二十一世紀(jì)的第一年，金蝶在香港創(chuàng)業(yè)板成功上市，真正邁出了國際化和社會化的第一步，然而這只不過是成功的開始。

　　對于一個民營企業(yè)，要想獲得質(zhì)的發(fā)展首先應(yīng)該完成制度創(chuàng)新，制度創(chuàng)新包括兩個方面的內(nèi)容：產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。金蝶上市標(biāo)志著公司在資本構(gòu)成和公司治理結(jié)構(gòu)上取得了突破，資本的社會化可以看作是金蝶管理革命新的起點。在管理創(chuàng)新方面，金蝶也做出了積極的探索，初步造就了一批職業(yè)經(jīng)理人，在一定程度上實現(xiàn)了經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)相分離。這為金蝶二次創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了一個非常好的發(fā)展平臺。

　　當(dāng)一個企業(yè)在高速發(fā)展的時候，尤其是以幾倍的速度膨脹，業(yè)務(wù)收入的增長往往會掩蓋一些矛盾。金蝶的成功就是因為金蝶能在發(fā)展中主動求變，善于變革的結(jié)果。

　　如果說在1999年IDG風(fēng)險投資沒有進(jìn)來以前，制約金蝶發(fā)展的瓶頸是資金，那么在完成了第一次創(chuàng)業(yè)的原始資本積累過程之后，我們又不得不解決制約金蝶發(fā)展的另一個瓶頸——科學(xué)的現(xiàn)代管理；一方面我們要進(jìn)行制度規(guī)范，另一方面我們要進(jìn)行管理創(chuàng)新。

　　如果說金蝶創(chuàng)業(yè)者面臨著由企業(yè)主到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變的話，那么公司的管理人員、公司的員工也需要對自己的職業(yè)生涯進(jìn)行重新規(guī)劃，適當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)換職業(yè)角色；但人的思維方式、思想意識、職業(yè)精神、工作能力、行為方式是無論如何也不可能在一夜之間完成這種進(jìn)化的。許多問題、許多事物可能是我們以前從來沒有遇到過的。按照老經(jīng)驗辦事嗎？還是要創(chuàng)新呢！創(chuàng)新從哪里來？

　　現(xiàn)在，企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境都會發(fā)生了變化，又是我們主動變革的時候了。

第一部分：再造企業(yè)文化的必要性

　　“世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同。

———————《財富》雜志

一、企業(yè)文化的涵義

　　企業(yè)文化可以理解為：通過多種社會進(jìn)程，經(jīng)過一段時間的發(fā)展和培育在一個企業(yè)內(nèi)部所形成的行為方式。

企業(yè)文化的核心是價值觀，它體現(xiàn)在企業(yè)的管理制度、企業(yè)的經(jīng)營實踐、員工的行為方式中，并藉著企業(yè)文化構(gòu)造一個良好的組織氛圍和環(huán)境，增強(qiáng)員工的工作積極性、主動性和凝聚力，激發(fā)員工的士氣、斗志和創(chuàng)造力，以文化的力量推動企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

二、企業(yè)文化的管理理論

　　企業(yè)文化理論是近年來日益興起的一種管理理論，它的提出使管理重點由＂硬＂向＂軟＂轉(zhuǎn)變，人被視為企業(yè)管理中最重要的資源。

　　麥肯錫（Mckinsey）提出了7-S管理模式，認(rèn)為企業(yè)的組織要素由戰(zhàn)略（strategy）、結(jié)構(gòu)（structure）、系統(tǒng)（systems）、風(fēng)格（style）、人員（staff）、共同價值觀（shared values）以及技能（skills）組成。共同價值觀就是指企業(yè)員工共同擁有的信念，這也正是企業(yè)文化的核心。這種管理模式的思想就是：企業(yè)任何管理戰(zhàn)略，要想成功的實施，就必須與企業(yè)的文化相符合。

三、企業(yè)文化的重要意義

　　企業(yè)文化對企業(yè)員工的的價值取向和行為方式有非常強(qiáng)的導(dǎo)向和支配作用，在企業(yè)中形成六種企業(yè)文化力：凝聚力、激勵力、約束力、導(dǎo)向力、紐帶力、輻射力。

　　企業(yè)文化通過以下三方面來為企業(yè)創(chuàng)造價值：

　　1、企業(yè)文化可以減少員工單獨處理信息的要求，使員工經(jīng)營活動集中于特定范圍安排之中，減少決策成本，同時可以大大降低經(jīng)營活動中的不確定性；

