導(dǎo)讀：2012年廣藥與加多寶分手時，王老吉與加多寶兩者之間實力懸殊，一個掌握了多年打造、具有160多億年銷售的品牌，而另一個需要另起爐灶、重新打造一個產(chǎn)品和品牌，但是3年之后，加多寶卻成功逆襲了，繼續(xù)位居涼茶行業(yè)第一，為什么？王老吉輸在哪？

最新涼茶排名 加多寶再度領(lǐng)先

——3年的競爭形勢對比已完成轉(zhuǎn)換

    全球權(quán)威調(diào)研機(jī)構(gòu)尼爾森公布的涼茶行業(yè)2014年市場數(shù)據(jù)顯示，在罐裝涼茶行業(yè)，加多寶涼茶市場銷售份額高達(dá)62.1%，繼續(xù)領(lǐng)跑涼茶市場。

    從2012年分手至今，已經(jīng)接近3年多時間，這3年時間里，王老吉與加多寶的形勢對比已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)換。

    1）當(dāng)初加多寶劣勢VS廣藥的優(yōu)勢

    分手之時，加多寶面臨了最大劣勢——要重新開始、打造一個新品牌。在當(dāng)時與王老吉分手時，多年打造的品牌易手，加多寶失去了最大的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，面臨的是缺乏產(chǎn)品、缺乏品牌的情況，無異于重新創(chuàng)業(yè)。除了擁有資金和運(yùn)營經(jīng)驗以外，一無所有，如果不能迅速打造出一個新的主打產(chǎn)品、主力品牌業(yè)務(wù)，就會面臨無米下鍋，眾多的員工無以為繼的難題。

    而當(dāng)時廣藥獲得了市場優(yōu)勢——獲得了最大的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，在當(dāng)時分手之時，廣藥擁有了最大的資產(chǎn)——王老吉，這一個經(jīng)過加多寶10年的運(yùn)作，年銷售從1億多飆升到了160多億，已經(jīng)成為國內(nèi)快消領(lǐng)域的知名品牌，擁有了廣泛的用戶群的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

    加多寶與王老吉相比，兩者當(dāng)時的實力對比可謂懸殊，對于廣藥而言，接手了一個“優(yōu)質(zhì)金礦”，對于加多寶而言，一切猶如生死之戰(zhàn)。

    2）今日：加多寶優(yōu)勢VS王老吉劣勢

    在2012年開始的生死之戰(zhàn)后，加多寶通過一系列精心、精準(zhǔn)的策略操作，終于打贏了生死之戰(zhàn)，逐漸扳回了形勢，部分內(nèi)容可以閱讀文章《加多寶營銷有多牛！》，成功實現(xiàn)了品牌轉(zhuǎn)換，將一個品牌影響力極低的運(yùn)作商品牌“加多寶”變成產(chǎn)品大眾品牌，成為了快消領(lǐng)域的黑馬品牌。

    而分手后的王老吉，并沒有像以前一樣、繼續(xù)獨占此前位居行業(yè)老大、獨占市場大部分份額的市場優(yōu)勢，竟然要面對一個新崛起的市場老大、變成了屈居老二。

    在這3年時間里，為何形勢卻發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，一切究竟什么原因？

王老吉到底輸在哪？

     ▎一方面 兩者運(yùn)營實力有差距，導(dǎo)致市場差距

    在市場經(jīng)濟(jì)的競爭中，競爭對手PK的實質(zhì)是綜合運(yùn)營實力的PK，綜合運(yùn)營實力強(qiáng)的企業(yè)容易勝出，并且直接結(jié)果就是市場份額和銷售的差距。

    王老吉輸給加多寶的第一個原因，是兩者內(nèi)在的商業(yè)運(yùn)營實力差距！

    說的直接一些，就是在產(chǎn)品定位、廣告?zhèn)鞑?、渠道終端精耕、運(yùn)營團(tuán)隊實力等方面，兩者之前存在明顯的差距。

    最直接的體現(xiàn)就是同一個產(chǎn)品，在兩支不同團(tuán)隊手里運(yùn)作下，銷量卻有著天壤之別！

     在加多寶2002年之前成為其品牌運(yùn)營商之前，王老吉，一直是一個區(qū)域品牌，而年銷售一直在1個多億徘徊，始終無法更進(jìn)一步，更上一個臺階。

    而在加多寶運(yùn)作的10年里，加多寶的銷售高告別了過去發(fā)展不前的停滯，僅罐裝飲料，就實現(xiàn)了從1億，到160多億的成長，同時帶動了綠盒裝的銷售（2011高達(dá)18億），實現(xiàn)了銷售超過150倍的增長。

