元，IT互聯(lián)網(wǎng)，中國

2004年，facebook，市值1411億美元，IT互聯(lián)網(wǎng)

——以上25家全球頂尖企業(yè)，你能看到什么呢？

　　如果將世界上所有1000億美元市值以上的企業(yè)羅列出來，這個名單將要長的多。

　　如果從1900年開始做一個劃分，我們看到，絕大部分的歐洲頂尖企業(yè)都消失了，而美國的頂尖企業(yè)絕大部分仍然保留在榜單上。這是什么樣的原因造成的呢？

　　因為自從19世紀末以來，美國超過了歐洲，成長為全球規(guī)模最大的市場。立足于這個全球最大的本土市場，美國的新興行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)能夠通過規(guī)模優(yōu)勢，輕易的戰(zhàn)勝其他地區(qū)的競爭者，獲得了成長為全球頂尖企業(yè)的優(yōu)先入場券。而歐洲企業(yè)，在全球產(chǎn)業(yè)革命的大浪潮中，漸漸地就被邊緣化了。

　　誰能夠適應市場的變遷，誰就能夠成就百年基業(yè)。斯倫貝謝就是這么一個活生生的例子。

　　19世紀末，石油工業(yè)開始獲得快速發(fā)展，歐洲的殼牌石油、BP石油是市場中最早的巨無霸。石油開采的難度越來越大，于是孕育了一個新興的專業(yè)技術服務市場。1921年，斯倫貝謝成立，作為最早的石油探測和鉆井服務公司，斯倫貝謝在一開始就已經(jīng)奠定了技術領先的地位，1927年發(fā)表的《鉆井電信號研究》是這個行業(yè)的基礎技術之一。

　　斯倫貝謝最早作為一家歐洲公司，他的出現(xiàn)是歐洲科技領先水平的體現(xiàn)，但是如果一直扎根于歐洲，斯倫貝謝不會有今日的行業(yè)地位。二戰(zhàn)前后，世界石油市場發(fā)生了巨大的格局變化，美國市場的地位越來越重要，墨西哥灣的石油開采業(yè)蓬勃發(fā)展。斯倫貝謝1940年將總部遷至美國休斯敦，將業(yè)務重心及時的轉(zhuǎn)移至美洲市場，由此獲得了進一步發(fā)展壯大的空間。

　　在競爭激烈的石油服務市場，沒有任何一家企業(yè)能夠靠自己的技術保持長久領先，因此依靠行業(yè)地位積累的資金不斷收購，補齊短板就成了重要的法寶。從1950年代開始，斯倫貝謝幾乎每一年都要收購幾家公司，1952年收購forex公司進入鉆井市場，1956年收購johnston testers公司成為綜合性測井公司，1993年收購IDF公司成為鉆井液服務供應商，2010年收購史密斯公司成為鉆頭生產(chǎn)巨頭。

　　正是通過適應市場的業(yè)務調(diào)整和收購擴張，斯倫貝謝不斷向新興的更有發(fā)展前途的藍海前進，在一百年的時間里不斷壯大，才成就了這家石油能源產(chǎn)業(yè)鏈里“最年輕”的頂尖企業(yè)。

　　自1920年代以后，世界范圍內(nèi)，再也沒有誕生過一家石油行業(yè)的頂尖跨國企業(yè)（非國企）。

波音公司是另一個適應市場的絕佳例子。

　　1903年，萊特兄弟研發(fā)出世界上第一架具有實用性的飛機，并且創(chuàng)辦了自己的萊特飛機公司。當然，今天我們知道，萊特并沒有笑到最后。

　　1916年成立的波音公司，在早期的飛機公司中并不起眼，和很多當時的主流飛機公司一樣，波音的業(yè)務以政府的軍用訂單為主。一直到二戰(zhàn)結束之后，波音才脫穎而出。

　　二戰(zhàn)，是改變這一切的根本力量。二戰(zhàn)之前，軍用業(yè)務才是市場主流，但是隨著二戰(zhàn)的結束，飛機的市場結構發(fā)生了巨大變化，傳統(tǒng)的軍用市場萎縮，大型民用客機市場開始興起和壯大。1957年，在原有空中加油機基礎上改進的波音707噴氣式民用客機大獲成功，獲得了上千架的訂單，波音從此在商業(yè)客機市場上奠定了領先位置。在當時所有的軍用飛機公司中，波音是最早做出轉(zhuǎn)型決定的，正是這次及時的轉(zhuǎn)型，向藍海市場的進軍，讓波音笑到了最后，成為航空航天市場的新王者。

　　在歷史上，波音不是第一架飛機的研發(fā)者，不是第一架民用飛機的開創(chuàng)者，但是波音在民用客機市場上改進的產(chǎn)品，最好的適應了客戶的需求，在安全、空間、舒適性和性價比上，最大程度的滿足了客戶的需求，于是波音就成功了，持之以恒，就將這份領先一直保持到了現(xiàn)在。

