作者：于建民 《中國營銷成功寶典·科學策略營銷》作者

    自從改革開放后，中國的商業(yè)走過了30多年的風風雨雨，這其中眾多的商業(yè)梟雄起起落落，眾多曾經(jīng)的著名企業(yè)家也逐漸消逝了，伴隨市場競爭程度的激烈，企業(yè)的商業(yè)運作水平也都在大幅度提升。

    這里總結(jié)中國中國企業(yè)老板經(jīng)營中常見的十大失敗原因，指中國企業(yè)非正常死亡之外的十種常見失敗原因。

（一）時代變化、環(huán)境變化影響

1、時代變化、商業(yè)環(huán)境變化

    伴隨中國商業(yè)的發(fā)展使商業(yè)環(huán)境不斷發(fā)展，從以前供不應(yīng)求的狀態(tài)到如今供大于求的激烈競爭時代，從以前的營銷水平較低，發(fā)展到高手時代，而眾多行業(yè)也從以前行業(yè)門檻較低、進入容易發(fā)展到高門檻、進入難得狀況。

    這種商業(yè)大環(huán)境的變化，也使得行業(yè)門檻提高、行業(yè)進入難度較高，為現(xiàn)在的企業(yè)的發(fā)展及擴張都加大了難度！

    這也是在上世紀80年代末、90年代初很多企業(yè)進行多元化成功，但90年代末眾多企業(yè)多元化再難以復(fù)制當年成功的原因。

    典型代表：TCL、海爾等眾多家電企業(yè)最初從電話、洗衣機等切入到彩電等領(lǐng)域非常成功，但是之后往IT、手機領(lǐng)域延伸就很困難了。也是為什么當奇瑞成功后，奧克斯、波導(dǎo)等企業(yè)在造車大潮后紛紛又紛紛選擇退出。

2、宏觀調(diào)控

    每隔幾年，隨著市場的過熱等狀況，國家要對經(jīng)濟進行宏觀調(diào)整，一些行業(yè)政策也隨之調(diào)整，進而影響一些產(chǎn)業(yè)。特別是在一些重工業(yè)領(lǐng)域，

    典型代表：當年國家調(diào)整鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整。鐵本鋼鐵就成為一個典型案例的企業(yè)，對此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要有清醒的意識。

3、產(chǎn)權(quán)體制調(diào)整

    這個現(xiàn)象多存在于過去的國有企業(yè)體制改革過程中，源于產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致創(chuàng)始人，也是一批成功的企業(yè)家遭遇了困境。

   典型代表：一手打造健力寶神話的李經(jīng)緯，以及科龍電器的第一代領(lǐng)導(dǎo)者潘寧，以及曾經(jīng)成就紅塔傳奇的褚時健等，當初是他們高超的商業(yè)運作將這些企業(yè)推向了巔峰，但是因為產(chǎn)權(quán)不明，以及因此導(dǎo)致的眾多企業(yè)家貢獻與收入回報不成比例，因此而產(chǎn)生了系列問題，導(dǎo)致企業(yè)家和企業(yè)家離開之后企業(yè)都遭遇困境。

    這種問題在一些民營企業(yè)也存在，一些杰出職業(yè)經(jīng)理人的貢獻與收益不成正比，導(dǎo)致出走。今天這一現(xiàn)象隨著體制的相互調(diào)整，在逐步完善，相應(yīng)現(xiàn)象及問題的解決趨于合理性。

 （二）企業(yè)商業(yè)運作能力影響

    現(xiàn)在行業(yè)的競爭水平都在提高，多個行業(yè)都進入營銷競爭時代，甚至是營銷競爭激烈的時代，這種時代對企業(yè)的商業(yè)運作能力提出了更高的要求，而很多企業(yè)正是在這種高水平競爭中由于自身的能力限制而落了下風。

4、營銷思路

（1）缺乏戰(zhàn)術(shù)

    戰(zhàn)術(shù)之所放在第一位，因為在企業(yè)的起步階段，企業(yè)必須依靠戰(zhàn)術(shù)的突破才能打開市場，而在市場的競爭中也需要戰(zhàn)術(shù)的高超才能克敵制勝。因此企業(yè)必須對產(chǎn)營銷推廣的一些手法有清晰地了解和掌握，現(xiàn)在很多企業(yè)往往對行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀操作經(jīng)驗了解甚少，怎樣去跟對手競爭，更不要談借鑒其他行業(yè)的經(jīng)驗了。

