盈利模式，是指企業(yè)從哪里去盈利，并以什么樣的模式去盈利。一個(gè)成功的企業(yè)，要懂得為自己創(chuàng)造更多的盈利點(diǎn)，以增加更多的利潤(rùn)來源。因?yàn)槠髽I(yè)處在不同的行業(yè)，不同的市場(chǎng)環(huán)境需要不同的盈利模式；不同的企業(yè)定位也不盡相同，其所提供的顧客價(jià)值也大相徑庭，所以每個(gè)企業(yè)盈利的模式就會(huì)有千差萬別。當(dāng)今中國(guó)經(jīng)濟(jì)普遍在呼喚轉(zhuǎn)型升級(jí)的現(xiàn)在，中國(guó)企業(yè)要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，其中的重要一點(diǎn)，就是中國(guó)企業(yè)的盈利模式需要升級(jí)和調(diào)整，可以這樣說，中國(guó)企業(yè)以前的盈利模式基本上就一種，那就是利潤(rùn)僅僅來自于產(chǎn)品的銷售。產(chǎn)品之外，中國(guó)企業(yè)的利潤(rùn)來源少之又少。因此，當(dāng)下的盈利模式升級(jí)，其中關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是由單一盈利模式向多元盈利模式的轉(zhuǎn)變。

我們繼續(xù)舉例紅星美凱龍、宜家、居泰隆的盈利模式。

1）紅星美凱龍的盈利來源

主要盈利來源是收取經(jīng)營(yíng)者的租金和物業(yè)費(fèi)，并有部分OEM產(chǎn)品的銷售收入

2）宜家的盈利來源

A、宜家產(chǎn)品的銷售與服務(wù)收入

B、宜家自建門店的地產(chǎn)增值

C、特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)

D、宜家餐廳、小食品的經(jīng)營(yíng)收入

3）居泰隆的盈利來源

A、廠家的返點(diǎn)。由于客戶多，銷售量大，廠家給予返點(diǎn)

B、物流公司的返點(diǎn)。居泰隆收到商品，物流外包給物流公司

C、加盟商的加盟費(fèi)和占商品定額一定比例的管理費(fèi)

D、居泰隆向服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)輸出指導(dǎo)人員收取一定比例的員工管理費(fèi)

我們可以看出，不同的定位，不同的業(yè)務(wù)范圍，盈利模式設(shè)計(jì)是不同的。但是無論如何設(shè)計(jì)，都必須與商業(yè)模式的整個(gè)系統(tǒng)相匹配，要圍繞客戶的價(jià)值和企業(yè)定位來設(shè)計(jì)。企業(yè)能進(jìn)入盈利區(qū)尚屬不易，保證長(zhǎng)期穩(wěn)定的利潤(rùn)增長(zhǎng)非常關(guān)鍵。企業(yè)如果要保護(hù)住創(chuàng)造出來的利潤(rùn)不被侵蝕，則必須要掌握其中對(duì)于創(chuàng)造價(jià)值有重大貢獻(xiàn)的關(guān)鍵能力與資源，為這些利潤(rùn)建立起保護(hù)壁壘。

筆者歸納了以下幾種盈利模式供參考

1、單純產(chǎn)品（服務(wù)）模式

這是一種最為簡(jiǎn)單、直接的盈利模式，這種盈利模式思考的路徑是這樣的：我為消費(fèi)者或者客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)，消費(fèi)者或客戶為這種產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行付費(fèi)，我從這種付費(fèi)中扣除企業(yè)成本，剩下的就是企業(yè)的利潤(rùn)。例如傳統(tǒng)行業(yè)家電業(yè)、服裝業(yè)、食品業(yè)、汽車業(yè)、房地產(chǎn)，等等，采用的都是這種依靠直接產(chǎn)品向直接客戶獲取利潤(rùn)的模式

2、產(chǎn)品（服務(wù)）+產(chǎn)品（服務(wù)）衍生品盈利模式

企業(yè)通過一種產(chǎn)品或服務(wù)，給客戶提供最大的價(jià)值，由此形成企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，通過這個(gè)核心業(yè)務(wù)衍生出另外的產(chǎn)品或服務(wù)來盈利的模式。