　　波音的成功告訴我們，具有靈敏的市場反應能力，時刻堅持產(chǎn)品的微創(chuàng)新，是成就偉大企業(yè)的一條重要道路。

商業(yè)模式的創(chuàng)新同樣很重要。

　　1920年代，好萊塢的電影產(chǎn)業(yè)開始興起，迪士尼也在這個時期開始投身創(chuàng)業(yè)的浪潮。1928年，迪士尼推出首部以米老鼠為主角的世界最早的有聲動畫片，掀起社會熱潮，隨后迪士尼推出了世界上第一部動畫長片白雪公主與七個小矮人，第一部寬銀幕動畫片小姐與流氓，直到近一百年后的1990年代，仍然是迪士尼推出了世界上第一部數(shù)字技術的動畫片玩具總動員。正是這些領先的多媒體技術的引入，讓迪士尼的動畫片始終擁有著同時代作品中最好的視覺體驗，帶來了廣泛的社會影響力。

但迪士尼的探索不僅于此。迪士尼之所以能夠超越同時代的所有文化媒體企業(yè)，獲得更大的商業(yè)成就，在于他建立了文化行業(yè)獨一無二的商業(yè)模式。

　　——迪士尼認為，對于電影產(chǎn)業(yè)來說，故事不是最重要的，形象才是核心。

　　圍繞著永恒的角色形象，延伸出來迪士尼樂園和玩具銷售的下游產(chǎn)業(yè)鏈，才使得迪士尼擁有了更大的市場規(guī)模、更低的成本支出、更長久穩(wěn)定的利潤回報。

　　迪士尼帶給我們的啟示是，創(chuàng)新的產(chǎn)品可以帶來一時的成功，創(chuàng)新的商業(yè)模式可以帶來一輩子的成功。

金融并購是獲得規(guī)模成本優(yōu)勢的另一個重要手段。

康卡斯特就是這么做的。

　　1960年代，有線電視行業(yè)開始興起，康卡斯特在這個時候只是美國一個三線小城市的有線電視服務商。作為同質(zhì)化競爭的行業(yè)，想要在產(chǎn)品上實現(xiàn)創(chuàng)新并不容易，經(jīng)過十幾年的管理經(jīng)驗積累，在成本效率上發(fā)揮到極致之后，康卡斯特走上了大規(guī)模收購擴張的道路。1986年，收購group W cable公司，將規(guī)模擴大一倍，1988年收購Storer Communications Inc公司成為全美第五大有線電視運營商，1992年收購amcell，1994年收購Maclean-Hunter‘s 美國業(yè)務，成為全美第三大有線電視服務商，1998年收購Jones Intercable公司，2000年收購Lenfest Communications公司，2002年斥資475億美元收購AT&T Broadband Cable Systems公司，從此成為美國第一大有線電視服務商。

　　無論是創(chuàng)新的商業(yè)模式，還是金融并購手段，目的都是為了獲得規(guī)模效益，如果不能創(chuàng)新，簡單而快捷的收購兼并就是達成目標的最佳策略。

策略并不是越復雜越好，簡單而有效的執(zhí)行才是最重要的。

　　股神巴菲特創(chuàng)立的伯克希爾哈撒韋投資公司就是典型例子。

二戰(zhàn)以后，美國的金融證券市場走向成熟，投資大師格雷厄姆建立的價值投資論受到歡迎，養(yǎng)老基金和共同基金成批買入優(yōu)質(zhì)藍籌股，投機風潮褪去，穩(wěn)定的股市使得認同企業(yè)內(nèi)在價值的證券投資者獲得了成長的沃土。

　　1956年，伯克希爾哈撒韋成立，巴菲特成為價值投資學派最忠誠的信徒，在企業(yè)價值被低估時買入，在企業(yè)價值被高估時賣出。如果你在這一年將1萬美元交給巴菲特打理，今日這份本金將增值為2.7億美元，這就是股神點石成金的魔力。

　　伯克希爾哈撒韋的成功告訴我們，在正確的地方，正確的方向，堅持做正確的事情，最后就獲得了偉大的成功，就是這么簡單。

　　二戰(zhàn)，對于20世紀的全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展史來說，是一個歷史性的轉(zhuǎn)折點。

　　在此之前，主導全球經(jīng)濟發(fā)展的主導產(chǎn)業(yè)是石油能源化工、鋼鐵機械汽車飛機火車輪船航天軍工，在此之后，他們的光芒都被掩蓋了，IT產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新成為舞臺中央最耀眼的明星。25家全球頂尖企業(yè)，有14家來自IT行業(yè)。