    成功的企業(yè)家往往是具備大視野的營銷人，對本行業(yè)的手法精通，并且注重吸收、借鑒其他先進行業(yè)的營銷手法。相反那些業(yè)績停止不前，多數(shù)情況也是在營銷戰(zhàn)術(shù)水平上比較弱。

    典型成功代表：曾經(jīng)打造了涼茶王老吉的操盤企業(yè)加多寶，它的成功絕非單點的成功，從產(chǎn)品定位、到廣告、再到終端、渠道管理等整體系統(tǒng)的營銷手法都非常強。

  再如宗慶后，一年365天，一大半的時間是在市場一線，了解各地市場狀況并及時解決。這樣的企業(yè)怎能做不大。

  再反觀我們那些業(yè)績困擾的企業(yè)，多數(shù)在這些方面是處于一知半解，或者是不精，還天天幻想著什么奇門妙術(shù)，業(yè)績突然一下子快速上升。

（2）缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

    企業(yè)想長遠發(fā)展，必須有一個清晰地戰(zhàn)略規(guī)劃，未來3年、5年、10的規(guī)劃。明確企業(yè)要發(fā)展成什么樣及怎么發(fā)展過去的問題。

    這就要求企業(yè)對行業(yè)發(fā)展、競爭對手發(fā)展及自己的發(fā)展都有一個清晰地定位。而國內(nèi)很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人做不到這一點。企業(yè)老板必須對企業(yè)未來的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略途徑有清晰、正確的認識。

    典型成功代表：如今的中國飲料大王、首富之一的宗慶后當年清醒的從良莠不齊的保健品行業(yè)退出，選擇了一個有前景、正規(guī)的行業(yè)，也有了今天年銷售500多個億的奇跡。如果宗慶后當年沒有一個清醒的方向認識，很難有今天的成績。

5、管理思路

    公司是一個集體的團隊，要進行市場操作也是一個集體的運作，而如何在一個團隊中集聚人才，同時進行有效的組織，具備最強的戰(zhàn)斗力，同時又對其不斷建設(shè)，不斷提升，就是至關(guān)重要的組織管理問題，而在實際運作中這也是很多企業(yè)出現(xiàn)問題的地方。

（1）不任人唯賢，而是任人唯親

    這是很多企業(yè)常見的問題，親戚朋友占據(jù)了多數(shù)崗位，而且是重要崗位，唯恐外人搶去了，在企業(yè)開始創(chuàng)業(yè)的時期，用一些親戚、朋友很有凝聚力，比較團結(jié)，但是當企業(yè)走上正軌后，一定要選賢任能，唯有更有能力的人才有可能將企業(yè)推向前進。唯有對外開放、注重賢能的思路才能讓企業(yè)進一步發(fā)展。

    典型成功代表：新東方在企業(yè)發(fā)展的過程中，俞敏洪曾經(jīng)為了給家族外人才創(chuàng)造更好平臺，不至于因為家人的插手影響人才的積極性選擇離開（當時和俞敏洪并稱新東方三駕馬車的徐小平、王強因為俞敏洪的家人準備離開），親自勸退家人，甚至不惜當著眾人的面，跪求母親離開公司，而俞敏洪是一個很注重面子的人，這一舉動震撼住了公司的高管，也有了新東方未來更好的發(fā)展。   

（2）不會選人、用人，也不會注重培養(yǎng)人

    這也是很多企業(yè)存在的問題，都知道21世紀人才最重要，但是卻在實際經(jīng)營中不會選人、也不會用人，如果發(fā)現(xiàn)不了人才，用不了人才，培養(yǎng)不了人才，那么團隊的整體水準和競爭力將會直接走下坡路，企業(yè)的發(fā)展很難向上上升。

（3）留不住優(yōu)秀人才

    企業(yè)不任人唯親，而是任人唯賢后，老板還要做到留住人才，給與人才發(fā)揮的空間、和適當?shù)募?，留住人才，并將它的作用發(fā)揮到極致。

    而在實際經(jīng)營中，很多企業(yè)老板一方面沒有給人才發(fā)揮的空間，把人才引進后，依舊按照自己以前的做法操作，人才變成了擺設(shè)；另一方面，不懂得分享財富，寧愿自己吃肉，也不愿意功臣喝湯，所謂“錢聚人散、錢散人聚”就是這個道理，當付出與回報不成正比的時候，一些人才自然會選擇離開。