　　2、企業(yè)文化補(bǔ)充了企業(yè)正式的行政控制體系，減少了內(nèi)部實施監(jiān)督的成本；

　　3、企業(yè)文化弱化了企業(yè)內(nèi)個人偏好的傾向。

　　哈佛商學(xué)院的著名教授約翰?科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中提出：：企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用。

四、企業(yè)文化再造的根源

　　中國的歷史文化背景是培養(yǎng)小商人的沃土，但卻培養(yǎng)不出大的企業(yè)家。

　　企業(yè)文化作為一種商業(yè)型文化，必然會受到一個國家文化的影響。民營企業(yè)文化深受中國傳統(tǒng)文化的影響，民營企業(yè)的人事制度安排、組織規(guī)范、經(jīng)營管理、行為方式無不打上了其鮮明的烙印。通過對民營企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行研究，可以得出以下文化特征：

　　1、家族化傾向。中華文化是家的文化，家庭是中華文化的出發(fā)點和基礎(chǔ)，這點海外華人企業(yè)最明顯；國內(nèi)的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初就先天條件不足，無法享受到和國有企業(yè)同等的國民待遇原則，家族式管理也成了沒有辦法的選擇。

　　2、實用主義傾向。講究急功近利，經(jīng)營行為短期化，有一種暴富心理，象石論（“摸著石頭過河”），貓論（“不管白貓黑貓，能捉住老鼠就是好貓”），都是這種思想的反映。

　　3、個人化傾向。大家常說 “一個中國人是條龍，兩個中國人是條蟲”，特有的“雞頭情結(jié)”（寧為雞頭不為牛后），缺少團(tuán)隊精神，也容易滋生居功自傲，獨斷專行。

　　4、感情化傾向。中國人一直有人情大于法的現(xiàn)象，在管理上也是講”人治”，常常意氣用事，講江湖義氣，決策隨意化，缺少理性和務(wù)實精神，很難做到對事不對人。

　　5、封閉性傾向。這主要表現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)、用人、授權(quán)上，產(chǎn)權(quán)集中，用人唯親，不敢放權(quán)，同時也缺少合作、聯(lián)盟意識。

　　當(dāng)然在這里并不是要批判我們民族文化的劣根性，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中華文化對世界的影響也會越來越深。但任何一種文化都會有其糟粕，現(xiàn)在，世界經(jīng)濟(jì)一體化、民族融合已是一種趨勢，我們也應(yīng)該吸收外來文化的精華。

第二部分：企業(yè)文化是企業(yè)的核心能力

一、企業(yè)能力與企業(yè)核心能力

　　企業(yè)能力也就是企業(yè)競爭力，企業(yè)的能力可以分為戰(zhàn)略管理能力、組織管理能力、技術(shù)研發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力和客戶服務(wù)能力六個方面。企業(yè)核心能力就是企業(yè)能力中最核心、最根本的部分，它是一種能將各種競爭力要素進(jìn)行整合的能力。

　　現(xiàn)在企業(yè)都認(rèn)識到只有培養(yǎng)、塑造企業(yè)核心能力，才能夠保持長期的競爭優(yōu)勢，說到底，企業(yè)之間的競爭最終是企業(yè)核心能力的競爭。

　　企業(yè)可以依賴占有的某項資源在特定時期獲取成功，但不會永遠(yuǎn)成功，一旦喪失這項資源，企業(yè)馬上出現(xiàn)了危機(jī)。

　　北大方正可以作為典型案例，王選在總結(jié)其成敗時曾認(rèn)為，因為過去方正的技術(shù)優(yōu)勢太強(qiáng)大了，導(dǎo)致長期忽視了管理（企業(yè)內(nèi)部是一種散漫的師生、校園氛圍）；沒有了管理，技術(shù)優(yōu)勢最后也逐漸被消耗殆盡。隨后而來的人事權(quán)力之爭，嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常發(fā)展。

二、企業(yè)文化就是企業(yè)核心能力

　　決定企業(yè)能力的要素：企業(yè)擁有的資源（產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)等）；企業(yè)現(xiàn)行的流程（企業(yè)將資源轉(zhuǎn)化為增值的產(chǎn)品或服務(wù)的方式）；企業(yè)核心價值觀（企業(yè)員工共同的信念、期望）。企業(yè)能力是逐級遞升的，只有當(dāng)遞升到流程和價值觀時，企業(yè)的核心能力才被建立起來。企業(yè)的核心能力應(yīng)該是由企業(yè)的核心流程和企業(yè)文化（企業(yè)核心價值觀）構(gòu)成，并且價值觀優(yōu)于流程。