惠普打印機(jī)，采用只租不售，通過銷售墨盒實(shí)現(xiàn)盈利；利樂的灌裝機(jī)與包裝材料捆綁，客戶只要先預(yù)付20%的款，就能獲使用權(quán)，但是必須用它們的包裝材料，包裝材料實(shí)現(xiàn)銷售盈利；麥當(dāng)勞餐廳提供“快樂”的美食，店面租金實(shí)現(xiàn)盈利；農(nóng)業(yè)觀光園旅游是免費(fèi)，但是從出售蔬菜、餐飲、住宿等獲利；騰訊的QQ使用是免費(fèi)，但是開發(fā)其他的產(chǎn)品盈利。

案例： 大連長(zhǎng)興島綠城項(xiàng)目的盈利模式構(gòu)建

大連長(zhǎng)興島綠城項(xiàng)目，本身的發(fā)展方向是先開發(fā)櫻桃林精品果園，當(dāng)果園和周邊植被環(huán)境成熟時(shí)，再開發(fā)遠(yuǎn)郊旅游市場(chǎng)的觀光旅游項(xiàng)目。

按照傳統(tǒng)的思路，此項(xiàng)目要做三件事情：第一件，在投入土地購入費(fèi)用基礎(chǔ)上還要進(jìn)行籌措數(shù)千萬資金來改造環(huán)境，要積累如此多的資金需要等待若干年，時(shí)間損失很大；第二件，若自己投資櫻桃林，那么只能起到美化環(huán)境和產(chǎn)出果品的作用；第三件，觀光旅游，吸引人氣，需要大量的廣告費(fèi)用。

如何用原項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容做為基礎(chǔ)吸引來一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，從而撬動(dòng)整體項(xiàng)目向企業(yè)目標(biāo)一致的方面發(fā)展呢？

此企業(yè)開辟一片果園，叫做“綠城希望園”。綠城免費(fèi)提供土地規(guī)劃條件，免費(fèi)提供種植條件，青少年發(fā)展基金會(huì)按照每株樹的定價(jià)接收社會(huì)捐贈(zèng)，用募捐的錢來種植果樹和捐助失學(xué)兒童，果樹和果園以捐贈(zèng)者的名字命名，30年內(nèi)果樹收入，全部用于希望工程事業(yè)。

此創(chuàng)意得到了中國(guó)青少年發(fā)展基金會(huì)和遼寧省基金會(huì)的響應(yīng)，原來他們也在尋找以這種方式來紀(jì)念希望工程10周年，同時(shí)也為希望工程事業(yè)尋求長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)支持機(jī)制?！熬G城遼寧希望園”占地300畝，由遼寧14名人士捐栽果樹3萬株；“中國(guó)綠城國(guó)際希望園”占地2000畝，由德國(guó)大眾公司等眾多海外人士捐贈(zèng)櫻桃樹10萬株，著名電視節(jié)目主持人楊瀾專程來綠城拍攝專題片，并在美國(guó)哥倫比亞電視臺(tái)播出。綠城專門為楊瀾建造了一座莊園別墅，楊瀾又把別墅贈(zèng)送給了希望工程。

用“綠城國(guó)際希望園”和 楊瀾名人效應(yīng)的好處是：

第一、用捐贈(zèng)的櫻桃樹，快速改變了長(zhǎng)興島的植被環(huán)境，為此企業(yè)節(jié)省了時(shí)間和成本；

第二、節(jié)省了大量的廣告費(fèi) ；

第三、按照原來規(guī)劃觀光旅游項(xiàng)目10年后，可以提前可以規(guī)劃；

第四、土地及地產(chǎn)的增值；

3、產(chǎn)品+服務(wù)內(nèi)容盈利模式

產(chǎn)品+服務(wù)內(nèi)容的盈利模式，企業(yè)獲取利潤(rùn)的對(duì)象雖然仍然是直接客戶，但是，企業(yè)的盈利點(diǎn)卻不再僅僅是純粹的產(chǎn)品本身，而是增加了從服務(wù)內(nèi)容方面所獲得的利潤(rùn)。這樣，企業(yè)的盈利點(diǎn)由單一的產(chǎn)品盈利，變成了產(chǎn)品+服務(wù)內(nèi)容的雙重盈利，無疑，這就增加了企業(yè)的盈利來源。