    典型成功代表：蘇寧電器董事長張近東很早就引進了職業(yè)經(jīng)理人，這么多年一直都充分放權(quán)職業(yè)經(jīng)理人孫為民，同時對于元老工程也都給予了優(yōu)厚的股權(quán)激勵，很多高管也都擁有了上億、數(shù)千萬的身價。

（4）不注重核心隊伍的建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)

一個企業(yè)是由一個核心的精英集體來推動，企業(yè)必須不斷地對核心隊伍進行組織建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等，提升核心隊伍的水準和戰(zhàn)斗力，從而帶動企業(yè)整體水平的提升。

    典型成功代表：今天華為已經(jīng)成為中國企業(yè)的代表，2010年銷售額達到280億美元，超過1500億人民幣，2014年超過2870億。在華為的發(fā)展過程中，除了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任正非自身作用功不可沒外，他還集中了以孫亞芳為代表的一批核心精英團隊的建設(shè)，他們的作用同樣巨大，現(xiàn)代化的治理結(jié)構(gòu)及精英團隊的建設(shè)，企業(yè)的高速發(fā)展自然水到渠成。

    正是科學的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設(shè)上取得了相對于競爭對手的明顯優(yōu)勢，才使華為能在1996年后迅速奠定了在中國通信制造業(yè)龍頭老大的地位。

6、產(chǎn)品技術(shù)

    技術(shù)落后一直使中國很多企業(yè)的弱項，營銷推廣是決定產(chǎn)品做盈利還是虧損，管理是決定產(chǎn)品賺多賺少的問題，而產(chǎn)品是這一切的基礎(chǔ)，決定產(chǎn)品是否可做，以及做多長的問題。

    典型失敗情況，市場上經(jīng)?？吹胶芏喈a(chǎn)品都做了很多年了，熱過去了，某些企業(yè)才開始搞，還一臉天真的認為自己的產(chǎn)品很好，或者是其產(chǎn)品已經(jīng)過時了，企業(yè)老板還自我陶醉，市場營銷之戰(zhàn)是從產(chǎn)品這一關(guān)就開始了，產(chǎn)品、營銷思路、管理這些都領(lǐng)先才會成領(lǐng)先的業(yè)績,產(chǎn)品很弱，即使再好的營銷推廣，也注定只是一個短期行為。

7、資金鏈斷裂

    俗話說的好，一分錢難倒英雄漢，在企業(yè)經(jīng)營中，資金鏈是非常重要的問題，企業(yè)有錢可以犯錯誤，企業(yè)錢不多犯一次錯誤回到解放前，資金流就是企業(yè)的生命，一旦資金鏈斷掉，也就是企業(yè)離破產(chǎn)解散不遠的時候了。

    資金鏈斷掉出問題，往往與企業(yè)的決策失誤有很大的關(guān)系，決策缺乏科學，不符合實際、過度的樂觀等都會導(dǎo)致資金的使用不當，而引發(fā)資金鏈斷裂的問題，而一旦資金鏈斷裂，即使再大、在成功的企業(yè)也會走向墜落的邊緣。

    典型代表：五谷道場，曾一度是方便面行業(yè)最為矚目的黑馬，當年開創(chuàng)的非油炸之風也讓競爭對手倍感壓力，也紛紛上馬非油炸方便面，而在此之際，掌門人王中旺與其手下計劃雄心勃勃的奪下方便面市場60%的份額，于是各地狂建生產(chǎn)線，最終崩盤于資金鏈斷裂，落了倒閉被收購的結(jié)局。

（三）老板膨脹影響

    人迷失了自我，也就迷失了方向，當認不清自己的時候，也就是離失敗不遠的時候了，現(xiàn)實中很多企業(yè)經(jīng)營者，甚至包括一些曾經(jīng)很接觸的老板，在成功后會迷失自己，忙別的去了，最終離市場越來越遠，也越來越不務(wù)實，最終走向了失敗。