在其他的行業(yè)，同樣是創(chuàng)新的技術和服務，孕育了新生的商業(yè)機會。

　　這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的銀行和保險公司，伯克希爾哈撒韋來自證券投資行業(yè)，VISA來自信用卡行業(yè)。

　　這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的商業(yè)百貨公司，沃爾瑪來自連鎖超市，家得寶來自連鎖建材賣場。

　　這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的傳統(tǒng)媒體公司，康卡斯特來自有線電視行業(yè)。

　　這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的化學制藥公司，吉利德科學來自生物制藥行業(yè)。

　　這五十年來，再沒有孕育一家頂尖的汽車、飛機、機械、石油、化工頂尖企業(yè)，在那些科技變革緩慢，市場成熟的行業(yè)里，行業(yè)格局已經(jīng)固定，傳統(tǒng)壟斷巨頭的存在，遏制了新生企業(yè)成長的空間。只有通過創(chuàng)新的科技產(chǎn)品、創(chuàng)新的商業(yè)模式，在全新開拓的藍海市場，新生企業(yè)才有成長為參天大樹的可能性。

而在這個時代，最重要的機會，就是IT科技行業(yè)的變革浪潮所帶來的前所未有的巨大藍海。

　　最早的明星是IBM。

　　1911年，IBM在紐約成立，早期主要從事穿孔卡片數(shù)據(jù)處理業(yè)務，也就是員工考勤用的打卡機。

　　1932年，IBM投入100萬美元建設第一個企業(yè)實驗室，并且與哈佛、麻省理工等名校展開技術合作，從此奠定了IBM在技術上的雄厚積累。到1935年，IBM的卡片統(tǒng)計機已經(jīng)占領了美國85%的市場份額，1950年代進一步成為美國國防部的電腦系統(tǒng)承包商，在1960年代大型計算機行業(yè)興起的時候，IBM水到渠成的成為了行業(yè)龍頭。到1974年，IBM生產(chǎn)的計算機數(shù)量是世界上其他所有計算機廠家生產(chǎn)總量的四倍，是這個行業(yè)絕對的壟斷者。

　　可以說，一部IT產(chǎn)業(yè)的早期發(fā)展史，就是IBM的企業(yè)成長史。

　　但是技術的發(fā)展日新月異，即使積累深厚如IBM，仍然數(shù)次差點在陰溝里翻船。1976年，蘋果公司推出的PC電腦給計算機行業(yè)帶來巨大的變革，市場主流從大型機向小型機發(fā)展。面對個人電腦帶來的沖擊，IBM迅速轉(zhuǎn)型，以橫向開放的商業(yè)模式，將挑戰(zhàn)者蘋果擊敗，繼續(xù)在新興的個人電腦市場上稱霸。

　　1993年，在新一代挑戰(zhàn)者康柏和戴爾的沖擊下，IBM再次陷入巨大虧損。面對市場環(huán)境的變化，IBM意識到，消費者市場的競爭力越來越聚焦于渠道，而自己的優(yōu)勢在于技術積累，高昂的成本無法與新生代企業(yè)競爭，于是再次做出轉(zhuǎn)型，向高價值的企業(yè)服務市場發(fā)展，重獲新生。

　　一百年來，IBM的業(yè)務重心不斷轉(zhuǎn)變，在訊息萬變的IT科技產(chǎn)業(yè)上猶如大象般翩翩起舞，他的成功，是適應市場，以科技創(chuàng)新和優(yōu)秀管理敏銳感知市場水溫變化，迅速調(diào)整方向進軍新興藍海的典型代表。

　　IBM的成功，孕育了另一個傳奇微軟。

　　1975年，比爾蓋茨創(chuàng)辦微軟，在早期只是一家默默無聞的小型軟件公司。蘋果的出現(xiàn)改變了他的命運。

　　1980年，IBM為了推出全新的個人電腦與蘋果抗衡，廣泛將零部件外包，英特爾贏得了芯片合同，微軟贏得了至關重要的操作系統(tǒng)合同。這份合同是微軟發(fā)展史上最重要的轉(zhuǎn)折點。由于時間緊迫，程序復雜，微軟甚至以5萬美元的價格從一位程序員Tim Patterson手中買下了一個叫QDOS的程序，然后稍加改進后提供給IBM，這個系統(tǒng)就是后來我們熟知的MSDOS。隨著IBM PC的普及，微軟的操作系統(tǒng)很快就成了行業(yè)的標準。

　　此后，微軟加強研發(fā)，在新一代的WINDOWS系統(tǒng)中引入蘋果的視窗化技術，一代代的更新，伴隨著個人電腦行業(yè)的壯大而不斷強大。

　　微軟的成功告訴我們，站在巨人的肩膀上借勢發(fā)展，是小企業(yè)上位的一條重要捷徑。

英特爾的故事同樣有趣。

1947年，在美國貝爾實驗室工作的工程師肖克利發(fā)明了晶體管，這項技術的發(fā)明是現(xiàn)代IT工業(yè)的里程碑式創(chuàng)新，肖克利也由此獲得了諾貝爾獎。

