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孟凡奎:如何培育與指導(dǎo)80、90后員工

培訓(xùn)管理

2016-01-20 1671

培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展的原動力，只有不斷學(xué)習(xí)，企業(yè)才能不斷更新自我，把握住時代的命脈。如何培育員工，成為當前所有企業(yè)都非常關(guān)心的問題。培育與指導(dǎo)80、90后員工應(yīng)該從員工入職培訓(xùn)、員工培育原則、員工培育策略、根據(jù)員工個性采用不同指導(dǎo)方法四個方面進行。

一、80、90后員工對培訓(xùn)的認知誤區(qū)

80、90后員工對培訓(xùn)存在一些錯誤認知，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.不喜歡培訓(xùn)

80、90后員工認為上班時間很忙，或者不喜歡培訓(xùn)，所以常常找各種借口不培訓(xùn)。

2.看書比上課培訓(xùn)有效

很多80、90后喜歡在密閉的空間獨自看書，不希望別人給他們灌輸太多的理論。他們可以隨口而出很多古典文學(xué)，對于管理上的專業(yè)技巧、技能卻知之甚少。

3.缺乏耐心，不能堅持

多數(shù)80、90后缺乏耐心，在培訓(xùn)時總是半途而廢，不能堅持到結(jié)束。短時間的培訓(xùn)他們可以忍耐，一旦長時間的培訓(xùn)則更難堅持。

4.缺乏追求進步的心態(tài)

80、90后通常缺乏追求進步的心態(tài)，不在乎本職工作做得好壞，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么就做什么，不考慮做出來的結(jié)果。

每個崗位都有一些技能要求，以前臺文員為例，這個崗位應(yīng)該具備的專業(yè)知識是：商務(wù)禮儀、接待禮儀、程控電話機、EMS等運用技術(shù)。應(yīng)該具備的技能是：程控交換機、復(fù)印機、打印機、傳真機等現(xiàn)代化設(shè)備的技能運用與操作。應(yīng)該具備的素質(zhì)是：有愛心、親和力，音質(zhì)要優(yōu)美。

5.聊QQ的時間大于參加培訓(xùn)

有充足的時間聊QQ，卻沒有時間參加培訓(xùn)，這是很多80、90后員工的典型特征。

6.缺乏系統(tǒng)性

對80、90后員工培訓(xùn)需要監(jiān)督和跟進，只要沒有人指導(dǎo)，他們就會缺乏系統(tǒng)性。系統(tǒng)性就是在某個崗位上，管理者沒有給員工列出要學(xué)的知識、技能以及計劃，員工培訓(xùn)的時間隨時而定，這就缺乏系統(tǒng)性的體現(xiàn)。

7.缺乏運用與吸收

很多80、90后員參加培訓(xùn)后，不對學(xué)到的知識和技能進行有效的運用。比如，時間管理中的技巧，計劃管理中的工具、表格，做計劃、行事歷等知識和技巧等。

8.很少評估成效

80、90后員參加培訓(xùn)后，管理者很少對其進行評估培訓(xùn)的成效。員工參加培訓(xùn)以后沒有將知識運用到工作中，領(lǐng)導(dǎo)也不進行跟進和對比績效是否有所改善，導(dǎo)致培訓(xùn)效果無法衡量。

二、如何培訓(xùn)80、90后新員工

對新入職的員工首先進行崗位技能培訓(xùn)是一種錯誤的培訓(xùn)措施，只有遵循一定的規(guī)律，才能發(fā)揮培訓(xùn)的作用。

就現(xiàn)代企業(yè)而言，新員工的培訓(xùn)主要包括文化培訓(xùn)、態(tài)度與價值觀引導(dǎo)、參觀與視頻教學(xué)、崗位技能培訓(xùn)、寫心得報告、考評、崗位分配七個步驟。

1.企業(yè)文化

新員工上崗后，應(yīng)該先對其培訓(xùn)企業(yè)文化，讓他們認同公司的企業(yè)文化，否則做再多的崗位技能培訓(xùn)也是紙上談兵。

培訓(xùn)企業(yè)文化，主要包括職位體系、職位晉升兩個方面：

職位體系

企業(yè)中的職位體系分為主管職責(zé)和員工職責(zé)。員工又分為員工一級、員工二級、員工三級等，以此類推組長、主任、經(jīng)理都分出了不同的級別。專業(yè)職責(zé)就是工作崗位必備專業(yè)知識、專業(yè)技能、管理能力、勝任素質(zhì)等。

