在組織管控角度，對(duì)事業(yè)部大區(qū)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)的管理主要分三部分內(nèi)容：一是確定事業(yè)部大區(qū)機(jī)構(gòu)的設(shè)定原則；二是對(duì)大區(qū)機(jī)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行界定；三是明確各事業(yè)部大區(qū)機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。

1、大區(qū)機(jī)構(gòu)的設(shè)定原則

如果不對(duì)事業(yè)部的大區(qū)設(shè)置實(shí)施管理，那么就有可能導(dǎo)致事業(yè)部單純按照自身想法設(shè)置區(qū)域性銷(xiāo)售服務(wù)機(jī)構(gòu)的情況，從而不利于多事業(yè)部企業(yè)的集約管理——事業(yè)部制管控專(zhuān)家梁學(xué)榮老師指出。

例如，在華東大區(qū)，A事業(yè)部的大區(qū)機(jī)構(gòu)所在地設(shè)在上海，B事業(yè)部大區(qū)機(jī)構(gòu)設(shè)在杭州，C事業(yè)部設(shè)在廈門(mén)，那么就會(huì)帶來(lái)管理上的一系列問(wèn)題，這些問(wèn)題諸如：如果同一客戶使用三個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品，那么一旦要拜訪大區(qū)機(jī)構(gòu)就要去三個(gè)不同地點(diǎn)才可以，客戶會(huì)感覺(jué)很不方便；分散設(shè)立大區(qū)機(jī)構(gòu)，企業(yè)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售終端的集中辦公，從而造成運(yùn)營(yíng)成本的浪費(fèi)——房子要租多個(gè)，車(chē)子不能共享，后勤服務(wù)體系需要建多套；還有，也不利于增大辦公規(guī)模，樹(shù)立對(duì)外形象。因此，對(duì)事業(yè)部大區(qū)機(jī)構(gòu)的設(shè)置地點(diǎn)要進(jìn)行必要控制，以協(xié)調(diào)事業(yè)部之間根據(jù)各自業(yè)務(wù)具體情況相互包容，集中辦公。

大區(qū)機(jī)構(gòu)設(shè)置的松于管理，還可能導(dǎo)致事業(yè)部隨意增減大區(qū)機(jī)構(gòu)的情況，梁學(xué)榮老師提醒。事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，增減大區(qū)機(jī)構(gòu)的主觀意愿一定是好的，或者存在某種無(wú)奈的隱情，但從總部看來(lái)一些行為是不利于事業(yè)運(yùn)營(yíng)與發(fā)展的。這里面存在三種情況：一是事業(yè)部業(yè)務(wù)成長(zhǎng)迅速、經(jīng)濟(jì)效益不錯(cuò)，因此事業(yè)部頭腦發(fā)熱，盲目增加區(qū)域機(jī)構(gòu)數(shù)量。原來(lái)以行政大區(qū)為業(yè)務(wù)范圍設(shè)置區(qū)域性機(jī)構(gòu)，現(xiàn)在以省為單位來(lái)設(shè)置。事業(yè)部的目的無(wú)疑是想深化和細(xì)化市場(chǎng)，因此投入了更多更專(zhuān)向的銷(xiāo)售力量分支。梁學(xué)榮老師強(qiáng)調(diào)道，殊不知，這樣的舉動(dòng)要慎之又慎，否則會(huì)給事業(yè)部及企業(yè)造成巨大的成本風(fēng)險(xiǎn)；二是為降低運(yùn)營(yíng)成本縮減大區(qū)機(jī)構(gòu)。由于事業(yè)部處于初級(jí)階段，或業(yè)務(wù)沒(méi)有開(kāi)展起來(lái)，乃至事業(yè)部經(jīng)營(yíng)不善，適度縮減大區(qū)機(jī)構(gòu)也不是不行，但是如果情況并沒(méi)有想象的那么糟糕，或者困難是暫時(shí)的，那么就不該過(guò)于短視。此時(shí)，可求助總部渡過(guò)難關(guān)。這里面有一個(gè)情況，總部要特別注意，有時(shí)候，事業(yè)部為了達(dá)成年度指標(biāo)，也會(huì)出現(xiàn)撤銷(xiāo)個(gè)別大區(qū)機(jī)構(gòu)，減少費(fèi)用支出的情況，這種行為破壞力很大，對(duì)該區(qū)域的終端用戶和代理伙伴都會(huì)造成消極影響，因此，要堅(jiān)決給予杜絕；三是出現(xiàn)多個(gè)大區(qū)機(jī)構(gòu)歸一個(gè)負(fù)責(zé)人管控的兼任情況。由于大區(qū)機(jī)構(gòu)設(shè)置較多，事業(yè)部人才匱乏，某些大區(qū)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人不能勝任，此時(shí)，事業(yè)部會(huì)安排其他大區(qū)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人兼任。對(duì)此，梁學(xué)榮老師說(shuō)道，公司相關(guān)部門(mén)要加強(qiáng)調(diào)研和管理，并要求事業(yè)部明確提出兼任截止期限。為什么兼任在公司看來(lái)不能被長(zhǎng)期允許呢？因?yàn)榧嫒喂芾矸冗^(guò)大，不利于事業(yè)部區(qū)域業(yè)務(wù)的深化，只能是權(quán)宜之計(jì)。況且，這種兼任的背后可能潛藏著事業(yè)部的某種違規(guī)行為。