　　但創(chuàng)新并不是企業(yè)成功的必然保證。1955年，肖克利離職創(chuàng)辦了肖克利半導體實驗室，吸引了大批才華橫溢的年輕工程師加入。只是在糟糕的管理之下，這家新生的企業(yè)很快就分崩離析了。號稱“八叛逆”的八位傳奇工程師再次離職，合伙成立了硅谷早期聲名顯赫的仙童半導體公司。1968年，“八叛逆”中的諾伊斯和摩爾再次離職，成立了英特爾。

　　1971年，英特爾推出全球第一個微處理器，1980年代成為IBM PC的芯片標配，此后隨著個人電腦產(chǎn)業(yè)的興起而不斷發(fā)展壯大。

英特爾的成功，不可否認是技術創(chuàng)新的成功，從微米到納米制程，從4位到64位處理器，從奔騰到酷睿，從硅技術、微架構到芯片與平臺創(chuàng)新，在IT計算機行業(yè)的最前沿技術領域，英特爾一直是創(chuàng)新的領導者。

　　英特爾的成功，同樣是管理的成功，正是安迪葛洛夫這位優(yōu)秀的管理者加入，使得英特爾沒有再次重復肖克利和仙童公司的覆轍，在半導體行業(yè)實現(xiàn)了持續(xù)的技術創(chuàng)新和壯大。

　　英特爾的成功，同樣是站在巨人肩膀上的成功，沒有肖克利，沒有IBM，英特爾無法獲得今日這般顯赫的傳奇。

　　IBM同時孕育了SAP的成功。

　　1970年代，是IBM大型主機風行的時代，IBM通過出售大型計算機給企業(yè)客戶，并且為企業(yè)提供個性化的軟件解決方案，獲得了豐厚的利潤。

　　五位IBM德國分公司的軟件工程師認為，為每一個企業(yè)重新開發(fā)軟件，費時費力，不如設計一套統(tǒng)一的標準軟件提供給客戶更好。他們的建議遭到了IBM決策部門的拒絕，很明顯，這樣的方案最終將損害IBM的利潤。無法實現(xiàn)理想的這五位工程師最終選擇了離職創(chuàng)業(yè)，他們推出的企業(yè)標準管理軟件很快就受到了市場的歡迎，開創(chuàng)了一個全新的藍海市場。

SAP的成功告訴我們，如果你發(fā)現(xiàn)了客戶的痛點，而市場又無法滿足時，只要你能夠拿出切實可行的創(chuàng)新產(chǎn)品，成功就是水到渠成的結果。

IBM還是甲骨文的搖籃。

　　1970年，IBM的研究員埃德加考特發(fā)表了一片著名的論文《大型共享數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)的關系模型》，奠定了關系型數(shù)據(jù)庫軟件的理論基礎。但是IBM的軟件部門因為立足于層次式數(shù)據(jù)庫軟件，為了不影響自己的利益關系而遲遲不愿意推出相關的產(chǎn)品。

　　1976年，為IBM開發(fā)軟件的埃里森讀到了這篇論文，立馬意識到其中的巨大商業(yè)價值，立馬拉上兩個同事創(chuàng)辦了甲骨文公司。甲骨文的軟件一推出就受到了市場的歡迎，并且很快獲得了美國中央情報局和海軍情報所的訂單。從此之后，甲骨文公司一直引領著數(shù)據(jù)庫軟件市場的發(fā)展，并且伴隨著數(shù)據(jù)庫軟件在企業(yè)中的廣泛應用而不斷壯大。

　　甲骨文的成功告訴我們，一旦意識到市場機會，執(zhí)行比埋頭研發(fā)更加重要。

　　IBM的地位如此重要，幾乎所有IT產(chǎn)業(yè)上的明星都與她有著糾纏不斷的故事。

蘋果的興衰起伏，尤其讓人唏噓。

　　1976年，兩個電子產(chǎn)品DIY發(fā)燒友喬布斯和沃茲在車庫里創(chuàng)辦了蘋果公司，他們的小型個人電腦一開始就以令人驚艷的創(chuàng)新在市場上受到矚目，并迅速成長為PC市場上的早期領導者。但是很遺憾，只有創(chuàng)新而缺乏優(yōu)秀管理能力的蘋果最終被IBM打敗了，創(chuàng)始人喬布斯也被迫離開，在1990年代成為一家被人遺忘的公司。