案例：iPod+iTunes的盈利模式

我們所熟知的蘋果iPod，就是采用的產(chǎn)品+內(nèi)容的盈利模式。從前，MP3是依靠賣產(chǎn)品來獲得利潤(rùn)的。單從產(chǎn)品本身來看，蘋果的iPod與其他MP3相比，除了外型更時(shí)尚、品牌更響之外，它們之間并沒有本質(zhì)的區(qū)別。但是，iPod從2001年11月誕生以來，成為歷史上售出最快的音樂播放器，無疑創(chuàng)造了進(jìn)入21世紀(jì)后第一個(gè)商業(yè)神話。

iPod憑什么能取得如此輝煌的銷售業(yè)績(jī)呢？其關(guān)鍵在于：將設(shè)備和服務(wù)(iTune)聯(lián)系在一起。iPod是第一個(gè)把線上音樂與MP3隨身聽捆綁銷售的產(chǎn)品。iPod從誕生之初，就有一個(gè)觀念，音樂與設(shè)備本身一樣重要。為此，iPod將線上音樂與MP3捆綁在一起，組成iPod+iTunes的盈利模式。

從iPod產(chǎn)品上的盈利：以iPod第五代產(chǎn)品為例，該機(jī)每臺(tái)299美元，在這２９９美元零售價(jià)當(dāng)中，有１６３美元屬于美國(guó)的企業(yè)和勞工，這其中有８０美元被蘋果拿走，另外７５美元屬于銷售和物流成本，剩下的８美元要給不同的零部件制造商。從2001年到2007年4月，在五年時(shí)間里，iPod銷量已突破一億臺(tái)，為蘋果創(chuàng)造利潤(rùn)達(dá)到80億美元。

從iTunes音樂商店上的盈利：蘋果將iPod設(shè)備與iTunes在線音樂商店捆綁在一起，開創(chuàng)了音樂市場(chǎng)的新模式，這種模式把iPod用戶鎖定在iTunes音樂商店。iPod不支持從其他在線音樂商店購買的歌曲，如Napster等使用的是與蘋果不同的格式、不同的DRM(數(shù)字版權(quán)管理)技術(shù)，因此用戶無法在蘋果的iPod上播放。同時(shí)，蘋果使用的是AAC格式和拒絕許可的FairPlay數(shù)字版權(quán)管理技術(shù)，具有很強(qiáng)的排他性。

在iPod+iTunes模式之下，iTunse每銷售一首歌收費(fèi)99美分，蘋果大概能拿到10美分，其他的65美分付給唱片公司作為版權(quán)費(fèi)用，剩下的25美分作為支付信用卡和其他配送費(fèi)用。截止2007年4月，iTunes在線音樂商店已經(jīng)銷售出超過25億首歌曲、5千萬部電視節(jié)目和130多萬部電影，成為了全球最受歡迎的網(wǎng)上音樂、電視和電影商店。蘋果公司僅僅是在所售出的25億首歌曲中所賺取的利潤(rùn)，就達(dá)到了2.5億美元。

這就是iPod的雙重盈利模式，以iTunes的內(nèi)容服務(wù)拉動(dòng)iPod產(chǎn)品市場(chǎng)的發(fā)展，而反過來iPod產(chǎn)品市場(chǎng)的發(fā)展又推動(dòng)iTunes服務(wù)被用戶所接受，形成一種良性循環(huán)。而蘋果公司，則從硬件和內(nèi)容兩條戰(zhàn)線上都帶來滾滾財(cái)源。

4、第三方付費(fèi)的盈利模式

很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)，其盈利模式是直接客戶用最低的價(jià)格或不付費(fèi)的方式購買產(chǎn)品或服務(wù)，而企業(yè)利潤(rùn)的來源則主要來自于相關(guān)的第三方。百度的盈利模式提供免費(fèi)用戶上網(wǎng)搜索服務(wù)，而盈利來源收取第三方廣告費(fèi)及其他費(fèi)用。分眾傳媒的樓宇廣告也是收取商家的廣告費(fèi)盈利。