2、大區(qū)機(jī)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)要求

對(duì)事業(yè)部的組織管控要一直管到大區(qū)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置上。

大區(qū)機(jī)構(gòu)的內(nèi)部組織設(shè)置又要包括兩個(gè)層面的內(nèi)容，一是大區(qū)領(lǐng)導(dǎo)層的設(shè)置，二是內(nèi)部業(yè)務(wù)線的分劃。例如，公司總部要求，大區(qū)機(jī)構(gòu)必須采用三總負(fù)責(zé)制，即總經(jīng)理與銷(xiāo)售、技術(shù)副總構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)班子。同時(shí)，在大區(qū)機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)銷(xiāo)售部、技術(shù)服務(wù)部、秘書(shū)處三個(gè)部門(mén)。

反過(guò)來(lái)講，在組織管理上如果不管到大區(qū)機(jī)構(gòu)這個(gè)層面，那么就會(huì)出現(xiàn)公司不愿看到的大區(qū)設(shè)置形式，比如，一總負(fù)責(zé)制，業(yè)務(wù)不分家等，從而導(dǎo)致大區(qū)內(nèi)無(wú)制約機(jī)制，以及為降低成本而削弱業(yè)務(wù)拓展力量的情況。

當(dāng)然，每個(gè)事業(yè)部的情況不同，也許有的事業(yè)部規(guī)模小，那么其大區(qū)可以采用一總負(fù)責(zé)制，梁學(xué)榮老視講解道，而且由于業(yè)務(wù)量十分有限，因此，還不必設(shè)置完善的部門(mén)，只要有相應(yīng)崗位的設(shè)置即可，待日后發(fā)展壯大，再進(jìn)一步完善組織建設(shè)。只不過(guò)，這些思路都需要公司提出相應(yīng)規(guī)范，或由事業(yè)部提出方案，經(jīng)過(guò)公司批準(zhǔn)后實(shí)施。

3、各事業(yè)部大區(qū)機(jī)構(gòu)間的組織關(guān)系

通常而言，事業(yè)部的大區(qū)機(jī)構(gòu)應(yīng)該單設(shè)，即，每個(gè)事業(yè)部都有自己的直屬大區(qū)機(jī)構(gòu)，此時(shí)，大區(qū)機(jī)構(gòu)間為并行關(guān)系，如有業(yè)務(wù)往來(lái)，則按內(nèi)部市場(chǎng)規(guī)則和流程操作。

如果企業(yè)的大區(qū)平臺(tái)為各產(chǎn)品線事業(yè)部所共享，那么這樣的大區(qū)機(jī)構(gòu)需要同時(shí)面對(duì)多個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)委托及履行各自的協(xié)議，因此在組織管理層面，公司應(yīng)出臺(tái)相應(yīng)的業(yè)務(wù)交往與平衡規(guī)范，以應(yīng)對(duì)各類(lèi)摩擦和沖突的出現(xiàn)。