     在這10年時間里，加多寶打出了堪稱經(jīng)典案例的運(yùn)作。

    無論是重新找準(zhǔn)品牌定位、區(qū)域市場精耕，再到進(jìn)軍全國市場的戰(zhàn)略規(guī)劃；還是從空中的媒體廣告、地面各種宣傳物料（餐飲渠道的牙簽盒、門貼，小區(qū)便利店的門頭店招、海報等）的鋪天蓋地式轟炸，再到的渠道終端操作；以及實現(xiàn)這一切的隊伍打造這些戰(zhàn)術(shù)操作，都堪稱行業(yè)里教科書式的一個典范。

    這些都與之前廣藥的操作有很大距離。加多寶這一系列操作讓王老吉不僅實現(xiàn)了品牌知名度大幅提升，其空中地面的立體組合式打法在中國飲料市場打出了一片天，也創(chuàng)造了驚人的業(yè)績！

    在加多寶操作前后的業(yè)績和狀況對比，已經(jīng)體現(xiàn)了兩者運(yùn)營實力的差距，而在兩者分手之后，2012-2013年，對于加多寶而言生死攸關(guān)轉(zhuǎn)折期的精彩打法，再次展現(xiàn)了其運(yùn)營實力。

     如：加多寶原有的地面渠道終端優(yōu)勢發(fā)揮的同時，在空中傳播上打出了一套優(yōu)秀的組合拳，從“全國銷量遙遙領(lǐng)先的紅罐涼茶改名”——到“每銷售10罐涼茶，有7罐是加多寶”——“贊助《中國好聲音》的正宗涼茶加多寶”——“加多寶銷量遙遙領(lǐng)先”，成功實現(xiàn)了一個品牌的速成，同時，保證了銷量沒有太大震蕩，可以說實現(xiàn)了速度最快的品牌打造。

    對王老吉而言幸運(yùn)的是擁有之前的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)

    如想繼續(xù)提升，就需提升運(yùn)作實力

    在經(jīng)過3年的時間，兩者競爭中加多寶已經(jīng)完成了從防御到相守，再到部分反攻的階段，在分手后的最佳上量時機(jī)，王老吉沒能成為第一，與之前團(tuán)隊儲備、能力儲備不足有關(guān)。畢竟市場份額的獲得與團(tuán)隊運(yùn)營能力相匹配！

    經(jīng)過3年時間，行業(yè)格局經(jīng)過大變局調(diào)整后，又恢復(fù)到了大格局穩(wěn)定的狀態(tài)，轉(zhuǎn)換的窗口期已過，但幸運(yùn)的是，畢竟加多寶之前的操作給王老吉打下了一個良好的基礎(chǔ)，無論是品牌知名度、銷售額、還是消費者數(shù)量都達(dá)到了一個級別，只要企業(yè)操作不出大的問題，銷量和份額不會出大的震蕩，還能保持較高的量級，不可小覷！

    而如果王老吉想繼續(xù)擴(kuò)大銷量和份額，就需要提升運(yùn)營能力，畢竟市場的爭奪，是靠實力說話，市場業(yè)績大小是與運(yùn)能能力高低相匹配，想獲得越多，就需要能力越強(qiáng)！

    ▎另一方面 公關(guān)形象失分 導(dǎo)致的損失同樣巨大

    兩者此前實力差距的懸殊是導(dǎo)致業(yè)績差距的一個重要內(nèi)因，而另一個因素——公關(guān)形象，所導(dǎo)致的銷量受影響，同樣不可輕視！損失可能在幾十億級！

    步步緊逼被對手步步化解；

    贏了官司，卻輸了口碑

    在兩者分手之后，王老吉開始了對加多寶的步步緊逼，從商標(biāo)使用、到廣告語、再到紅罐包裝，展開了一系列的官司大戰(zhàn)，當(dāng)初兩者在合作分手后，由之前的甜蜜合作，變成了“恨”，明顯要置加多寶于死地，把這些多年商業(yè)運(yùn)作沉淀下來的、如同標(biāo)識一般的商業(yè)要素一個個奪走。

    這一系列的官司，基本上都是以加多寶的失敗告終，表面從官司上看廣藥贏了，但是從消費者心理上，這個結(jié)果卻相反，廣藥和王老吉的官司打贏的越多，實質(zhì)上在消費中的心理層面失分越多。

    雖然因為利益分歧導(dǎo)致了二者分手，但是畢竟王老吉當(dāng)年是在加多寶的操作下實現(xiàn)了業(yè)績上百倍的增長，在消費者的心中占有同情分，而步步緊逼的一系列官司，頗有點像一定要讓加多寶無路可走的感覺，在消費者的心中失分更大。