8、老板不專心做實業(yè)了，對資本運作、投機感興趣了

    這在21世紀初的中國商界出現(xiàn)較多，有一些企業(yè)老板在上市后，開始對運作實業(yè)不感興趣了，因為發(fā)現(xiàn)做實業(yè)賺錢太慢，開始專門做起來資本運作，甚至某些投機的成分，今天一個大的商業(yè)計劃，明天一個大的商業(yè)計劃，但是這其中資本基礎(chǔ)下的實體如果沒有很很好的運作，即使投資再多，不能把實體經(jīng)濟做起來，將會陷入實業(yè)空心化，資本泡沫化。

    典型代表：當年的托普軟件宋如華在其運作上市后，開始在全國各地建軟件園，從南到北、從東到西建了一些列的軟件園，但是這些軟件園都沒有很好的運作起來，結(jié)果就是一堆的泡沫，結(jié)局可想而知。

9、頭腦過熱——盲目擴張、盲目多元化

    在頭腦過熱的情況下，很多企業(yè)都會做出過于樂觀化決策，正如“天欲其亡、先令其狂”的道理，企業(yè)會陷入盲目擴張、盲目多元化的狀態(tài)，結(jié)果就是規(guī)模很大，內(nèi)部病態(tài)，橫跨領(lǐng)域很廣，多數(shù)虧損，企業(yè)陷入沉重的負擔。

    曾經(jīng)在飲料行業(yè)無所不能的娃哈哈也曾豪情萬丈的試圖在童裝領(lǐng)域多元化，鎩羽而歸會，宗慶后總結(jié)了搞多元化的關(guān)鍵的三個問題：第一，企業(yè)有沒有需要；第二，企業(yè)有沒有能力；第三，企業(yè)有沒有機會。宗慶后總結(jié)的可謂精辟，當年他們飲料行業(yè)機會還是很大，還沒有必要多元化，否則也就不會有今天的500多億的年銷售額，國內(nèi)有些企業(yè)多元化后，卻把原產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢丟掉了，導(dǎo)致在很好的商業(yè)機會失去，而這其中第二項更重要，企業(yè)有沒有能力很關(guān)鍵，新的領(lǐng)域跨界所需能力結(jié)構(gòu)是有所區(qū)別的，是否具備這些能力將成為運作成功與否的關(guān)鍵。

    典型代表：趙新先構(gòu)建的三九帝國曾顯赫一時，趙新先帶領(lǐng)他的三九團隊不斷出擊，橫跨八大行業(yè)，下面具有99個子集團，可謂規(guī)?？涨埃莾?nèi)部多數(shù)虧損，實際上是一個病態(tài)的龐大軀殼，最終導(dǎo)致了三九系的潰敗。

10、老板務(wù)虛了，追求精神層面了

  很多老板也會出現(xiàn)這個務(wù)虛的問題，突然不搞企業(yè)了，搞起了精神層面的問題，突然間覺得自己也是成功人士了，沒有了生存的壓力了，物質(zhì)生活也富裕了，開始迷信起成功學，天天去聽那些精神激勵的課程，聽的可謂認真，有的老板光聽這些成功學就花去上百萬，而關(guān)于企業(yè)運作很重要的營銷方面及管理方面的運作反而不管了，企業(yè)自然也就開始走下坡路了。

    典型代表：這樣的企業(yè)很多，特別是在年銷售幾千萬到1個億左右的很多中小企業(yè)老板中很流行這樣的問題，天天給員工上課，把企業(yè)的中層也弄去聽這個成功學，似乎這樣就能讓企業(yè)飛速發(fā)展了，而回頭的時候，往往已經(jīng)晚了，已經(jīng)被競爭對手越拉越遠了。

    其實有時候，國內(nèi)很多行業(yè)領(lǐng)先的的企業(yè)老板都是非常低調(diào)和務(wù)實的，行為產(chǎn)生結(jié)果，付出與回報成正比，你付出在哪里，產(chǎn)出就在哪里！

    以上是總結(jié)的中國老板經(jīng)營中常見的10大問題，可以說，中國老板經(jīng)營層面的問題很大程度上，“商業(yè)運作能力和膨脹”占了很大比重，老板的自身本身在對自我的認識，以及商業(yè)運作的認識上出了問題，說明中國老板自身的素養(yǎng)一定要跟上形勢發(fā)展進行調(diào)整和變化。

    因此，中國老板要學會“四知”，知道宏觀規(guī)律、知道環(huán)境變化、知道競爭對手、知道自己，在這四個坐標中，清醒的找到自己的位置，知道自己的位置，知道自己何可為，何不可為？要何為？如何為？才能更好的發(fā)展