鐵打的營盤流水的兵，人才流失已成了市場經(jīng)濟的常態(tài)。人才流失對企業(yè)來說是一個雙倍的損失，甚至是致命的。因為這不僅削弱了企業(yè)的力量，更強化競爭對手的力量。而高層流失會帶走整個團隊，中層離職會帶走大批下屬，核心骨干離職會帶走大量的經(jīng)驗或技術(shù)。人才流失，輕則讓企業(yè)傷筋動骨，重則讓企業(yè)一蹶不振。

　　因此，了解人員流失原因，采取有效的措施進(jìn)行防范處理，這是企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)。當(dāng)人員流失從個別現(xiàn)象發(fā)展為潮流涌動時，管理者就必須反思一下：是企業(yè)不仁還是員工不義？是招人策略還是用人機制出了毛?。渴墙?jīng)營思路偏差還是企業(yè)文化變味？

　　人才的流失的原因有很多，從大的層面來說，可以分成兩大類。企業(yè)層面的客觀原因和員工層面的主觀原因。如果一個企業(yè)成批量的走人，一定是企業(yè)出了問題。如果只是個別零星人員流失，則基本上是人員本身的需求與企業(yè)不匹配了。

　　人才流失的原因分析

　　客觀原因：

　　1、薪酬待遇：“金錢不是萬能的，沒有錢是萬萬不能的”。薪酬在市場經(jīng)濟的作用怎么強調(diào)都不過分，尤其是對于還處在市場經(jīng)濟初級階段的人們來說，所有的人都會關(guān)注薪酬，無論是高層還是基層，只不過關(guān)注的側(cè)重不一樣而已。薪酬不僅是人才賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對人才價值的評價。“只要對方開出兩倍于你的價碼，你再怎么強調(diào)公司文化、發(fā)展空間等都用處不大”。 這時的企業(yè)文化留人、感情留人等在金錢面前都會顯得蒼白無力。如原來TCL集團的徐風(fēng)云，跳槽到法國讓古戎公司之后，薪酬翻了二十倍。因薪酬低而人才流失的情況在國企身上最明顯。傳統(tǒng)國企受到跨國公司和民營企業(yè)兩方面的人才爭奪。這兩類企業(yè)開出的高薪常常使國企成批量走人，讓傳統(tǒng)國企成為人才的培訓(xùn)基地。

　　2、企業(yè)文化：企業(yè)文化包括兩個方面，硬的制度和軟的文化。在制度方面，如果企業(yè)有能夠獎優(yōu)懲劣，讓優(yōu)秀人才受到激勵，脫穎而出的制度設(shè)計，那么企業(yè)的人才流失就會很少。反之，做好做好一個樣，平均主義，沒有科學(xué)公平的激勵標(biāo)準(zhǔn)，一人做事兩個看，還有三個在搗亂。那么企業(yè)肯定是留不住人才的。在文化方面，企業(yè)管理一言堂，論資排輩、裙帶關(guān)系嚴(yán)重；或者老總家長作風(fēng)嚴(yán)重，說一不二，開口閉口批評，甚至辱罵員工，都會讓人才逆反心理。管理差、企業(yè)文化差的企業(yè)，常常會頻繁的批量走人。在硬的制度方面，講究平均主要的國企做得很差勁，人才流失嚴(yán)重；而在軟的文化方面，很多民營企業(yè)就表現(xiàn)的不合格，老板的意志高于一切，甚至高于法律，讓許多無法忍受的人才掛職而去。

　　企業(yè)薪酬和企業(yè)文化是留人的基礎(chǔ)，不管職位高低，任何人都會因為對這兩方面不滿意而走人。當(dāng)然，不同的人會有所看重，越到高層，對薪酬的關(guān)注度越低，越關(guān)注文化發(fā)展等軟環(huán)境，而越到基層對薪酬的關(guān)注會更高。而所有人對不良的企業(yè)文化不抱任何好感。

　　在薪酬和企業(yè)文化兩個方面，企業(yè)必須有一個能達(dá)標(biāo)還能勉強吸引或留住人才。或者是薪酬工資高，讓人員看在錢的面子上，先將就著呆在企業(yè)，以后再考慮離職；或者企業(yè)管理人性化，有家的感覺，讓部分重視工作氣氛，看重人際關(guān)系的員工不忍心離去。如果這兩個方面都不達(dá)標(biāo)，工資低、管理差，企業(yè)還指望能留住人才的話，只能依靠奇跡出現(xiàn)了。

　　主觀原因：

　　除了客觀原因之外，人員流失還有其自身的綜合考慮。如果自身的愿望與企業(yè)的供給不匹配，企業(yè)遲遲不能滿足人才要求的話，人才的流失就是早晚的事情了。從大的方面來說，不同層次的人員有不同的需求點。高層關(guān)注經(jīng)營理念的統(tǒng)一；中層關(guān)注晉升的空間；而基層更關(guān)注發(fā)展機會了。因此，高層流失更多的是價值觀的分歧；而中層多是遭遇到事業(yè)的天花板，而基層的發(fā)展機會太少，導(dǎo)致了他們的拂袖而去。