　　創(chuàng)新也是核心能力的重要一部分，創(chuàng)新并不單單指技術(shù)創(chuàng)新，更關(guān)鍵的是業(yè)務(wù)流程的重組和觀念的轉(zhuǎn)變。

　　英特爾（Intel）公司創(chuàng)立于1968年，70年代開發(fā)出世界上第一塊個人電腦的4004型微處理器，并且構(gòu)筑了成功的商業(yè)模式——不斷改進(jìn)芯片設(shè)計，進(jìn)入90年代更是加速了“自己淘汰自己”，最終一舉成為世界上最大的電腦芯片供應(yīng)商。人們也許會把這種成功歸因于英特爾的強(qiáng)大技術(shù)研發(fā)能力，然而背后這一切都是基于摩爾定律，基于公司確定的“永不停頓，不斷創(chuàng)新”的企業(yè)理念。正如公司總裁巴雷特所說的，如果有什么關(guān)鍵因素指導(dǎo)我們?nèi)绾瓮七M(jìn)企業(yè)發(fā)展的話，那么這個關(guān)鍵因素就是公司文化。

三、企業(yè)核心能力的“路徑依賴性”

　　企業(yè)的核心能力是基于特定市場、用戶價值、企業(yè)歷史、文化背景，經(jīng)過一段時間經(jīng)驗和知識的積累建立起來，所以具有獨創(chuàng)性，這種核心能力具有“路徑依賴性”意味著是企業(yè)經(jīng)過漫長的建設(shè)過程才得到的，而且這一過程并無捷徑可尋，另外的企業(yè)要想創(chuàng)造這種能力時，需要耗費相當(dāng)?shù)臅r間和花費高昂代價。所以競爭對手很難去復(fù)制和模仿。

　　毫無疑問，企業(yè)文化成為企業(yè)的核心能力是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

第三部分：金蝶企業(yè)文化模型

一、事業(yè)理論

　　彼得.杜拉克（Peter Drucker）在1994年提出了“事業(yè)理論”。當(dāng)一些大型組織——特別是取得多年成功的組織，在莫名其妙地陷入困境時，人們往往會想到是組織僵化、官僚主義、員工懶惰造成的，采用的方法不外是戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)重組、團(tuán)隊激勵；而杜拉克卻不這樣認(rèn)為。每一個組織在發(fā)展中都會形成自己的事業(yè)理論，依賴對市場、顧客、競爭者等的假設(shè)運(yùn)行，從而得到收益。在成功之后，各種假設(shè)都發(fā)生了變化，而組織卻沒有及時調(diào)整自己的事業(yè)理論，這才是真正的原因。

　　上個世紀(jì)20年代美國AT＆T為自己規(guī)定的使命是“讓每一個美國家庭和公司都裝上電話”，結(jié)果取得了偉大的成就。在50年代完成了這一使命后，公司陷入了危機(jī)，既不是因為官僚主義也不是技術(shù)優(yōu)勢喪失。顯然AT＆T未能適應(yīng)已經(jīng)變化了的環(huán)境，以致于迷失了方向，不知道該做什么。

　　事業(yè)理論包括三部分內(nèi)容：

　　1、組織外部環(huán)境的假設(shè)：決定了公司利潤的來源。

　　2、組織特殊使命的假設(shè)，應(yīng)該為經(jīng)濟(jì)和社會做得貢獻(xiàn)。

　　3、完成企業(yè)使命所必須的核心競爭力假設(shè)，保持領(lǐng)導(dǎo)地位具備的專長。

二、金蝶的事業(yè)理論

　　事業(yè)理論也為金蝶提供了一種建立企業(yè)文化模型的思路。

　　1.外部環(huán)境假設(shè)

　　◎ 由于中國特殊的財務(wù)制度加上國家財政部門的保護(hù)，國內(nèi)財務(wù)軟件業(yè)通過十幾年的發(fā)展，已成為中國應(yīng)用軟件的中流砥柱。

　　◎ 進(jìn)入新的世紀(jì)，隨著國家提出“以信息化帶動工業(yè)化”的戰(zhàn)略目標(biāo)后，國家經(jīng)貿(mào)委大力推廣企業(yè)信息化建設(shè)，在最近的幾年之內(nèi)，中國將進(jìn)入一個企業(yè)信息化快速發(fā)展的高潮。在中國加入WTO之后，國內(nèi)企業(yè)也會加快與國際接軌的步伐，在信息化建設(shè)方面的需求表現(xiàn)得也更加活躍，這對國內(nèi)軟件企業(yè)實在是一個千載難逢的好機(jī)會。