【案例】

司機崗位知識和技能培訓(xùn)

司機應(yīng)該具備的專業(yè)知識是：交通法規(guī)、熟悉地圖、熟悉車的操作說明書、熟悉車的保養(yǎng)規(guī)范。司機要掌握的核心技能是：駕駛技術(shù)、有駕照。

司機的水平有三個級別：18歲到25歲的年輕人，用眼睛開車，看到紅燈一腳踩下去，車后坐的人往前仰。25歲到35歲的人用心智開車。35歲到50歲的人用意識開車，遠遠看到紅燈就會慢慢停下，被稱為高水平的技能或核心技能。

司機應(yīng)該具備的管理能力是：出車管理、加油票據(jù)管理、收費站票據(jù)管理、車輛保養(yǎng)管理等。

應(yīng)該具備的勝任特質(zhì)是：思維反應(yīng)很快，有極強的方向感，對路況熟練，能按顧客要求準時接送，這就可以稱為是一個好司機。

從案例可以清晰看出，司機崗位必備的知識、技能、管理能力和勝任特質(zhì)，這些也是員工入職時必須培訓(xùn)和考核的內(nèi)容。

職位晉升

管理人員在給新員工進行入職培訓(xùn)時，要為不同級別的員工做定義，讓他們掌握崗位必備要求，比如，對于要競升為組長的員工，必須把組長要學(xué)的知識學(xué)完，達到學(xué)籍分，才能競升。

很多公司會采取給不同級別的人設(shè)定不同學(xué)時、分數(shù)或?qū)W籍分，比如，總經(jīng)理一年要完成150個小時的學(xué)時，副總經(jīng)理120個小時，經(jīng)理100個小時等，如果員工沒有完成所設(shè)定的目標，就會影響升遷，或者獎金的發(fā)放。這是促使員工積極主動參與培訓(xùn)重要方式。

2.態(tài)度與價值觀引導(dǎo)

對于新入職的員工，管理者首先應(yīng)帶著他參觀公司，接著讓他了解崗位的分配，其次介紹每個崗位的相關(guān)情況，之后再簽合同，接下來對其培訓(xùn)崗位的專業(yè)知識和技能。通過層層遞進，對新員工進行態(tài)度與價值觀，視頻教學(xué)的成功引導(dǎo)，從而使得新員工正確理解公司的企業(yè)文化。

3.參觀與視頻教學(xué)

把公司的企業(yè)文化、技能要求能做成光盤，讓新員工看視頻、觀摩，相較抽象的理論和概念，就比較容易掌握。當然，最理想的“吸收效果”是實際操練，是讓員工快速掌握所學(xué)內(nèi)容的有效捷徑。

4.崗位技能培訓(xùn)

培訓(xùn)計劃表

崗位技能的培訓(xùn)是一個體系，管理者必須擬定一個培訓(xùn)計劃表。計劃表的內(nèi)容包括：序號、學(xué)習(xí)內(nèi)容、標準要求、實習(xí)崗位、學(xué)時、指導(dǎo)人等。新員工完成計劃表內(nèi)容以后還要采用提問、書面考試、寫心得報告等方式進行考核。然后把這些培訓(xùn)計劃表復(fù)印出來，讓大家清楚知道員工的培訓(xùn)內(nèi)容。

系統(tǒng)化

很多管理者不注意細節(jié)，在招進的新員工入崗后，對其不管不問，任其“自生自滅”，這種做法根本也不利于新員工的成長，因此，崗位技能培訓(xùn)系統(tǒng)化是管理者值得學(xué)習(xí)的一個重要細節(jié)。

5.寫心得體會

要求員工在培訓(xùn)期間按計劃表填寫心得報告。如果員工在培訓(xùn)時間不用心學(xué)習(xí)，就很可能交白卷，甚至重新填寫，照這樣發(fā)展下去，三個月試用期結(jié)束后，就可能被辭退。

6.考評

考評的方式可以是問卷、寫心得，甚至是駕駛技術(shù)。比如，某些公司有SMT（表面焊接技術(shù)）培訓(xùn)，這樣的課程寫心得是沒有效果的，應(yīng)該讓員工到崗位上實操一下，所以管理者面對不同的內(nèi)容和崗位，要有不同的考核方法。