　　高層人員：高層人員流失的主要原因是經(jīng)營理念、發(fā)展方向有分歧，意見不統(tǒng)一而導(dǎo)致分道揚鑣。道不同，不足與謀。越到高層越看重合作融洽和雙方價值取向的一致。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定層次后，尤其是高速發(fā)展需要跨臺階的時候，這時對未來的發(fā)展就會產(chǎn)生嚴(yán)重的分歧，守成的人員愿意就此罷手，而奮進(jìn)的人還想更上層樓。彼此分歧達(dá)到一定程度，就會產(chǎn)生團隊的分裂。如伊利集團的牛根生離職后，絕大多數(shù)部下隨之而去。陸強華從創(chuàng)維公司的出走，帶走了150多名企業(yè)精英。另外，當(dāng)一個不熟悉的外人進(jìn)入高層后，雙方的價值理念、經(jīng)營作風(fēng)就會產(chǎn)生很大的摩擦，如果不能及時有效磨合，到最后只能是外來者出局。這也是多家跨國公司高層空降傳統(tǒng)企業(yè)，水土不服，最后只能飲恨而歸的原因。

　　中層人員：中層流失的主要原因是缺乏晉升空間。當(dāng)中層人員在崗位上呆了多年之后，這時升遷越來越慢，機會越來越少，對于現(xiàn)有企業(yè)“沒有新鮮感”，常常處于一種非常尷尬的境況，發(fā)展碰到了事業(yè)的天花板，明明看到高層的職位，但中間隔著一堵玻璃墻，只可遠(yuǎn)觀不可褻玩焉。欲上不能，欲罷不忍。這些已經(jīng)擔(dān)任主管的人開始想找尋外面的機會。這在民營企業(yè)更為明顯，很多民營企業(yè)的高層常常被家族成員所壟斷，外人在企業(yè)做到中層以后，想往上走就很困難，因此在這樣的企業(yè)，中層原地踏步走，呆一段時間就走人的現(xiàn)象很普遍。但人挪死樹挪活，這些有豐富經(jīng)驗的中層正是那些高速擴張企業(yè)的搶手貨。因此，不少在原來企業(yè)發(fā)展陷于停滯的中層，到了高科技企業(yè)，高成長企業(yè)后，就過的如魚得水，有滋有味。

　　基層骨干人員：骨干流失的重要原因是發(fā)展機會太少，掌握著企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)人員，掌握著大量客戶資源的營銷人員，在企業(yè)工作一段時間后，對企業(yè)、對手頭的工作都已熟悉，這些人員常常會尋求更多的機會、更大的挑戰(zhàn)、更廣的發(fā)展空間，如職位晉升晉級、擔(dān)任項目負(fù)責(zé)人、獨當(dāng)一面等。尤其是如果一起參加工作的同事、同學(xué)有提職，而他沒有機會時，他會急切地尋找外面的機會。但對許多職業(yè)發(fā)展通道不健全的企業(yè)來說，這樣的機會并不多，有限的管理崗位引來眾多的覬覦者。而技術(shù)人員更為難過，許多企業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展是自古華山一條路，想進(jìn)一步發(fā)展只能是當(dāng)官，并非所有的技術(shù)人員都是做官的料，很多時候優(yōu)秀的技術(shù)人員變成蹩腳的管理者的例子不在少數(shù)，這樣機會的有限性，發(fā)展空間的缺少，讓不少努力想挑重?fù)?dān)的骨干跳到對他們熱烈歡迎的對手懷抱。

　　新入職人員：尤其是新入職的大學(xué)生，已經(jīng)成為企業(yè)跳槽的新興一族，在企業(yè)呆不到幾個月就走人的情況比比皆是。讓許多企業(yè)產(chǎn)生了大學(xué)生恐懼癥，拒之于千里之外。這主要是因為大學(xué)生沒有正確的擇業(yè)觀，期望值太高而致。大學(xué)生在學(xué)校的象牙塔里呆久了，與社會隔絕太遠(yuǎn)，把外面的世界想象得很精彩，常常是憑著想象來找工作，既想工資高、還想干活少，工作形象還要好，這也是眾多大學(xué)生考公務(wù)員的動力所在。因此很多大學(xué)生常常把第一個工作當(dāng)跳板，希望通過不斷跳槽來尋求自己理想之路，但希望越大失望越大，社會、職場遠(yuǎn)沒有這些人想像得美好，這些頻繁跳槽的大學(xué)生往往幾年都定不了位，走不出自己的幻想。

　　解決人才流失的措施

　　人才流失是多方面原因造成的。因此應(yīng)對人才流失的策略也是一個系統(tǒng)性工程。具體來說，夯實企業(yè)留人的基礎(chǔ)；搭建人員發(fā)展的平臺；從源頭把好人員的入口關(guān)；做好亡羊補牢工作，防患于未然。這樣多管齊下，才能有效地減少人才的流失。