5、資源整合盈利模式

資源整合就是圍繞一個(gè)主體項(xiàng)目或企業(yè)開展工作，讓參與的利益相關(guān)者，都能獲利，如果相關(guān)利益者，有一方不滿意，商業(yè)模式的設(shè)計(jì)可能會(huì)失敗。

“超級(jí)女生”、“中國(guó)好聲音”是資源整合典型代表。從“超級(jí)女生”節(jié)目的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，我們可以看出，無論是湖南衛(wèi)視、還是蒙牛乳業(yè)、掌上靈通、百度、出版社等，他們其實(shí)都不是處在同一產(chǎn)業(yè)鏈上，但他們整合成了一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，共同來滿足同一客戶—少女的不同需求， 創(chuàng)造了比單一企業(yè)能夠創(chuàng)造的更多的價(jià)值。

案例：四川航空公司、客車司機(jī)、旅行社和賣車行資源整合的盈利模式

傳統(tǒng)思路幾方盈利來源

航空公司：銷售機(jī)票給乘客獲利

旅行社：收入來自游客團(tuán)費(fèi)和合作伙伴扣點(diǎn)傭金

客車司機(jī)：為乘客提供服務(wù)并獲得服務(wù)費(fèi)

賣車行：收入來自賣車差價(jià)

四川航空資源整合新盈利模式設(shè)計(jì)如下：

客戶買五折以上的機(jī)票，可以免費(fèi)坐車到機(jī)場(chǎng)，對(duì)每一個(gè)客戶，四川航空付給旅行社30元的車費(fèi)，旅行社付給司機(jī)25元，司機(jī)每趟坐滿7人，司機(jī)每趟賺175元，生意穩(wěn)定。

乘客自己打車需要150元的出租費(fèi)，這樣乘客省了150元，獲得了車輛接送的便利，而這些客戶是中高端商務(wù)人士，也是四川航空希望抓住的優(yōu)質(zhì)客戶，況且航空公司不虧本。

賣車行原價(jià)14.8萬元的汽車，給旅行社是9萬元，而旅行社以17.8萬元賣給司機(jī)，每輛車賺8.8萬元。司機(jī)獲得這條線路的5年經(jīng)營(yíng)權(quán)。

賣車行也不虧，對(duì)于買五折以上機(jī)票的中高端商務(wù)人士，恰恰也是賣車行的目標(biāo)人群，廣告效應(yīng)必須計(jì)算進(jìn)去。旅行社向賣車行每年收取1萬元的宣傳費(fèi)，5年是5萬元廣告費(fèi)。司機(jī)每天從市中心到機(jī)場(chǎng)往返四次，一年365天，一年接近3000次，平均一趟才3元錢。另外車身上有售車熱線的廣告，一個(gè)月收100元，五年是6000元，合計(jì)是5.6萬元。所以14.8萬的汽車賣給旅行社是9萬元。

司機(jī)花了17.8萬元買車也不虧，可以獲得五年線路運(yùn)營(yíng)權(quán)，而且有穩(wěn)定的收入。為什么不直接到賣車行14.8萬元買車呢？原因是沒有線路運(yùn)營(yíng)權(quán)。

通過這種新盈利模式設(shè)計(jì)，搭建了利益各方的價(jià)值網(wǎng)，相關(guān)的利益者都能得到最大的價(jià)值。

相反一些企業(yè)設(shè)計(jì)盈利模式的時(shí)候，更多考慮自身利益，忽視其他相關(guān)者的利益，尤其忽視消費(fèi)者的利益，最終再完美的商業(yè)模式也是失敗的。ITAT的服裝連鎖經(jīng)營(yíng)，就是忽視了消費(fèi)者對(duì)其服裝的價(jià)值感受，從而失敗的案例。

6、股權(quán)相結(jié)合的盈利模式

對(duì)于一些大型設(shè)備廠家，不管是設(shè)備技術(shù)如何先進(jìn)，單純的去賣設(shè)備，難度也是比較大的，如果把設(shè)備置換成一個(gè)股權(quán)，與其他機(jī)構(gòu)合作，共同開發(fā)市場(chǎng)，效果就會(huì)不一樣。企業(yè)要從制造的定位轉(zhuǎn)換成服務(wù)的定位，將會(huì)有無窮的想象空間。