7.崗位分配

崗位分配實際上就是指工作分配。

適崗分配

面對不同的員工，人力資源管理者必須把握最后一個關(guān)鍵因素——把合適的人放在合適的崗位上。通過問卷調(diào)查，了解員工動向，有針對性地分配崗位就會減少人員流失。

輪崗

員工在一個崗位時間太長，就會有職業(yè)倦怠，此時需要對其進行輪崗。崗位輪換做得最好的就是日本索尼公司，他們的人力資源配置和再配置非常成功。索尼公司的做法是：如果員工對一個崗位產(chǎn)生了厭惡，可以寫一份申請單，交到人力資源部，人力資源就會把他調(diào)到想要的崗位上。崗位輪換使人力資源再配制更加合理，使人才不愿離開公司，不愿離開工作平臺。很多管理者沒有想到這一點，使得好不容易培育的員工輕易地離開。

三、員工培育的三種方式

對員工進行培育要掌握一定的方式，一般說來，主要有在職培訓(xùn)、脫崗培訓(xùn)、自我培訓(xùn)三種方式。

1.在職培訓(xùn)

在職培訓(xùn)（on the job training）又稱“工作現(xiàn)場培訓(xùn)”或職工教育，它是人力資本投資的重要形式，是對具有一定教育背景以及企業(yè)內(nèi)部具有勞動關(guān)系的勞動者所進行的提高教育。

為了是在職培訓(xùn)達到理想效果，員工也要制作一張培訓(xùn)計劃表，把崗位等級、所學(xué)內(nèi)容、學(xué)時、考核等詳細羅列出來。

【案例】

跨國公司的在職培訓(xùn)法

有些跨國公司的在職培訓(xùn)是：公司成立一個技術(shù)管理委員會，部門領(lǐng)導(dǎo)把本部門的專業(yè)知識、技能、流程編寫出來，然后匯集到人力資源部，再把各個部門編寫的一些手冊裝訂成冊，形成公司員工指導(dǎo)手冊，或者崗位技能培訓(xùn)書。任何一個員工進來，都會用里面的方法對其培育。員工指導(dǎo)手冊后面還附有一些練習(xí)題、測試題，如果不進行培訓(xùn)，就做不了練習(xí)。員工崗位培訓(xùn)結(jié)束后，才開始到真正的崗位工作。

工作一段時間，管理者通過觀察新員工學(xué)到的東西有沒有用在工作中，并對知識進行管理，收集員工錯誤的案例，然后編訂成冊，把它放在員工指導(dǎo)手冊相應(yīng)的頁碼下面，以后新員工進來就會有“前車之鑒、后車之師”。就能減少員工在同一個地方犯錯。

在職培訓(xùn)做得很細，有利于管理者及時跟進培訓(xùn)并形成員工指導(dǎo)手冊、崗位技能培訓(xùn)書。這就是公司的知識管理，或者經(jīng)驗智慧的一種呈現(xiàn)。

要點提示

員工培育的三種方式

①在職培訓(xùn)；

②脫崗培訓(xùn)；

③自我培訓(xùn)。

2.脫崗培訓(xùn)

脫崗培訓(xùn)的方式很多，然而員工進行脫崗培訓(xùn)以后通常都沒有很大的收獲，只有把學(xué)到的知識、技能進行內(nèi)訓(xùn)和轉(zhuǎn)化，并且跟其他部門進行分享，寫出心得，才能讓學(xué)到的知識更加鞏固、牢靠。

3.自我培訓(xùn)

自我培訓(xùn)（自學(xué)）有多種含義，這里指的是吸收接納事物的能力和狀態(tài)，即在沒有接受指導(dǎo)和教育的情況下掌握某種技能?？梢怨膭顔T工進修學(xué)位，或者考取相關(guān)的證件，比如會計證、人力資源管理師證、審計證、項目管理師證等。

四、80、90后員工培育的十大策略

“策略”就是為了實現(xiàn)某一個目標，預(yù)先根據(jù)可能出現(xiàn)的問題制定若干對應(yīng)的方案，并在實現(xiàn)目標的過程中，根據(jù)形勢的發(fā)展和變化制定出新的方案，最終實現(xiàn)目標。

對80、90后員工進行培育，主要遵循十大策略：

1.給予課題、賦予頭銜

管理者可以根據(jù)80、90后員工喜歡張揚個性、嘗試新東西的特性，給予課題、賦予頭銜。比如，交給80、90后員工策劃公司的晚會、旅游活動、甚至是專案項目，對于遺漏的地方，用紅筆給進行糾正、修改，然后與他商量好再執(zhí)行，員工會在這樣的過程中發(fā)現(xiàn)自己的差距，并得到成長和進步。