　　◎ 國內(nèi)財務(wù)軟件業(yè)正進(jìn)入了行業(yè)整合階段，通過行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整來改變現(xiàn)在分散化、小規(guī)模、低水平重復(fù)開發(fā)的局面，在這一過程中資本（包括外資進(jìn)入）將會發(fā)揮關(guān)鍵作用，以完成規(guī)?；?。一部分財務(wù)軟件公司將完成由財務(wù)軟件向管理軟件的升級或轉(zhuǎn)型，另一部分會留在細(xì)分的市場，還有一部分將被收購或倒閉。

　　◎ 另外一個趨勢就是IT行業(yè)由過去重視技術(shù)和產(chǎn)品全面轉(zhuǎn)向重視應(yīng)用和服務(wù)；誰最先擁有了全面服務(wù)的能力，誰就將在競爭中占據(jù)主動。

　　◎ 在管理軟件領(lǐng)域，我們將面臨越來越激烈的競爭。SAP、ORACLE等國際諸強(qiáng)不再滿足國內(nèi)大型企業(yè)，也開始關(guān)注起中小企業(yè)，國內(nèi)迅速發(fā)展起來的咨詢公司將會助其達(dá)到這一目標(biāo)；傳統(tǒng)的MRPII廠商表現(xiàn)得得非常活躍；老對手也紛紛加快產(chǎn)品的研發(fā)，向管理軟件進(jìn)軍；另外還會有一些即將進(jìn)入的競爭對手也在虎視眈眈。

　　我們做好準(zhǔn)備了嗎？一方面我們的產(chǎn)品功能還不夠完善，行業(yè)應(yīng)用不突出；另一方面，通過近幾年市場培育，出現(xiàn)了市場細(xì)分，表現(xiàn)為用戶需求越來越個性化，顧客消費心理越來越成熟。管理軟件必須要切合顧客的實際需要，管理咨詢服務(wù)在售前和實施中的所起的作用越來越來大。

　　2.金蝶企業(yè)使命

　　伴隨著中國置身于信息化和全球化的浪潮中，中國企業(yè)將日益感受到以3C（顧客、競爭、變化）為特征的外部環(huán)境的壓力，在知識經(jīng)濟(jì)時代，信息和知識無疑成為了企業(yè)最重要戰(zhàn)略資源，國外企業(yè)信息化建設(shè)卻已發(fā)展了幾十年，盡快縮小這一差距，幫助中國企業(yè)實現(xiàn)電子商務(wù)戰(zhàn)略，可謂責(zé)無旁貸，意義深遠(yuǎn)。

　　吳邦國指出：“企業(yè)信息化，不是簡單地用計算機(jī)代替手工勞動，也不是將傳統(tǒng)的管理方式照搬到計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中，而是借助現(xiàn)代信息技術(shù)，引進(jìn)現(xiàn)代管理理念，對計劃經(jīng)濟(jì)時期形成的、不適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制要求的落后經(jīng)營方式、僵化組織結(jié)構(gòu)、低效管理流程等，進(jìn)行全面而深刻的變革”。

　　我們?yōu)槠髽I(yè)提供的不再僅僅是一套軟件，而是一套全面的解決方案，我們之于企業(yè)的核心價值在于為中國企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)的現(xiàn)代管理理念和方法，基于最先進(jìn)的信息技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)流程重組，重新設(shè)計企業(yè)的高效價值鏈，使企業(yè)獲得一種可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，比競爭對手更關(guān)注客戶，更快的響應(yīng)市場變化，更有效的提高生產(chǎn)率、降低成本。

　　3.企業(yè)所必須具備的核心競爭力

　　與我們不同的競爭對手比較，會找到不同的優(yōu)勢，但這也說明我們還沒有具備一項可以達(dá)到“數(shù)一數(shù)二”的能力，現(xiàn)在我們還沒有培育出自己的核心能力。

　　企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢源于比競爭對手學(xué)得更快更好的能力。美國排名前25位的企業(yè)中,80%已經(jīng)按照"學(xué)習(xí)型組織"管理理論進(jìn)行了企業(yè)再造。學(xué)習(xí)型組織能力特征有：抱負(fù)、反省、交談以及概念化，而要達(dá)到學(xué)習(xí)型組織的能力應(yīng)該進(jìn)行5項基本修煉：系統(tǒng)思考、個人控制、思維模式、建立共同的遠(yuǎn)見和團(tuán)隊學(xué)習(xí)。