　　夯實好基礎(chǔ)

　　薪酬待遇和企業(yè)文化是留人的基礎(chǔ)，把基礎(chǔ)夯得越實，留人就越有保障。

　　薪酬待遇：通過市場薪酬調(diào)查和激勵性設(shè)計，要保證企業(yè)薪酬在市場上的競爭力，薪酬不能保證比別人的高，但一定要保證不比別人的低。尤其是骨干薪酬的競爭力，要保持在行業(yè)中等偏上水平，這樣既能讓人員安身立命礎(chǔ)，又體現(xiàn)出了人才的價值和市場水平。

　　企業(yè)文化：建立有效的激勵機制，通過嚴(yán)格的考核評價，形成獎優(yōu)懲劣的企業(yè)文化，讓懶散的人在企業(yè)無法立足，讓努力付出的人能得到優(yōu)厚回報。同時，消除家長作風(fēng)，尊重每一個人的尊嚴(yán)，加強內(nèi)部的溝通，形成人性化的管理氛圍，這樣人員在企業(yè)才會干的熱火朝天。

　　搭建好平臺

　　為人才創(chuàng)立在內(nèi)部發(fā)展的平臺，人才的干勁就會經(jīng)久不息，這是企業(yè)持久留人的必由之路。

　　多通道職業(yè)生涯：通過多通道的職業(yè)生涯設(shè)計，管理人員、技術(shù)人員、營銷人員都有職業(yè)發(fā)展路徑，都有向上發(fā)展的空間，能看到自己未來的前途和希望。尤其是對技術(shù)人員來說，即使不當(dāng)管理者照樣能夠獨當(dāng)一面，這樣可以大大的提高人員的穩(wěn)定性。

　　同時，企業(yè)可以通過內(nèi)部輪崗或者外派委以重任等形式來實現(xiàn)人員發(fā)展的多元性；對于有創(chuàng)業(yè)激情的人員，企業(yè)還可通過搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)平臺，或成立新的事業(yè)部門來滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望。如美國3M公司的多個興趣研發(fā)小組，極大的激發(fā)了人員的工作熱情。

　　把好入口關(guān)

　　把好入口關(guān)：根據(jù)企業(yè)的文化和用人標(biāo)準(zhǔn)，招聘合適企業(yè)的人員，把不適合、不適應(yīng)企業(yè)的人員在進(jìn)來之前就剔除出去。這樣人員流失的概率就會大大降低。把好入口關(guān)不僅包括企業(yè)基層員工，也包括企業(yè)中高層人員，這需要讓他們提前熟悉本公司的作風(fēng)和文化，提前磨合。

　　亡羊補牢，防患未然

　　建立企業(yè)的后備人才梯隊，建立企業(yè)的知識體系，這是避免人員流失的亡羊補牢有效之舉。

　　后備人才梯隊建設(shè)：企業(yè)在平時要加強人才儲備，對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，要進(jìn)行重點的培養(yǎng)。同時要把管理者培養(yǎng)下屬職責(zé)作為一個必要的考核指標(biāo)，下屬不成長，主管就提拔不起來。這樣，有了充足的后備人才梯隊資源，人員流失了也不怕。

　　建立企業(yè)知識體系：企業(yè)要有意識的積累自己的經(jīng)驗，把散落在每個員工頭腦中的智慧匯集起來，形成企業(yè)共有的財富。并通過建立企業(yè)培訓(xùn)課程庫的形式固化下來，一代代的向下傳承。這樣即使人員流失了，經(jīng)驗財富也不會流失，企業(yè)照樣能發(fā)展起來。

　　留人的核心在領(lǐng)導(dǎo)

　　留人策略是知易行難，這對企業(yè)的管理者，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者提出了很高的要求，甚至是要他們革自己的命，完成徹底的思想轉(zhuǎn)變，而這恰恰是留人的最核心和關(guān)鍵所在。

　　高層要有胸襟：企業(yè)留人，就需要企業(yè)管理人員，尤其是老總，提高自身的綜合素質(zhì)水平。要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略打算，要有廣闊的胸襟和視野。視野有多高，事業(yè)就有多高，心胸有多大，事業(yè)就有多大。沒有人愿意跟隨雞腸小肚、目光短淺的領(lǐng)導(dǎo)者一起長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　中層要有魅力：中層人員的能力水平直接決定了下屬的去留。很多人員就是因為看不慣上級的所作所為而憤然離職。因此，中層管理者要努力提高自身技能水平和管理能力，發(fā)揮下屬的主觀性和創(chuàng)造性，讓下屬能夠茁壯成長，這樣下屬就不會輕易流失。

　　栽下梧桐樹，引來金鳳凰，要從根本上解決人員流失，企業(yè)就要多管齊下，搭建人才成長的平臺，創(chuàng)造人才成長的沃土，這樣企業(yè)發(fā)展才會蒸蒸日上，永立市場潮頭