案例：深圳靈頓公司盈利模式

深圳靈頓科技發(fā)展公司，研發(fā)了擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的中子刀，是先進(jìn)的中子治癌技術(shù)。盡管是在技術(shù)上獲得了突破，但是發(fā)現(xiàn)自己陷入資金的困境。

靈頓公司改變了賣設(shè)備獲取利潤(rùn)的盈利模式，不賣中子刀設(shè)備，而把它拿來與全國(guó)醫(yī)院合建“中子治癌中心”；一個(gè)省一個(gè)，雙方利益分成。靈頓出設(shè)備，占這個(gè)中心的80%，醫(yī)院開門診，占20%，這種盈利模式的設(shè)計(jì)，讓靈頓走出資金的困境。

靈頓又與租賃公司合作，即每個(gè)治療中心，設(shè)備占60%，20%賣給租賃公司，醫(yī)院占20%的股份。運(yùn)用這種盈利模式，靈頓的設(shè)備迅速在全國(guó)各大醫(yī)院鋪開，并盈利。

7、整體解決方案盈利模式

這種盈利模式在很多行業(yè)很常見，在制造業(yè)中產(chǎn)業(yè)鏈上下延展，提供研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、服務(wù)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的一站式服務(wù)或全方位服務(wù)，從而以服務(wù)的增值環(huán)節(jié)盈利。

案例    浙江迪安公司醫(yī)學(xué)診斷盈利模式

浙江迪安公司是一家從代理和銷售體外診斷產(chǎn)品的公司，公司主要面向各種綜合醫(yī)院和?？漆t(yī)院、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、體檢中心、疾病預(yù)防中心等各級(jí)醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，提供醫(yī)學(xué)診斷服務(wù)整體解決方案提供商。

迪安診斷的盈利來源主要是以下幾種

1）代理診斷產(chǎn)品的銷售利潤(rùn)

2）檢驗(yàn)外包盈利。迪安診斷承接來自醫(yī)療機(jī)構(gòu)的外包檢驗(yàn)業(yè)務(wù)，通過連鎖的獨(dú)立醫(yī)學(xué)實(shí)驗(yàn)室，為醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供醫(yī)學(xué)診斷和科研外包服務(wù)，并依托醫(yī)學(xué)診斷平臺(tái)，獲取司法鑒定特許經(jīng)營(yíng)資質(zhì)，接收個(gè)人和機(jī)構(gòu)委托，提供司法鑒定服務(wù)。

3）檢驗(yàn)托管盈利

很多醫(yī)療機(jī)構(gòu)有檢驗(yàn)設(shè)備，但是由于醫(yī)療機(jī)構(gòu)單獨(dú)運(yùn)營(yíng)，效率低下。通過迪安的托管，提高了設(shè)備使用率，降低了運(yùn)營(yíng)成本，縮短了報(bào)告時(shí)間，從而實(shí)現(xiàn)多方共贏。

4）合作共建盈利

同政府或是醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作共建第三方醫(yī)學(xué)實(shí)驗(yàn)室，迪安投入設(shè)備、政府或醫(yī)療機(jī)構(gòu)投入場(chǎng)地合作共建，實(shí)現(xiàn)各方共贏。

8、項(xiàng)目分解盈利模式

項(xiàng)目分解盈利模式，企業(yè)獲取利潤(rùn)的對(duì)象是對(duì)此項(xiàng)目感興趣的利益相關(guān)者。把項(xiàng)目詳盡的分解成小項(xiàng)目、小包裝，然后對(duì)各個(gè)小項(xiàng)目盈利挖掘，從而獲得大項(xiàng)目的集合盈利。

案例：尤伯羅斯23屆奧運(yùn)會(huì)盈利模式

1984年7月，23屆奧運(yùn)會(huì)在美國(guó)洛杉磯舉行。人們一直認(rèn)為奧運(yùn)會(huì)是虧錢的事情，因?yàn)?976年加拿大奧運(yùn)會(huì)虧損10億，1980年莫斯科奧運(yùn)會(huì)耗資幾十億。