2.制定《OJT指導(dǎo)手冊》

制定OJT指導(dǎo)手冊、實施培訓(xùn)也是培育員工的有效方式。比如，麥當勞就有很專業(yè)的指導(dǎo)手冊，對于食品的烹炸方法都有專業(yè)標準。

3.工作指派與輪崗

輪崗對員工、管理者和公司都有好處。給員工分配工作任務(wù)時，一定要把崗位職責(zé)要求表述清楚。如果員工在某個崗位工作太久，要給他輪換崗位，讓他有新鮮感，才能學(xué)到更多的東西。輪崗有三個好處：一是讓員工知識豐富化；二是培養(yǎng)多能工、多面手員工；三是有人替補，不用擔心任何一個員工離職或者請假。

4.善用會議和公司活動

會議和公司活動是培育員工的兩種有效方式。

讓員工參加會議

想要把很有潛力的干部、大學(xué)生干部培養(yǎng)成公司將來的中高層、公司的骨干，有兩種做法：

第一種：讓這個員工參與公司高層會議，坐在后面旁聽，并做會議記錄，然后交給直接領(lǐng)導(dǎo)，直接領(lǐng)導(dǎo)用紅筆來修正，最后退回給他，周而復(fù)始重復(fù)，一年以后會發(fā)現(xiàn)這個員工的水平會慢慢跟上領(lǐng)導(dǎo)的水平，員工的思路也開始和領(lǐng)導(dǎo)的思路接軌，能力得到了更快地提升。

第二種：不需要員工做會議記錄，由員工上臺跟領(lǐng)導(dǎo)報告，領(lǐng)導(dǎo)坐在下面審閱員工的報告內(nèi)容，如果有問題及時糾正，用投影筆指出來，最終這個員工就具備了中層甚至高層的管理水平。

公司活動

管理者可以讓員工策劃一些活動，以此提升他的項目管理能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、資源運用能力、做計劃的能力等。

5.成功的讀書會

管理人員可以運用成功的讀書會培育員工。曾有公司的老板每年都會捕捉、尋找市面上最流行、先進的書籍，買回來以后，發(fā)給員工人手一本，給大家三個月時間看完書的內(nèi)容，提煉書的內(nèi)容、方法和工具，并用在實際工作中，用完以后要求員工寫總結(jié)和心得報告。之后要求每個人上臺發(fā)表演講，把所有人發(fā)揮出來的經(jīng)驗智慧編訂，形成公司的經(jīng)驗手冊，再把它繼承下來。

以上就是引進外面的技術(shù)、方法、工具，經(jīng)過內(nèi)化、消化再進行運用，運用中發(fā)現(xiàn)優(yōu)缺點后再進行鞏固，以此來提升公司整體的能力。而且在同一時間，公司員工都看同樣一本書，形成同樣的語言，有利于增加公司的凝聚力。

6.活用個人面談

在80、90后員工匯報工作時，可以借機會跟他談一談，比如這個月的工作表現(xiàn)怎么樣，哪些地方做得好，哪些地方做得不好，需要怎樣改進，并給他一些建議和諫言。這種方式也被稱為“機會教育”。

7.參與部門會議

參與部門會議時，建議領(lǐng)導(dǎo)不要先亮出觀點，應(yīng)該多聽聽員工的想法，最后再進行總結(jié)。也可以讓員工輪流主持會議，通過上臺發(fā)言得到鍛煉機會，使膽量、臺風(fēng)都得以訓(xùn)練。

暫時保留觀點

很多管理者上臺講話時，首先就把觀點和結(jié)論亮出來，下面的員工就不敢說話，所以當問道員工有沒有問題和意見時就沒有人反對，會議結(jié)束后就會出現(xiàn)一大堆意見。

中西方人的思維會有很大差異。美國人、日本人開會的時候，都是直接在會議上爭論問題、討論解決方案，形成結(jié)論以后再去執(zhí)行。所以美國、日本是“會中有意見，會后沒意見”。我國則恰恰是“會中沒意見，會后有意見”。

授權(quán)工作

80、90后員工特別喜歡領(lǐng)導(dǎo)給他一鍛煉的機會，應(yīng)該滿足他們的需要。管理者要主動授權(quán)讓員工做工作，一旦員工的能力得到鍛煉和提升，領(lǐng)導(dǎo)出差請假，職務(wù)代理人就能給他指定任務(wù)，方便日后管理。

