張瑞敏有一個(gè)非常生動(dòng)的"吃休克魚"的的管理哲學(xué)。

在中國(guó)，人們往往將企業(yè)間的兼并收購(gòu)比喻為" 吃魚"，或是"大魚吃小魚"（大企業(yè)兼并小企業(yè)），或是"小魚吃大魚"。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家，企業(yè)的兼并經(jīng)過(guò)三個(gè)階段：

第一個(gè)階段是大魚吃小魚，亦即弱肉強(qiáng)食；

第二個(gè)階段是"快魚吃慢魚"，技術(shù)先進(jìn)的企業(yè)吃掉落后的企業(yè)；

第三個(gè)階段是鯊魚吃鯊魚，亦即強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

但是在中國(guó)，國(guó)企之間的兼并，卻不會(huì)出現(xiàn)這三種情況，因?yàn)槭菄?guó)有的，企業(yè)只要有一口氣，就不會(huì)被吃，且"小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各得其所（張瑞敏語(yǔ)）"。"死魚"就根本不能吃。這是中國(guó)的國(guó)情決定的。張瑞敏的管理哲學(xué)正是建立在這個(gè)基礎(chǔ)上的，既不能吃活魚，又不能吃死魚，唯有吃"休克魚"，也就是處于休克狀態(tài)的魚。

企業(yè)的表面死了，但是肌體還沒(méi)有壞，企業(yè)的管理有嚴(yán)重問(wèn)題，停滯不前，只是處于休克狀態(tài)。

海爾迄今的近20起兼并案，被收購(gòu)的多是"休克魚"，這些企業(yè)的虧損總額超過(guò)５億元人民幣，但是重組之后，盤活的資本總額超過(guò)１５億元人民幣。

管理寓言（20）-- 蟻群效應(yīng)

螞蟻的世界一直為人類學(xué)與社會(huì)學(xué)者所關(guān)注，它們的組織體系和快速靈活的運(yùn)轉(zhuǎn)能力始終是人類學(xué)習(xí)的楷模。螞蟻有嚴(yán)格的組織分工和由此形成的組織框架，但它們的組織框架在具體的工作情景中有相當(dāng)大的彈性，比如它們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)合的自組織能力特別強(qiáng)，不需要任何領(lǐng)導(dǎo)人的監(jiān)督就可以形成一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)而有條不紊地完成工作任務(wù)。

　　螞蟻?zhàn)鍪潞苤v流程，但它們對(duì)流程的認(rèn)識(shí)是直接指向于工作效率的。比如，螞蟻發(fā)現(xiàn)食物后，如果有兩只螞蟻，它們會(huì)分別走兩條路線回到巢穴，邊走邊釋放出一種它們自己才能識(shí)別的化學(xué)外激素做記號(hào)，先回到巢穴者會(huì)釋放更重的氣味，這樣同伴就會(huì)走最近的路線去搬運(yùn)食物。從工效學(xué)的角度看，人類的工作過(guò)程（流程和具體動(dòng)作）都可能存在多余環(huán)節(jié)，提高工作效率的一個(gè)重要途徑就是如何去發(fā)現(xiàn)和減掉那些多余環(huán)節(jié)。比如一個(gè)收破爛的，成天在小區(qū)里高叫"有廢鐵、報(bào)紙、玻璃拿來(lái)賣"，如果改成"收廢鐵、報(bào)紙、玻璃"或直接叫喚"廢鐵、報(bào)紙、玻璃"，大家都明白他是來(lái)干什么的，但工效學(xué)的概念則是減少了不必要的動(dòng)作，節(jié)約了成本，提高了效能。我們每個(gè)人在抱怨政府和別人的辦事流程煩瑣復(fù)雜時(shí)都應(yīng)該向螞蟻學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)反思自己對(duì)工作甚至生活各環(huán)節(jié)的管理。

　　螞蟻?zhàn)鍪掠蟹止ぃ鼈兊姆止な怯袕椥缘?。一只螞蟻搬食物往回走時(shí)，碰到下一只螞蟻，會(huì)把食物交給它，自己再回頭；碰到上游的螞蟻時(shí)，將食物接過(guò)來(lái)，再交給下一只螞蟻。螞蟻要在哪個(gè)位置換手不一定，唯一固定的是起始點(diǎn)和目的地。有一家大型零售連鎖店就運(yùn)用了這個(gè)模式來(lái)調(diào)整其物流倉(cāng)儲(chǔ)中心的工作流程。以前，該倉(cāng)儲(chǔ)中心用區(qū)域方式撿貨，如果上一手沒(méi)有完成，下一手只能等著。由于每個(gè)人的工作速度有差異，而且因?yàn)閭}(cāng)儲(chǔ)中心的商品品種很多，即便同一個(gè)人對(duì)不同商品的工作撿貨速率也存在差異，這種區(qū)域方式撿貨容易造成老是有人在等待別人完成工作以便接手的情況。螞蟻模式則是，一個(gè)人不斷撿出商品，一直到下游有空兒來(lái)接手工作后才再回過(guò)頭去接手上游的工作。為了提高這一工作鏈的整體效率，他們把速度最快的員工放在最末端，速度最慢的放在最上游，運(yùn)用螞蟻模式，使生產(chǎn)效率比以前提高了30％。要在團(tuán)隊(duì)工作的情景中保持較高的工作效率，最主要的是要解決工作鏈上的脫節(jié)和延遲，不同崗位之間的替補(bǔ)與支持正是解決這一問(wèn)題的有效方式。

　　可見，"蟻群效應(yīng)"的優(yōu)勢(shì)集中表現(xiàn)為：彈性---能夠迅速根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整；強(qiáng)韌---一個(gè)個(gè)體的弱勢(shì)，并不影響整體的高效運(yùn)作；自組織---無(wú)須太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。蟻群效應(yīng)無(wú)疑是現(xiàn)代企業(yè)在組織發(fā)展中所夢(mèng)寐以求的。

管理寓言（21）---南風(fēng)法則

“南風(fēng)”法則也稱為“溫暖”法則，源于法國(guó)作家拉封丹寫過(guò)的一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰(shuí)能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來(lái)一個(gè)冷風(fēng)凜冽寒冷刺骨，結(jié)果行人把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人因?yàn)橛X得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。

這則寓言形象地說(shuō)明了一個(gè)道理：溫暖勝于嚴(yán)寒。領(lǐng)導(dǎo)者在管理中運(yùn)用“南風(fēng)”法則，就是要尊重和關(guān)心下屬，以下屬為本，多點(diǎn)人情味，使下屬真正感覺到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖，從而去掉包袱，激發(fā)工作的積極性。

管理寓言（22）---魚缸法則

魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個(gè)角度觀察，里面的情況都一清二楚。

“魚缸”法則運(yùn)用到管理中，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者增加各項(xiàng)工作的透明度。各項(xiàng)工作有了透明度，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會(huì)置于全體下屬的監(jiān)督之下，就會(huì)有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者濫用權(quán)力，從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機(jī)制。