為了不虧損，洛杉磯奧運(yùn)管理局采取商業(yè)化運(yùn)作，由尤伯羅斯擔(dān)任23屆奧運(yùn)會(huì)的商務(wù)運(yùn)作人。

尤伯羅斯把奧運(yùn)會(huì)按照商業(yè)價(jià)值進(jìn)行了分解，主要分解為：電視轉(zhuǎn)播權(quán)、商業(yè)贊助、指定商品專賣權(quán)、火炬接力、紀(jì)念品等。

尤伯羅斯把奧運(yùn)會(huì)電視轉(zhuǎn)播權(quán)作為“專利”拍賣，按照傳統(tǒng)拍賣要價(jià)不過1.52億美元，但是尤伯羅斯拍賣到2.8億美元。

拉大公司的贊助。他利用各大公司都想通過贊助提高知名度的心理，創(chuàng)新引入“第一主義”，及規(guī)定本屆奧運(yùn)會(huì)正式贊助單位只接收30家，且每個(gè)行業(yè)只選一家，每家贊助額為400萬美元，贊助額為多者為準(zhǔn)。這項(xiàng)政策集資達(dá)到3.85億美元。

相關(guān)商品專賣權(quán)的競(jìng)價(jià)出售也很成功，如在吸引照相膠卷專賣的時(shí)候，柯達(dá)公司不愿出400萬美元。尤伯羅斯去刺激富士公司，結(jié)果富士出資700萬美元。柯達(dá)感到后悔，以1000萬美元買斷ABC電視臺(tái)在奧運(yùn)會(huì)期間的全部膠卷類廣告時(shí)間。

尤伯羅斯把火炬接力也做為盈利來源。規(guī)定每跑一個(gè)公里需要交納3000美元，僅此一項(xiàng)就籌到3000萬美元。

此外，利用各種紀(jì)念品籌資。

尤伯羅斯沒用政府一分錢，不僅集足了奧運(yùn)會(huì)費(fèi)用，還剩下1億美元。

案例2:  十字繡行業(yè)盈利模式

十字繡行業(yè)主要面對(duì)一些有錢又有閑的女性（如白領(lǐng)、家庭主婦、大學(xué)生等），為了向某個(gè)特別的人（如男朋友或老公）表達(dá)自己的感情，而加入十字繡隊(duì)伍，從專賣店處取得十字繡品的針線和面料及圖案，為這個(gè)特別的人親自縫制禮品，經(jīng)由這些女性的親手繡制，就在精美產(chǎn)品的產(chǎn)品價(jià)值之上，更增添了更多情感性價(jià)值，使得這種產(chǎn)品的價(jià)值變得更加高昂。

其利潤(rùn)主要來源于以下幾點(diǎn)：

第一，渠道的代理和加盟費(fèi)用：十字繡企業(yè)的渠道采用省級(jí)代理+地縣加盟的方式，企業(yè)向省級(jí)代理收取金額不等的區(qū)域銷售授權(quán)資金。

第二，十字繡成品和半成品的利潤(rùn)：企業(yè)為每個(gè)專賣店配備一定數(shù)量的成品和半成品，這些精美的成品與半成品價(jià)格高昂，一款16開大小的產(chǎn)品就能賣到800-1000元，其凈利潤(rùn)非常之高。

第三，針線、面料、圖案的利潤(rùn)：企業(yè)更重要的一個(gè)利潤(rùn)來源是賣原料，十字繡行業(yè)最重要的模式是吸引消費(fèi)者親自繡制，針線、面料和圖案都從專賣店里購買，企業(yè)通過賣這些原料賺取最大一筆利潤(rùn)。

9、產(chǎn)品（服務(wù)）+渠道盈利模式

產(chǎn)品+渠道盈利模式，是指商家提供一系列產(chǎn)品或服務(wù)，能使客戶得到滿足，商家通過控制渠道，而形成多種盈利模式。

連鎖經(jīng)營(yíng)是最典型的產(chǎn)品+渠道盈利模式代表。連鎖模式不同，企業(yè)的盈利點(diǎn)不同，紅星美凱龍盈利來源是向進(jìn)入商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)戶收取租金和物業(yè)費(fèi)；宜家家居盈利來源是產(chǎn)品銷售與服務(wù)、特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)、自建門店地產(chǎn)增值；麥當(dāng)勞盈利來源是產(chǎn)品與地產(chǎn)增值。