8.參觀同行與啟發(fā)

管理者在一個崗位上時間過長，就有一種“閉門造車”、“坐井觀天”的感覺，只有走出去看看同行，甚至對手怎么做，才會有更大的啟發(fā)。

參觀同行公司，首先應(yīng)該跟對方預(yù)約，一對一的交流，并把筆記整理出來，跟同公司員工進行交流和分享，同時還要給同行公司一封感謝郵件或短信，從而獲得參觀同行的啟發(fā)。

9.讓部屬擔任內(nèi)部講師

讓下屬擔任講師，在內(nèi)部授課，同樣也能鍛煉80、90后員工。人一旦講課，就會收集很多素材、案例，知識就會瞬間豐富化，能力會很快提高。對于水平較差的員工，可以讓他講崗位知識，或者把新書內(nèi)容做成投影片和大家分享等都是很好的方式。

10.沙盤推演法

管理者可以讓員工模擬企業(yè)的環(huán)境，進行企業(yè)經(jīng)營管理的沙盤演練，讓員工懂得怎么樣進行經(jīng)營管理，合理利用資源和財務(wù)預(yù)算的方法，即“沙盤推演法”。這也是培育員工成長的典型策略。

五、如何指導(dǎo)80、90后員工

指導(dǎo)員工完成工作、實現(xiàn)預(yù)定的工作目標，可以從80、90后員工指導(dǎo)誤區(qū)、工作指導(dǎo)與權(quán)力實施、權(quán)力的五個基礎(chǔ)、優(yōu)秀指導(dǎo)者的六個特質(zhì)、工作指導(dǎo)分類、制作工作分解表、工作教導(dǎo)四步驟這七個方面進行探討。

1. 指導(dǎo)80、90后員工的誤區(qū)

管理者對80、90后員工指導(dǎo)存在一些錯誤的看法，主要體現(xiàn)在六個方面：

只講任務(wù)，不講目標

很多管理者在交代員工任務(wù)時，通常只講任務(wù)。比如，“小劉，明天上午你去接待一下李總?！睂τ谝哟绞裁闯潭葏s沒有標準要求，比如，費用、預(yù)算等詳細信息。

只講原則，不講方法

“小劉，客人來了以后，一定要令客人滿意，要把衛(wèi)生搞干凈?！睂τ谑裁词橇钊藵M意，有什么具體方法，怎樣才能令客人滿意等問題，管理者都沒有講清楚，想要證明衛(wèi)生搞好，5S做好，要拿出驗證的東西，比如，用一張紙巾在墻上摸一下，要看不到痕跡。

只講要求，不講標準

“接待客人，一定要讓他們吃好?！痹诠芾碚叩难哉Z中沒有體現(xiàn)標準，對于預(yù)算費、用什么車、在哪里吃都沒有說清楚。

只講結(jié)果，不講過程

過程決定結(jié)果,如果過程有錯誤，結(jié)果怎么可能正確？所以管理者既要看過程，也要看結(jié)果。

只講事情，不講人情

“小劉，明天的客戶拜托你來接待?！毙⒄f：“領(lǐng)導(dǎo)，明天我要陪她去醫(yī)院?！薄安恍?，有重要客人來，你怎么不去？”這就是“只講事情，不講人情”，不顧及員工的感受。

只講權(quán)力，不講責(zé)任

“小劉，昨天接待這個事情怎么出了這么多問題，客人對我們投訴，怎么回事？”出了問題管理者就開始怪罪員工，從來不檢討自己的行為。實際上，下屬出錯，管理者也有相應(yīng)的責(zé)任。因此，在面對問題的時候，管理者要多考慮自身的問題，而不是推卸責(zé)任。

2.工作指導(dǎo)與權(quán)力實施

管理者要弄清楚工作指導(dǎo)與權(quán)力實施的關(guān)系：在指導(dǎo)過程中，影響80、90后的基礎(chǔ)是權(quán)力，權(quán)力本身的作用在于隱而不發(fā)，而不是實際使用。

當管理者看到一個80后或90后員工在車間里睡覺，正確的做法是：到他旁邊輕輕地敲醒他，告訴他上班時間不要睡覺，甚至再來一句“是不是昨晚沒有休息好？”相較嚴厲的批評，這樣的做法會令員工感激。

