【模式案例基本信息】

【模式案例基本概況】

2001年是聯(lián)想的國際化元年。這一年，聯(lián)想慷慨出資1 200萬元支持北京申奧。2001年7月13日，北京申奧成功。隨后聯(lián)想把Legend換成Lenovo，躋身國際奧委會全球合作伙伴，再到并購ibm的PC業(yè)務，聯(lián)想的"海外三部曲"到底是怎樣一種邏輯？其又是依照怎樣的運行脈絡？

先搭平臺，再定向

北京申奧的成功讓剛剛舉起國際化大旗卻又有些手足無措的聯(lián)想突然意識到，奧林匹克盛會一定蘊藏著大量的機會，雖然當時的聯(lián)想并不知道機會究竟是什么。

這時，長期作為奧運獨家計箅設備贊助商、國際奧委會全球合作伙伴(簡稱TOP）之一的突然宣布退出TOP，這也就意味著聯(lián)想將有機會填補IBH退出后的空缺。要知道，TOP席位是邀請式的，換句話說，以前的TOP贊助商不退出，其他的企業(yè)是沒有機會的。雖然TOP代價昂貴，但作為TOP，可以與可口可樂、麥當勞、三星等全球頂級品牌比肩而立，在全球范圍內借助奧運推廣自己的品牌，這對苦于國際化無路的聯(lián)想而言可謂天賜良機。聯(lián)想人深知，盡管并不知道在哪個點上采用什么方式走向國際化，但是將來TOP覆蓋的4年當中，聯(lián)想一定會有重大的舉措。借助奧運先搭建一個全球的推廣平臺，再想辦法進行國際化的擴張對聯(lián)想而言絕對是一條可行之路。而鄰國的三星借助奧運TOP所取得的巨大成功是聯(lián)想神往已久的。

啟動："五環(huán)"下的全球換標

在與IOC接觸的過程中，聯(lián)想意識到，如果沒有一個國際性的品牌，即使成為奧運會的國際奧委會全球合作伙伴，也只是費力不討好。為此，他們一方面在和IOC談判，爭取早日加入TOP，另一方面也開始著力打造一個屬于自己的國際化品牌了，但是聯(lián)想原有的Legend商標已經在很多國家被合法注冊了，也就是說他們一旦要進軍國外市場的話，商標問題就會浮出水面。為此，聯(lián)想于2003年4月28日在北京正式對外宣布在全球范圍內啟用集團新標志""Lenovo"，并已在全球范圍內注冊，以代替原有的英文標志“Legend"。從"Legend到"Lenovo"，聯(lián)想的全球品牌推廣計劃開始了，而換標也可以看作是聯(lián)想在贊助奧運前對整個品牌的一次大梳理，因為在進行全球的奧運推廣時需要一個統(tǒng)一的、屬于自己的品牌。

點火：對IBM "奧運式"并購

當奧運的"引擎"制造完畢，聯(lián)想需要的只是一次點火，便可以發(fā)動聯(lián)想這輛馳騁在國際化跑道上的賽車了。在與TOP簽約9個月后的2004年12月，聯(lián)想集團宣布，以12. 5億美元的代價對IBM全球PC業(yè)務實施驚天大收購。并購IBM的PC業(yè)務之后，毫無經驗的聯(lián)想輕松地獲得了經驗豐富的IBM的實質性指導，一些在IBM做過奧運項目的人，加盟聯(lián)想后都非常積極踴躍地出主意，想點子，同時，聯(lián)想成為奧運合作伙伴，對并購后的人員穩(wěn)定、吸引外來人才等方面也起到了促進作用。另一方面，獲得TOP權益時的聯(lián)想95%以上的業(yè)務都在中國，而TOP的權益是在全球的，這也就意味著聯(lián)想很有可能浪費大把鈔票，但當聯(lián)想完成對IBM的并購之后，就可以利用TOP這個平臺輕而易舉地展開全球范圍內的營銷。

裂變：營銷圣火的持續(xù)爆發(fā)

如何打造國際化的品牌？如何將TOP的權限發(fā)揮到極致？這是營銷需要解決的問題。作為TOP，能夠在全球200個以上的國家和地區(qū)展開奧運營銷。從2004年3月26日對外發(fā)布TOP之時，聯(lián)想的營銷圣火就已經在全世界點燃。在以前，聯(lián)想的營銷主題是分散的，不僅費錢費力，效果還不一定好。而現(xiàn)在，""總是與五環(huán)出現(xiàn)在一起，聯(lián)想將自己定位于國際奧委會全球合作伙伴、為奧運會提供設備的企業(yè)。在2006年都靈冬奧會的當季，聯(lián)想筆記本電腦銷量再創(chuàng)新高，較2005年同期增長14% ，聯(lián)想大中華區(qū)個人電腦銷量甚至取得3倍的強勁增長，進一步鞏固其市場領導地位。在2005?2006財務年，聯(lián)想綜合營業(yè)額同比年增長359% ，達1 036億港元。雖然增長主要來自中國業(yè)務表現(xiàn)持續(xù)強勁及收購IBM個人電腦業(yè)務的貢獻，但我們依然可以清楚地看到，聯(lián)想已經由一家純粹的本土公司轉變?yōu)閾碛?/span>2/3海外業(yè)務的國際化企業(yè)。

【模式案例精要點評】

處于經濟全球化背景下的中國企業(yè)，國際化是無法繞開的一道坎。對于企業(yè)來說，真正的國際化應該是企業(yè)的產品、技術、組織體系在全球化平臺上配置，并最終形成全球消費者認可的全球化品牌。在中國企業(yè)國際化的征程中，聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略毫無疑問是一面旗幟，是中國企業(yè)國際化"苦旅"中的一道亮麗風景線。

首先，聯(lián)想從品牌層面入手，通過成為國際奧委會全球合作伙伴(TOP)打造全球化的品牌形象，聯(lián)想借助奧運這個全球共同認知的平臺，實現(xiàn)了其全球化的認知；其次，大手筆整合產能與營銷網(wǎng)絡，發(fā)揮全球化品牌的價值，充分發(fā)揮TOP的權限在全球范圍內的經濟價值；第三，系統(tǒng)運作，最大限度地發(fā)揮全球化品牌價值，聯(lián)想借助TOP身份，在營銷策略、全球戰(zhàn)略伙伴選擇方面都進行了系統(tǒng)的躍升，使得其市場地位及商業(yè)地位得到極大提升。