一、組織管理中的奧妙

為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進(jìn)行管理，結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)？?jī)?yōu)秀的管理者做出來(lái)的事效果就會(huì)很好，不夠優(yōu)秀的人做出來(lái)的效果就比較差。

二、管理者必須面對(duì)的員工

1、5%~10%的員工上班就是和你對(duì)著干的：對(duì)所有的制度都有意見，所有建議都會(huì)給你挑毛??；

2、15%~20%的員工做出來(lái)的工作不合格；

3、20%的員工是懵著做的，效果時(shí)好時(shí)壞；

4、20%是正常的；

5、20%是高績(jī)效的。

因此，我們的勞動(dòng)力成本并不低，因?yàn)椋?0%的投入是無(wú)效的。那么，到底是誰(shuí)的原因，讓這60%的員工是無(wú)效的？

你還必須面對(duì)今天的年輕員工的新價(jià)值觀：

1）希望快速的得到認(rèn)可，為什么來(lái)了兩年還沒(méi)有獲得提拔；

2）快速取得成就，沒(méi)有成就就會(huì)流動(dòng)。

很多人覺(jué)得組織沒(méi)有讓他們發(fā)揮作用。很多人在工作中享受不到快樂(lè)，希望得到尊重但沒(méi)有，很多優(yōu)秀的人才在流失。

三、管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)

1、功勞Vs.苦勞。很多人會(huì)對(duì)我們講他的苦勞，我們對(duì)于苦勞也是包容的、理解的、欣賞的。但是管理應(yīng)對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，沒(méi)有功勞的苦勞只能是徒勞。

2、能力Vs.態(tài)度。直接產(chǎn)生績(jī)效的是能力，態(tài)度再好，沒(méi)有能力依然不能夠產(chǎn)生績(jī)效。最大的浪費(fèi)：能干的人累死，不能干的人活的很好，因?yàn)椴荒芨傻娜藨B(tài)度很好，能干的人態(tài)度都不怎么好。我們考核中，50%都是在考核態(tài)度，如上班打卡，對(duì)公司制度的遵守都是考核態(tài)度。態(tài)度要轉(zhuǎn)化為能力才有用，通過(guò)培訓(xùn)可以轉(zhuǎn)化態(tài)度。常問(wèn)這個(gè)問(wèn)題：你們公司什么樣的人活得最好，最能干還是態(tài)度最好的？一線部門還是二線部門？

3、才干Vs.品德。面對(duì)事實(shí)，解決問(wèn)題：我們的妄想的是要德才兼?zhèn)涞娜?，但是這種人很少。

人本性善還是惡？中國(guó)傳統(tǒng)文化認(rèn)為人本性善，西方文化認(rèn)為人性本惡。人之所以為人，是因?yàn)樗軌虬l(fā)揮神性的光芒，勇于奉獻(xiàn)，肯與擔(dān)當(dāng)，約束自己從善等等。德沒(méi)有遇到巨大挑戰(zhàn)的時(shí)候，利己利他有巨大沖突的時(shí)候，是沒(méi)有辦法評(píng)價(jià)的，我們沒(méi)有辦法簡(jiǎn)單評(píng)價(jià)一個(gè)人得德。管理中從行為學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看人。我們不能夠賭這個(gè)人好，那個(gè)人壞。管理自己要做的事情：讓人沒(méi)有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)，通過(guò)制度讓壞人變好，好人更好。

4、品德什么情況下德比才重要？

招聘人的時(shí)候。但是大家通常在招人的時(shí)候看的是能力，但這時(shí)候一個(gè)人的德行基本形成，要選擇理念相同的、積極上進(jìn)的人。招聘的時(shí)候，面談來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)人的品德，首先，我們要闡明公司的基本理念和價(jià)值觀，即贊同什么，反對(duì)什么，看看對(duì)方的看法。二、品德考察不是評(píng)價(jià)高與低，關(guān)鍵是評(píng)價(jià)是正向的（積極向上的，樂(lè)觀的），還是負(fù)向的，負(fù)向的人破壞力很大。三、團(tuán)隊(duì)和責(zé)任承擔(dān)，可以讓對(duì)方講之前的經(jīng)歷，也可以場(chǎng)景模擬。

提拔人的時(shí)候。按照彼得原理：人一定提拔到不能勝任的時(shí)候才不提拔，高位的人是不勝任的。更高位的人，為什么還能夠完成目標(biāo)呢，因?yàn)榇蠹乙离S他，相信他。這時(shí)候要看他值得信任的程度，對(duì)組織的認(rèn)同程度。這也是為什么很多有能力，但得不到信任的人得不到提拔的原因。