    特別是在這些步步緊逼的舉措，都被加多寶一一化解之后，沒有發(fā)揮出緊逼的效果，它的失分的負(fù)面作用就會發(fā)酵，變成了適得其反！

    品牌美譽(yù)度下降直接影響銷售

    品牌美譽(yù)度，對于品牌的銷售往往會有較大影響！

    在營銷中有一個觀點“左手廣告右手公關(guān)”，這個觀點，一方面指有時它比廣告?zhèn)鞑ジ行?，另一方面?qiáng)調(diào)了公關(guān)在構(gòu)建企業(yè)品牌形象中的作用巨大，如在美譽(yù)度方面，極為重要。

    美譽(yù)度和知名度、忠誠度等一起，是品牌考量的幾個指標(biāo)，這其中，美譽(yù)度對消費者的消費，會直接產(chǎn)生重大影響！

    如果是無法替代性產(chǎn)品、沒有別的選擇空間的產(chǎn)品，那么美譽(yù)度一時下降，會出現(xiàn)短時下滑，因為沒有別的選擇，消費者在度過美譽(yù)度危機(jī)后，銷量會有所恢復(fù)。

    如果不是無法替代性的產(chǎn)品，有別的選項，就會比較危險，一旦在消費者心中的美譽(yù)度降低，他們會選擇別的產(chǎn)品，而如果競品與原來的產(chǎn)品相比，產(chǎn)品差距不大，產(chǎn)品性價比和體驗也OK，那么他們的消費成為新的習(xí)慣，消費者就會徹底投向競品，不會再選擇之前的產(chǎn)品和品牌，那么基本上這批丟失的銷量，在危機(jī)過后要想再恢復(fù)就很難！

    在王老吉丟失的消費者中，這個比例所占不低，畢竟加多寶的銷量幾乎是重新打造一個全新品牌中崛起的，并且成為了第一，這其中很大一部分，就是從以前的消費者中轉(zhuǎn)化過去的。

    所以，在某種層面上，王老吉的步步緊逼、且在官司中贏了，但是在消費者的心中卻輸了，這個輸?shù)慕Y(jié)果就是導(dǎo)致市場份額和銷售的失分。

    本可以大度些換種方式操作，避免這些失分

    在這過程中，王老吉本可以大度些，讓這些失分減少，可以以一種更好地姿態(tài)出現(xiàn)在消費者心中，比如與友商加多寶攜手推動中國涼茶事業(yè)發(fā)展，推動中國品牌和飲料的進(jìn)一步發(fā)展。打造中國涼茶領(lǐng)域的雙雄！中國飲料中的雙巨頭。這種更大度的做法，以一種更好的形象打入消費者心中，可以有效避免減分，甚至加分！

    誠然，如果站在當(dāng)時雙方的立場上，也很難從當(dāng)時“分手”后的情緒中跳出來，但是兩者之間的官司大戰(zhàn)，對于王老吉而言畢竟不是最佳選擇，在商標(biāo)奪回，從情理之中還是說的過去，在拿回最優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)后，已經(jīng)擁有了很大的價值金礦，但后面的系列官司，廣告語、包裝等的系列爭奪，就有些逼人太甚的感覺，確實給自己失分不少!

    當(dāng)年，在蒙牛和伊利的商業(yè)PK中，最初也有過解，但是之后雙方將更多地PK放在商業(yè)運(yùn)營上，產(chǎn)品創(chuàng)新、品類創(chuàng)新等，讓中國的乳業(yè)進(jìn)入新的快速發(fā)展的階段，從以前的單一產(chǎn)品，進(jìn)入到了多產(chǎn)品、人群細(xì)分的產(chǎn)品，造就了中國乳業(yè)雙雄，雙方的業(yè)績都不斷達(dá)到新的高度！

    在市場經(jīng)濟(jì)中，市場的競爭實際上是企業(yè)實力和策略的PK，哪個企業(yè)的運(yùn)營實力強(qiáng)大、策略精準(zhǔn)，就容易在市場上成為贏家！

   今天，王老吉與加多寶之間的各種官司大戰(zhàn)都逐漸落下帷幕，而無論紅罐官司結(jié)果如何，加多寶也做好了準(zhǔn)備——已經(jīng)推出了紅罐和藍(lán)罐兩種形式，兩者之間的聯(lián)系越來越少，兩者各自的發(fā)展，都會踏上新的征程，希望兩者都會有更好的發(fā)展，畢竟這前前后后在中國的飲料業(yè)里開創(chuàng)、并做大了一個涼茶品類，并成為一個銷售業(yè)績不俗的大市場！推動了涼茶行業(yè)的發(fā)展！

    雙方的競爭已隨著中國商業(yè)環(huán)境的變化，進(jìn)入到新的階段，希望這個新的階段，他們能上演新的精彩！

    而之前過程中雙方博弈、PK的策略得失，值得企業(yè)和同行思索！