　　蘋果的早期失敗再次告訴我們，創(chuàng)新的產(chǎn)品只能帶來短暫的輝煌，但市場的較量是持續(xù)的，只有優(yōu)秀的管理配合持續(xù)的創(chuàng)新，才能保持長盛不衰。

　　1997年，瀕臨破產(chǎn)的蘋果公司將在市場上久經(jīng)打磨的創(chuàng)始人和靈魂喬布斯重新請回，一場商業(yè)史上最偉大的王者歸來開始上演。從ipod隨身聽，imac個人電腦，macbook air筆記本電腦，到iphone手機，ipad平板電腦，蘋果公司以持之以恒的創(chuàng)新精神，不斷刷新著世界對于完美科技產(chǎn)品的期待。

　　2011年，隨著喬布斯的逝世，蘋果的創(chuàng)新精神似乎也逐漸遠去。

　　蘋果公司的成功，帶給我們的不僅是創(chuàng)新的啟示，更是如何保持持續(xù)創(chuàng)新的難題。

　　思科對這一點有著自己的解決之道。

　　1984年，思科系統(tǒng)公司由斯坦福大學計算機中心的兩位主任創(chuàng)辦，他們最早設計了叫做“多協(xié)議路由器”的聯(lián)網(wǎng)設備，將校園內(nèi)不兼容的計算機局域網(wǎng)聯(lián)通成一個網(wǎng)絡，從此開創(chuàng)了互聯(lián)網(wǎng)時代。

立足于不斷壯大的互聯(lián)網(wǎng)設備市場，思科獲得了飛速的成長。但是他們很快認識到，科技發(fā)展日新月異，光靠自身的研發(fā)是不可能持續(xù)保持技術的領先的。

　　怎么辦呢？思科的解決方案是：收購。通過早期建立的領先積累，不斷在市場上收購新興的技術和團隊，然后通過自己的龐大分銷渠道，在行業(yè)中確保了長久的領導者地位。簡而言之，思科專注于成為一個創(chuàng)新科技產(chǎn)品的分銷平臺。

　　思科的成功，是創(chuàng)新者的成功，同樣也是收購策略的成功。

高通則為我們提供了另外一種思路。

　　1985年，高通公司成立，早期主要從事移動通信技術在運輸行業(yè)的應用服務，1989年最早推出了基于CDMA技術的移動通信解決方案，從此成為這個新興的通信行業(yè)的標準制定者。從2G到3G到4G技術的演進發(fā)展過程中，高通公司累積了4000多項CDMA專利技術，始終主導著移動行業(yè)的技術發(fā)展步伐。

　　隨著智能手機時代的來臨，高通的移動微處理器第一個支持安卓操作系統(tǒng)，隨著安卓的廣泛普及，高通也成為了移動芯片行業(yè)的霸主。

高通的成功，和英特爾的成功是很像的。在一個高技術領域，通過高投入的研發(fā)，遙遙領先的技術水準，廣泛的專利壁壘，封殺了幾乎所有的競爭者生存的空間。除非行業(yè)發(fā)生大的變革，高通的地位就是無人可以威脅的。

隨著IT技術的日益普及，很多傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)生了深刻的變化，誰能夠適應時代，最早將IT技術引入到傳統(tǒng)行業(yè)，誰就獲得了顛覆巨頭的能力。

　　沃爾瑪就是這么做的。

　　1963年，家樂福在歐洲推出超市大賣場的商業(yè)模式，沃爾瑪很快就將它拷貝到美國去。1980 年代沃爾瑪再次率先引入新興的IT技術，對物流和庫存進行了全面流程改造。在IT技術的幫助下，沃爾瑪?shù)倪B鎖擴張戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，大規(guī)模的全國性鋪開分店，又進一步降低了渠道成本。規(guī)模優(yōu)勢一旦建立，在馬太效應之下，對傳統(tǒng)百貨渠道的蠶食一步步加強，最終在1990年代超越了百年老店西爾斯百貨，成為新一代的零售之王。

　　沃爾瑪?shù)某晒?，是適應市場的成功，及時引入新興的商業(yè)模式，及時引入最新的IT技術，強化流程管理，降低成本，從此不斷走向強大。

　　家得寶的成功法則和沃爾瑪如出一轍。

　　家得寶1978年成立，1983年開始引入IT校驗技術，通過倉儲和物流的流程改造，以連鎖建材百貨店模式改造傳統(tǒng)的建材流通渠道，從此獲得了突飛猛進的發(fā)展。

　　家得寶僅僅用了20年時間，就發(fā)展成為僅次于沃爾瑪?shù)娜虻诙罅闶劬揞^，其成功的秘訣和沃爾瑪一樣：引入全新的連鎖倉儲店商業(yè)模式，引入IT技術提升效率，降低成本，最后通過規(guī)模優(yōu)勢實現(xiàn)不斷壯大。