四、權(quán)責(zé)利對(duì)等法則

管理只是一個(gè)分配，把權(quán)力、 責(zé)任、利益合理分配，使其對(duì)等。幾乎所有管理出問(wèn)題的地方，都是因?yàn)檫@三者之間不對(duì)等。比如，有人擁有權(quán)力，不需要承擔(dān)責(zé)任；有人承擔(dān)了責(zé)任，拿不到利益；有人拿了利益不需要承擔(dān)責(zé)任。

管理最重要的是分配責(zé)任，而不是分配權(quán)力。之前犯的最大的錯(cuò)誤是：管理是分權(quán)。舉例來(lái)說(shuō)：公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、分公司經(jīng)理誰(shuí)的權(quán)力更大？如果績(jī)效的完成主要是分公司總經(jīng)理，公司最大權(quán)力的人就應(yīng)該是分公司總經(jīng)理。

常?？吹降默F(xiàn)象是：承擔(dān)績(jī)效的人權(quán)利并不大，不承擔(dān)績(jī)效的人權(quán)利很大。那么，如何看誰(shuí)的權(quán)力大呢？

1、看總經(jīng)理常常和誰(shuí)開會(huì)？和總經(jīng)理開會(huì)的人是有權(quán)力做決定的，參與總經(jīng)理會(huì)議的人權(quán)力比較大。常常看到的現(xiàn)象是，大部分時(shí)間，總經(jīng)理和職能部門開會(huì)，總經(jīng)理開會(huì)最多的是和人事、財(cái)務(wù)開會(huì)的時(shí)間很多，和一線的人員開會(huì)的時(shí)間較少。

2、頭銜的設(shè)計(jì)。常?？吹降默F(xiàn)象是，一線的頭銜都是小的，二線的頭銜總是大的。連頭銜的分配都不明確，管理如何明確。例如，總公司人力資源叫總監(jiān)，分公司負(fù)責(zé)人叫經(jīng)理。分公司經(jīng)理回總部，張總你好，人力資源總監(jiān)回答：小王你好。

我們一直沒(méi)有明確：擁有責(zé)任的人，權(quán)力和利益要最大。常見錯(cuò)誤，是依據(jù)權(quán)力進(jìn)行分配的，而不是依據(jù)責(zé)任進(jìn)行分配的。再次強(qiáng)調(diào)：管理就是要讓一線的員工擁有并使用資源。

為什么國(guó)外的合作意識(shí)強(qiáng)，因?yàn)樗麄冎焙羝涿?。我們崗位高的人，頭銜很大。你叫他“總”，他就會(huì)“總”起來(lái)。

五、管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)

管理做什么，必須由經(jīng)營(yíng)來(lái)決定；管理水平不能夠超越經(jīng)營(yíng)水平。

經(jīng)營(yíng)：選擇對(duì)的事情；管理：把事情做對(duì)。選擇對(duì)的事情更重要，管理只是第二位的，企業(yè)里第一位的還是經(jīng)營(yíng)。應(yīng)該驕傲的不是管理人員，而是一線銷售人員，研發(fā)人員，生產(chǎn)人員，他們直接為經(jīng)營(yíng)做出付出，產(chǎn)生績(jī)效。比如，豐田最厲害的是，讓產(chǎn)線工人能夠發(fā)揮智慧。

牢記：管理做什么要由經(jīng)營(yíng)決定、管理水平不能夠超越經(jīng)營(yíng)水平。

經(jīng)營(yíng)人員：面向顧客、市場(chǎng)；管理人員：面向內(nèi)部。內(nèi)部做的任何調(diào)整，都需要看外部的需求，我們?cè)谧鰞?nèi)部管理協(xié)調(diào)會(huì)的時(shí)候應(yīng)該多問(wèn)一些經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，比如，同行是誰(shuí)、占有率是多少、競(jìng)爭(zhēng)策略、商業(yè)模式是什么？

問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題：一、優(yōu)秀的人在做管理還是經(jīng)營(yíng)？二、開內(nèi)部的會(huì)多還是外部的會(huì)多？評(píng)價(jià)一個(gè)公司管理好不好：高管團(tuán)隊(duì)和誰(shuí)開會(huì)多，如果每天都是內(nèi)部的會(huì)，每天見的是下屬，管理大于經(jīng)營(yíng)。如果更多的是見客戶、同行、投資人經(jīng)營(yíng)好一些。

韋爾奇講過(guò)他的時(shí)間給誰(shuí)：一、不好的管理者，上午最重要的時(shí)間在開內(nèi)部的會(huì)，下午不好的時(shí)間見客戶；二、好的管理者，上午的時(shí)間都在見客戶，下午盡量少的時(shí)間在開內(nèi)部的會(huì)。

總結(jié)：管理要對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)、管理是一種分配、管理始終要為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。