80、90后員工的自尊心很強，說多了反而容易產(chǎn)生抵觸情緒。因此，管理者要盡量做到“隱而不發(fā)”。

3.權(quán)力的五個基礎(chǔ)

權(quán)力的五個基礎(chǔ)是：法定權(quán)、獎賞權(quán)、強制權(quán)、專家權(quán)、典范權(quán)。

法定權(quán)

法定權(quán)是組織給管理者的一種權(quán)力，公司任命管理者做這個職務(wù)的權(quán)力。

獎賞權(quán)

獎賞權(quán)是指管理者有權(quán)力獎勵員工。

強制權(quán)

強制權(quán)是指如果員工犯了錯誤，管理者有處罰、懲戒、警告、記過、問責(zé)對方的權(quán)力。

專家權(quán)

專家權(quán)是指在專業(yè)領(lǐng)域里管理者非常出色，管理者的才華、專業(yè)技術(shù)非常令員工信服和欣賞。

典范權(quán)

典范權(quán)也叫人格魅力，主要體現(xiàn)在管理者對工作自信和負責(zé)的態(tài)度上，有良好的道德和職業(yè)操守，勇于付出和奉獻。

圖1 權(quán)力的五個基礎(chǔ)

從圖1可以看出，如果管理者對80、90后行使前面三種權(quán)力，實際影響的作用比較弱時，那么后面兩種權(quán)力用起來就比較強，員工對管理者的作用就會比較強。

假如一個員工在開會時遲到了，這個員工很少遲到，管理者應(yīng)該動用專家權(quán)引導(dǎo)他?？梢杂玫降拇朕o是：“過去你從來不遲到，希望以后也不要遲到，這次就算了?！睂τ诳偸菒圻t到、屢教不改的員工，管理者就該動用強制權(quán)提醒他，甚至適當?shù)某梢姟９芾碚咭渺`活運用手中的五種權(quán)力，面對不同的事情要實行不同的權(quán)力。

4.優(yōu)秀指導(dǎo)者的六個特質(zhì)

優(yōu)秀指導(dǎo)者主要有六個明顯的特質(zhì)，即有耐心、仔細聆聽、擅于發(fā)問、觀察入微、懂得激勵、包容過錯。

有耐心

很多時候，80、90后學(xué)東西不一定一次就能學(xué)好，可能要學(xué)兩次、三次甚至多次，管理者要耐心引導(dǎo)。

仔細聆聽

管理者要學(xué)會聆聽員工說話，針對員工的想法再進行分析、評論和總結(jié)。

擅于發(fā)問

要擅于發(fā)問，發(fā)問通常包括開放式、封閉式、引導(dǎo)式等多種發(fā)問技巧。

觀察入微

管理者要觀察入微，了解員工的心理特征。觀察80、90后員工對你提交的問題、布置的任務(wù)有什么樣的反應(yīng)和意見。

懂得激勵

管理者要懂得激勵員工，適當?shù)刭潛P員工、鼓勵員工，可以提高員工乃至團隊的士氣，還可以提高工作效率。

包容過錯

管理者要適當包容員工的過錯。不要在員工僅犯一點錯的情況下就去指責(zé)、辱罵員工。

5.工作指導(dǎo)分類

工作指導(dǎo)分為三類：具體指導(dǎo)、方向指導(dǎo)和建議指導(dǎo)。

針對不同的員工，管理人員要采用不同的指導(dǎo)方法和技巧。對剛?cè)肼毜膯T工或?qū)徫患寄芎椭R都不熟的員工，要把具體指導(dǎo)、方法、標準、要求都講清楚；對于崗位技能和專業(yè)知識掌握比較好但偶爾會犯錯的員工，要給予他們方向性的指導(dǎo)；對于能力很強、意愿很高、專業(yè)知識很豐富的員工，要給他們一些建議和指導(dǎo)。

要點提示

工作指導(dǎo)分為三類

①具體指導(dǎo)；

②方向指導(dǎo)；

③建議指導(dǎo)。

6.制作工作分解表

引導(dǎo)80、90后員工制作工作分解表。管理者必須將執(zhí)行的步驟、要點告訴80、90后員工?？梢詮淖鳂I(yè)過程中對品質(zhì)、安全、容易操作的事件三個因素去考慮。

圖2 工作分解表的制作

【案例】

喝水動作分解

喝水的動作可以拆分成幾步：

第一步，左手拿起水杯，杯口朝上，在這個步驟當中沒有影響到品質(zhì)安全和容易做的動作。