　　金融行業(yè)通過引入IT技術誕生了VISA。

　　VISA的前身是美洲銀行的支付業(yè)務部門，1958年推出第一張具有創(chuàng)新循環(huán)信用功能的BankAmericard卡，1973年推出電子化授權系統(tǒng)，1974年推出電子清算和結算系統(tǒng)，1976年改組為VISA銀行卡公司，向國際業(yè)務擴張。1983年，VISA推出全球ATM網(wǎng)絡，讓世界各地的持卡人可以全天候24小時在自動提款機上提取現(xiàn)金，為現(xiàn)代商業(yè)和休閑旅行帶來了便利。1993年，率先將神經(jīng)網(wǎng)絡技術應用于電子支付，有效降低了信用卡的欺詐風險，確保金融安全。

　　VISA的成功，是金融支付行業(yè)率先引入IT技術，不斷開拓新的應用，走向藍海市場的典型。

新興行業(yè)不僅是IT技術，還有生物基因技術。

　　近一百年，隨著老齡化的到來，醫(yī)藥行業(yè)的市場越來越大，但是全球頂尖的醫(yī)藥公司幾乎都是19世紀成立的化學制藥先驅(qū)。

　　現(xiàn)代醫(yī)療技術的發(fā)展已經(jīng)進入到一個新的層次，傳統(tǒng)的化學藥對某些病毒的治療一籌莫展，比如艾滋病和癌癥等。這是一個巨大的藍海市場，誰先在生物基因技術上獲得突破，誰就有可能獲得偉大的商業(yè)機會。

　　吉利德科學就是這么一家走在科技創(chuàng)新前沿的公司：1987年在硅谷成立，是近二十年來新興的唯一一家來自非IT行業(yè)的頂尖企業(yè)。從目前的臨床測試來看，吉利德離成功的門檻已經(jīng)越來越近。

　　吉利德科學的成功，是醫(yī)療行業(yè)生物制藥科技革命的代表，是向艾滋病等抗病毒藥藍海市場拓展的代表。

　　新興的技術帶來了巨大的藍海市場，但是如今這個全球化的時代，注定了只滿足于本土市場是無法進入頂尖企業(yè)行列的。

　　沃達豐就是一個成功的跨地區(qū)擴張案例。

　　沃達豐1982年成立，早期是英國拉考爾電子公司的一個移動電話技術部門，1985年獨立出來，建立了英國第一個模擬信號網(wǎng)絡，到1987年沃達豐已經(jīng)被認為是世界上最大的移動通信服務公司之一。

　　但是英國的市場空間畢竟有限，1999年沃達豐和美國的airtouch通訊公司合并，2000年再次和德國曼內(nèi)斯曼公司合并，從此一躍成為歐美市場第一大電信服務公司。

　　沃達豐的成功，首先是立足于移動通信市場的成功，在移動通信取代傳統(tǒng)固話通信市場的大環(huán)境格局下獲得了飛躍式的發(fā)展，其次是金融并購策略的成功，通過英國-美國-德國三大市場的規(guī)模擴張戰(zhàn)略獲得進一步的規(guī)模優(yōu)勢，從此躋身頂尖企業(yè)行列。

落后地區(qū)的企業(yè)要想躋身頂尖行列，進入美國市場是非常重要的。

　　豐田的成功之路可以給我們一點啟示。

　　豐田汽車公司1933年脫胎于豐田自動織機制作所的汽車部，作為汽車工業(yè)的后來者，第一桶金來自1937日本發(fā)動侵華戰(zhàn)爭的陸軍卡車訂單，1950年美國在朝鮮戰(zhàn)爭中的46億美元巨額訂貨，讓豐田再次打了雞血，從此飛速發(fā)展。

　　從一開始，豐田就認識到，作為汽車行業(yè)的后來者，不可能在技術創(chuàng)新上跟歐洲、美國的巨頭抗衡，因此強化管理、降低成本、以經(jīng)濟型節(jié)油性的小車與西方巨頭展開差異化競爭，就是發(fā)展的必由之路。在這樣的指導思想下，豐田發(fā)展出了“精益生產(chǎn)管理”模式，1966年推出的低價經(jīng)濟型車“花冠”大獲成功，從此奠定了在日本汽車市場上的領先地位。

　　1973年和1979年的兩次石油危機，使得美國汽車市場發(fā)生了巨大的格局變化，大型車滯銷，經(jīng)濟型節(jié)油性小車暢銷，美國的汽車巨頭一下子就懵了，豐田抓住契機，全力進軍美國，先后推出了專為美國市場開發(fā)的佳美和凌志車型，從此鯉魚躍龍門，成為世界最大的汽車公司。