無論采用何種盈利模式，一定要規(guī)劃企業(yè)的盈利點(diǎn)，計(jì)算交易成本，獲取價(jià)值最大化為原則。是以產(chǎn)品為主，還是服務(wù)為主、還是衍生品贏利等。

案例：尊巴舞（Zumba）的盈利模式

桑巴、交誼舞、斗牛舞、瑜伽、拉丁舞等舞蹈的出現(xiàn)，基本上都有其深厚的歷史文化相關(guān)聯(lián)而產(chǎn)生，并得到不同背景、個(gè)性人的喜歡和傳播而發(fā)揚(yáng)廣大。很多舞種基本上是由舞蹈健身俱樂部培訓(xùn)而進(jìn)行商業(yè)的推廣，但是尊巴舞（Zumba）徹底改變了健身運(yùn)動(dòng)的商業(yè)模式，把一種健身項(xiàng)目成為年入5億美元的生意。

1）開創(chuàng)舞種新品類

尊巴是由舞蹈演變而來的一種健身方式，它融合了桑巴、恰恰、薩爾薩、雷鬼、弗拉門戈和探戈等多種南美舞蹈形式。它將音樂與動(dòng)感易學(xué)的動(dòng)作還有間歇有氧運(yùn)動(dòng)融合在了一起，獨(dú)創(chuàng)了舞蹈的新品類。

2）獨(dú)特的價(jià)值主張

普拉提一類的健身項(xiàng)目對(duì)裝備、教練和環(huán)境的專業(yè)要求很高，但是尊巴舞任何人只需要跟著節(jié)拍自然的做動(dòng)作，整個(gè)過程充滿快樂，舞步簡(jiǎn)單、有趣、易學(xué)?！拔璧傅母鞣N級(jí)別適合所有人——哪怕是有帕金森癥的人或是坐輪椅的人?！备畹氖?，尊巴舞不需要裝備，可以在室外跳。簡(jiǎn)單、易學(xué)滿足老少皆宜的健身需求，“歡樂地快速移動(dòng)”給了消費(fèi)者獨(dú)特的價(jià)值體驗(yàn)。尊巴機(jī)構(gòu)商業(yè)定位成尊巴健身運(yùn)動(dòng)教育機(jī)構(gòu)。

3）滿足方式定位

尊巴不像國(guó)內(nèi)的健身俱樂部一樣，采用連鎖加盟模式，它采用了“教練制+嫁接健身俱樂部”的形式，來向全球推廣尊巴舞。

世界各地的尊巴教練，有65%受雇于世界各地的健身房，通過依附于現(xiàn)有健身房的推廣模式，為尊巴健身的全球化降低了風(fēng)險(xiǎn)和成本。

4）盈利模式創(chuàng)新

① 250美金的培訓(xùn)費(fèi)，接受一至三天尊巴教育專家的專業(yè)培訓(xùn)，通過專家認(rèn)可后，便成為合格的尊巴學(xué)員。

② 會(huì)員費(fèi)30美金，便可以獲得授權(quán)。授權(quán)教練有權(quán)利登陸尊巴的會(huì)員專屬網(wǎng)站(ZIN)。

③ 服裝費(fèi)盈利。公司擁有一條服裝生產(chǎn)線，在 2012年共售出了350萬件服裝，已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)1億美元的業(yè)務(wù)

④ 發(fā)售DVD教學(xué)光盤，同游戲商家合作盈利。尊巴健身同Wii、Xbox的游戲商家合作，打造的尊巴電視游戲在全球銷售超過600萬套，在2011年成為了北美健身類游戲的銷售冠軍，也在英國(guó)Wii的SKU銷售中排名第一，此外還在法國(guó)、意大利、德國(guó)、澳大利亞和北歐地區(qū)大賣。

⑤ 打造歌曲平臺(tái)盈利。在跳尊巴舞時(shí)，背景音樂是除了舞蹈動(dòng)作外相當(dāng)重要，也最受關(guān)注的一環(huán)，唱片公司和音樂人早就盯上了這塊大蛋糕。他們通過尊巴的背景音樂推廣自己的歌曲，尊巴健身則從合作歌手處購買版權(quán)，改編后制作成背景音樂光碟銷售，或者在iTunes上架銷售。