　　建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化，正是我們所尋求的企業(yè)核心競爭力。

三．金蝶學(xué)習(xí)型企業(yè)文化

　　1.金蝶企業(yè)文化之源——激情文化

　　這里談金蝶企業(yè)文化的再造，并不是就要全部否定我們的創(chuàng)業(yè)文化，對于創(chuàng)業(yè)文化我們要抱著批判、繼承、發(fā)展、創(chuàng)新的態(tài)度來對待。由市場的追隨者（財務(wù)軟件）一躍成為市場的挑戰(zhàn)者（財務(wù)軟件），進(jìn)而成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（管理軟件），在這背后所蘊(yùn)藏著的就是激情文化和創(chuàng)新精神。這一點在市場培育和成長期至關(guān)重要。

　　當(dāng)時的背景是：在改革開放的最前方——深圳，每個人都滿懷好奇，帶著冒險精神，來這里尋找自己的夢想，實現(xiàn)自己的抱負(fù)。

　　現(xiàn)在，激情文化表達(dá)了金蝶人對金蝶事業(yè)的執(zhí)著和追求；表達(dá)了金蝶在金蝶發(fā)展中為個人成長所提供的無限機(jī)會。

　　金蝶事業(yè)處在世界科技最前沿，同時肩負(fù)振興民族軟件的重?fù)?dān)，整個過程充滿了挑戰(zhàn)和機(jī)遇，我們沒有理由不熱愛它，不想置身于其中的，這是一段不能錯過的人生經(jīng)歷，我們將以金蝶的事業(yè)而自豪，以金蝶的成功而驕傲，因個人的成長而快樂，因個人的成熟而完美。

　　這正體現(xiàn)了金蝶目標(biāo)和個人目標(biāo)高度一致。

　　2.人本管理思想是塑造金蝶企業(yè)文化的基礎(chǔ)

　　以人為本的管理，是指在企業(yè)管理過程中以人為出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實現(xiàn)人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動。以人為本的管理思想興起是歷史發(fā)展的必然選擇，“人企合一”是我們追求的一種最高境界。

　　松下電器就認(rèn)為“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品。”而通用電氣也表達(dá)了同樣的觀點：我們造就了不起的人，然后他們就造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　3.金蝶核心價值觀

　　1) “開放進(jìn)取”?？刂普搫?chuàng)始人維納指出，封閉系統(tǒng)有朝著靜態(tài)均衡和熵增狀態(tài)發(fā)展的固有趨勢，熵越大表明系統(tǒng)越無序越混亂。傳統(tǒng)觀點認(rèn)為組織是一個封閉的系統(tǒng)，而現(xiàn)實中企業(yè)組織與其環(huán)境之間存在著大量的相互作用，組織不可能是一個封閉系統(tǒng)。

　　市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段，開放是我們首要的觀念。對于金蝶二次創(chuàng)業(yè)，持有開放的心態(tài)，徹底轉(zhuǎn)換觀念顯得尤為關(guān)鍵。

　　◎ 開放表現(xiàn)在觀念方面，就是要有包容力，能吐故納新，能夠容忍犯錯誤，為了怕犯錯而謹(jǐn)小慎微、抱殘守缺，就會喪失創(chuàng)新精神，進(jìn)取意識；同時能夠兼容外來文化，與時俱進(jìn)，不斷改造企業(yè)文化。

　　◎ 開放表現(xiàn)在管理方面，就是為了共同目標(biāo)，可以真誠坦率的溝通，不過分強(qiáng)調(diào)資歷，經(jīng)驗。

　　◎ 開放表現(xiàn)在戰(zhàn)略方面，就是進(jìn)行合作、聯(lián)盟，共同發(fā)展。

　　◎ 開放表現(xiàn)在顧客方面，就是結(jié)成伙伴關(guān)系，尋求雙贏。

　　◎ 開放表現(xiàn)在吸引人才方面，就是不拘一格降人才，要看重人的潛能和可塑性。

　　◎ 開放表現(xiàn)在用人方面，就是不帶偏見，不以個人喜惡為標(biāo)準(zhǔn)，評價一個人還要多聽聽他的同事、下級的意見（360度方法）。

　　2） 誠信服務(wù)”。市場經(jīng)濟(jì)是信用經(jīng)濟(jì)，這不獨對企業(yè)，對個人也是一樣。但還應(yīng)該有更深一層的意義，追求可持續(xù)發(fā)展，，回饋社會，服務(wù)社會這也是企業(yè)存在的價值。