　　豐田的故事告訴我們，不要盲目創(chuàng)新，成功必須建立在比較優(yōu)勢之上。在缺乏創(chuàng)新能力的情況下，在早期可以將低勞動力價格和精益管理作為優(yōu)勢，重點開拓低端市場，然后耐心等待市場格局的變化，在機遇到來之時實行彎道超車。

韓國的三星電子同樣是這一策略的優(yōu)秀執(zhí)行者。

　　三星電子公司1969年成立，是1938年創(chuàng)辦的三星公司進軍IT行業(yè)的子公司。1970年代，三星電子開始進入冰箱、洗衣機和電視機領域，1983年進入內(nèi)存芯片領域，1997年進入手機行業(yè)。

　　三星電子能夠不斷擴張，進入美日巨頭壟斷的家電、半導體和手機行業(yè)，并且發(fā)展壯大為行業(yè)領導者，最重要的原因就是他善于學習，在早期以低勞動力價格優(yōu)勢，一步步擠壓搶占西方巨頭的市場份額，這是三星在家電和半導體行業(yè)獲得成功的關鍵。

　　在手機領域，三星一向以外觀設計多樣化著稱，在非核心技術上與西方巨頭展開差異化競爭，等待彎道超車的機會。從1997年到2010年，三星等待了十三年，直到智能手機時代來臨，蘋果顛覆了傳統(tǒng)的手機行業(yè)，卻墨守成規(guī)以不變應萬變，三星抓住機會推出大屏智能手機，滿足了市場多樣化的產(chǎn)品需求，從此崛起為新一代的行業(yè)領導者。

　　三星電子的成功，和日本豐田汽車的成功是一樣的，作為一個來自發(fā)展中地區(qū)的技術落后者，要想超越巨頭，只有通過低成本價格優(yōu)勢和差異化競爭，在市場發(fā)生巨大格局變化中及時抓住機遇來獲得成功。

最近二十年，全球信息產(chǎn)業(yè)革命進入互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著技術的革新，成功的頂尖企業(yè)不斷涌現(xiàn)。

亞馬遜。

　　亞馬遜公司1995年成立，是世界上最早一批的電子商務公司之一。但是，在2000年的網(wǎng)絡泡沫破滅后，幾乎所有的同類型公司都破產(chǎn)了，只有亞馬遜公司，從一家網(wǎng)絡書店向電子產(chǎn)品、影音軟件、各種品類的商品不斷擴張，發(fā)展成為世界上最大的電子商務公司。

　　早期的亞馬遜并不是發(fā)展速度最快的電子商務公司，卻是經(jīng)營最穩(wěn)健，管理最嚴格，資金運營效率最高的公司，正是這種高超的管理能力讓亞馬遜熬過了網(wǎng)絡泡沫破滅的寒冬，成為電子商務行業(yè)的領導者。

　　2000年以后，亞馬遜通過全球擴張，終端物流中心的搭建，云計算技術的應用，一步步成長為可以與沃爾瑪抗衡的零售巨無霸。

谷歌。

　　谷歌1998年成立，作為最早一批的互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎公司之一，通過率先推出的廣告商業(yè)模式獲得了巨大的成功，很快成為這個行業(yè)的領先者。隨著搜索引擎逐漸成為互聯(lián)網(wǎng)的信息入口，谷歌的廣告收入不斷壯大，一步步取代了傳統(tǒng)的媒介形式，成為互聯(lián)網(wǎng)時代最早的行業(yè)領導者。

　　2000年以后，谷歌對創(chuàng)新保持了高度的關注，先后推出了谷歌地圖、安卓操作系統(tǒng)等一系列偉大的產(chǎn)品，并且在機器人、無人駕駛汽車、可穿戴眼鏡設備等IT前沿領域繼續(xù)探索。

谷歌的成功，同樣是創(chuàng)新的成功，是我們這個時代最偉大的技術創(chuàng)新者之一。

facebook。

　　facebook2004年成立，是21世紀最新一家崛起的IT互聯(lián)網(wǎng)巨頭。facebook是美國最早一批的社交網(wǎng)站之一，通過持續(xù)的體驗改進，很快受到了年輕人的歡迎，2006年后從校園市場向全社會網(wǎng)絡發(fā)展，2008年超越myspace，自此一直引領著西方的社交網(wǎng)絡市場。

　　facebook的成功，是持續(xù)微創(chuàng)新的成功，不斷改進的產(chǎn)品體驗，讓facebook超越了一個又一個的行業(yè)領先者，發(fā)展成為新一代的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，不再是只有美國的創(chuàng)新者獨領風騷，中國的創(chuàng)業(yè)者也開始加入進來，躋身于全球頂尖企業(yè)的行列。

騰訊。

　　騰訊1998年成立，最早是ICQ即時通訊產(chǎn)品的跟風者，通過產(chǎn)品的改進和商業(yè)模式的創(chuàng)新，成為了世界上最早的社交網(wǎng)絡平臺。2003年后，騰訊進入迅速成長的網(wǎng)絡游戲市場，并且依靠社交平臺的流量優(yōu)勢和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品體驗取得了巨大的成功，成為世界上最大的網(wǎng)絡娛樂公司。

　　2011年騰訊推出微信產(chǎn)品，及時向移動通訊平臺轉(zhuǎn)型，再次獲得巨大成功，成為世界上用戶量最大的移動社交平臺。

騰訊的成功，第一是創(chuàng)新商業(yè)模式的成功，第二是適應市場發(fā)展及時轉(zhuǎn)型的成功。

阿里巴巴。

　　阿里巴巴公司1999年成立，最早是一家面向中國外貿(mào)行業(yè)的信息服務公司，2003年推出淘寶交易市場，與ebay易趣展開競爭。淘寶通過創(chuàng)新的支付寶擔保交易技術解決了電商行業(yè)的信任問題，通過免費的C2C交易商業(yè)模式迅速聚攏了市場人氣，只花了三年時間就將ebay驅(qū)逐出了中國市場，成為這個行業(yè)新的領導者。

　　2010年后，阿里巴巴推出天貓商城、阿里云服務、菜鳥網(wǎng)絡、余額寶、眾安在線保險等新業(yè)務，在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)、物流、金融等領域持續(xù)擴張，成為世界上最成功的互聯(lián)網(wǎng)巨頭之一。

　　阿里巴巴的成功，第一是創(chuàng)新商業(yè)模式的成功，第二是適應市場不斷向新的藍海發(fā)展的成功。

以上25家全球頂尖企業(yè)，他們有哪些共同的成功因素？

a，立足于全球規(guī)模最大的市場，立足于一個新興的持續(xù)高速增長的藍海市場，在行業(yè)發(fā)展的早期格局未定之時進入。

b，要么是行業(yè)最早的創(chuàng)新領導者，從推出的第一個產(chǎn)品之時開始就一直引領著行業(yè)發(fā)展的步伐。

c，要么是最早一批進入的行業(yè)競爭者，通過微創(chuàng)新改進產(chǎn)品體驗，通過優(yōu)秀的管理不斷進步，實現(xiàn)在一大堆的競爭者中突圍而出。

d，要么是新興發(fā)展中地區(qū)的追趕者，通過低勞動力成本優(yōu)勢，在低端市場上不斷擴張，以差異化策略與行業(yè)龍頭競爭，然后在市場環(huán)境發(fā)生突變時實現(xiàn)彎道超車。

e，將IT技術引入傳統(tǒng)行業(yè)，提升運營效率，降低成本，是傳統(tǒng)行業(yè)新興巨頭獲得巨大發(fā)展的重要動力。

f，質(zhì)量只是企業(yè)獲得成功的基本要求，但并不能保證企業(yè)超越競爭對手，因為你的任何一個優(yōu)秀的競爭者都把質(zhì)量看的很重要，對于消費者來說，前三名的產(chǎn)品質(zhì)量沒有區(qū)別。

g，創(chuàng)新的產(chǎn)品，優(yōu)秀管理之下持續(xù)的微創(chuàng)新體驗，創(chuàng)新的商業(yè)模式，是企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的關鍵原因。

h，規(guī)模帶來的成本優(yōu)勢，是企業(yè)在一個快速成長的市場中持續(xù)保持領先的重要競爭力，因此收購擴張就不可或缺。

i，基業(yè)長青的企業(yè)，總是那些能夠不斷適應市場變化，具有敏銳觸覺及時轉(zhuǎn)型的企業(yè)。

j，價格策略獲得成功的前提是通過技術或商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的成本降低，而不是自殺式的營銷擴張。

k，……

最后一點，不是總結，只是預言：

　　19世紀的創(chuàng)業(yè)機會集中于歐洲市場和傳統(tǒng)行業(yè)，20世紀的創(chuàng)業(yè)機會集中于美國市場和IT行業(yè)，21世紀的創(chuàng)業(yè)機會集中于中國市場和互聯(lián)網(wǎng)新興行業(yè)。

為什么？

　　因為中國擁有13億人口，快速穩(wěn)定增長的發(fā)展空間，這是一個巨大的藍海。在這個市場中成長起來的優(yōu)秀企業(yè)將獲得相對于西方企業(yè)更低的勞動力成本優(yōu)勢，他們擁有著無敵的競爭力。

　　在可預見的十年內(nèi)，中國將取代美國成為全球最大的市場。在新興的IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，中國也已經(jīng)成為和美國并肩的全球創(chuàng)新中心，孕育頂尖企業(yè)的沃土已經(jīng)具備，就看各位的造化了。