　　◎ 誠信對于股東，就是為廣大股東利益著想，為股東獲取最大價值，實現(xiàn)最大投資回報。

　　◎ 誠信對于客戶，就是以客戶為中心，樹立顧客至上的服務(wù)理念，不承諾做不到的事。

　　◎ 誠信對于員工，誠實有信、正直坦率是員工的重要品質(zhì)。管理人員首先應(yīng)該是有品質(zhì)的人。誠信也包含了員工對企業(yè)的責(zé)任和忠誠。

　　3）“尊重個性”。一方面講的是人人受尊重、人人都平等的思想，另一方面作為高科技公司，要提倡科技以人為本的理念，人不應(yīng)該受制于科技，技術(shù)是為人類應(yīng)用服務(wù)的。

　　◎ 尊重員工的權(quán)利、個性，幫助員工樹立自信；

　　◎ 尊重顧客的權(quán)利和尊嚴(yán)；

　　◎ 個性化是時代發(fā)展的要求。

　　4）“認(rèn)真專業(yè)”。體現(xiàn)了一種成熟的職業(yè)化精神，職業(yè)化是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展對于人的基本要求。

　　◎ 認(rèn)真，就是員工要有高度責(zé)任感和積極主動性，為滿足顧客需求而全力投入。

　　◎ 專業(yè)，就是員工要具備職業(yè)化素養(yǎng)，通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和開發(fā)提升專業(yè)知識、專業(yè)水平，為顧客提供專業(yè)化服務(wù)，塑造專業(yè)化企業(yè)形象。

　　◎ 職業(yè)化首先是一種態(tài)度，其次還是一種態(tài)度。

四、企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)注意的問題

　　1. 企業(yè)家和企業(yè)家精神主導(dǎo)企業(yè)文化

　　企業(yè)家直接主導(dǎo)了企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)家精神和企業(yè)家形象是企業(yè)文化的反映，企業(yè)文化的傳播離不開企業(yè)家的推動。

　　企業(yè)家對企業(yè)文化的引導(dǎo)力度，最終取決于企業(yè)家的表率示范效應(yīng)。工廠里有“走動式管理”的說法，就是說管理者要親臨第一線才能及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。通用電子的杰克?韋爾奇則更愿意稱之為“深潛”，對他來說與基層員工這種直面的討論要遠(yuǎn)勝于在辦公室里對要員的接見。

　　2. 企業(yè)員工共同參與是企業(yè)文化建設(shè)根本

　　企業(yè)文化的建設(shè)如果沒有員工的參與將是不可想象的，那只能是貼在墻上的標(biāo)牌。惰性是一種慣性，改變自己是非常困難的一件事情，但是在“唯有變化才是不變的”時代里，人必須學(xué)會改變，學(xué)會適應(yīng)，否則終將會被淘汰掉。

　　3. 高度重視溝通在企業(yè)文化建設(shè)中的信息渠道作用

　　香港一位大學(xué)教授曾有一個偏激的看法，他認(rèn)為中國之所以貧窮的原因是中國人的工作效率太低，另外一個就是中國人都不會溝通。我想其中一個主要的原因可能是中國文字太美了吧，大家更喜歡通過“通知”、“報告”來了解別人，或者說大家在比試智慧，看誰有本事能猜中別人的心事。

　　有效的溝通應(yīng)是雙方思想的交換，而不是被動、簡單的接受，溝通是建立在平等的基礎(chǔ)之上的。溝通要有制度的保證，還要講一講方法和方式才行。

　　4. 企業(yè)人力資源建設(shè)是再造企業(yè)文化的保證

　　人力資源的建設(shè)提供了一種組織、流程、制度上的保障體系，激勵作用應(yīng)該從兩方面來看，獎勵和懲罰。通過個人職業(yè)生涯的規(guī)劃來保證企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)的一致，同時建立一套“公開、公平、公正”的績效考核機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的良性競爭。

　　5. 企業(yè)文化是個動態(tài)的概念

　　企業(yè)文化是一個生態(tài)系統(tǒng)，保持核心價值觀在一定時期內(nèi)穩(wěn)定的同時要不斷隨內(nèi)外環(huán)境的變化作出相應(yīng)的調(diào)整。