在組織管控角度，對事業(yè)部大區(qū)銷售機構的管理主要分三部分內(nèi)容：一是確定事業(yè)部大區(qū)機構的設定原則；二是對大區(qū)機構內(nèi)部組織架構進行界定；三是明確各事業(yè)部大區(qū)機構之間的關系。

1、大區(qū)機構的設定原則

如果不對事業(yè)部的大區(qū)設置實施管理，那么就有可能導致事業(yè)部單純按照自身想法設置區(qū)域性銷售服務機構的情況，從而不利于多事業(yè)部企業(yè)的集約管理——事業(yè)部制管控專家梁學榮老師指出。

例如，在華東大區(qū)，A事業(yè)部的大區(qū)機構所在地設在上海，B事業(yè)部大區(qū)機構設在杭州，C事業(yè)部設在廈門，那么就會帶來管理上的一系列問題，這些問題諸如：如果同一客戶使用三個事業(yè)部的產(chǎn)品，那么一旦要拜訪大區(qū)機構就要去三個不同地點才可以，客戶會感覺很不方便；分散設立大區(qū)機構，企業(yè)就無法實現(xiàn)銷售終端的集中辦公，從而造成運營成本的浪費——房子要租多個，車子不能共享，后勤服務體系需要建多套；還有，也不利于增大辦公規(guī)模，樹立對外形象。因此，對事業(yè)部大區(qū)機構的設置地點要進行必要控制，以協(xié)調(diào)事業(yè)部之間根據(jù)各自業(yè)務具體情況相互包容，集中辦公。

大區(qū)機構設置的松于管理，還可能導致事業(yè)部隨意增減大區(qū)機構的情況，梁學榮老師提醒。事業(yè)部作為利潤中心，增減大區(qū)機構的主觀意愿一定是好的，或者存在某種無奈的隱情，但從總部看來一些行為是不利于事業(yè)運營與發(fā)展的。這里面存在三種情況：一是事業(yè)部業(yè)務成長迅速、經(jīng)濟效益不錯，因此事業(yè)部頭腦發(fā)熱，盲目增加區(qū)域機構數(shù)量。原來以行政大區(qū)為業(yè)務范圍設置區(qū)域性機構，現(xiàn)在以省為單位來設置。事業(yè)部的目的無疑是想深化和細化市場，因此投入了更多更專向的銷售力量分支。梁學榮老師強調(diào)道，殊不知，這樣的舉動要慎之又慎，否則會給事業(yè)部及企業(yè)造成巨大的成本風險；二是為降低運營成本縮減大區(qū)機構。由于事業(yè)部處于初級階段，或業(yè)務沒有開展起來，乃至事業(yè)部經(jīng)營不善，適度縮減大區(qū)機構也不是不行，但是如果情況并沒有想象的那么糟糕，或者困難是暫時的，那么就不該過于短視。此時，可求助總部渡過難關。這里面有一個情況，總部要特別注意，有時候，事業(yè)部為了達成年度指標，也會出現(xiàn)撤銷個別大區(qū)機構，減少費用支出的情況，這種行為破壞力很大，對該區(qū)域的終端用戶和代理伙伴都會造成消極影響，因此，要堅決給予杜絕；三是出現(xiàn)多個大區(qū)機構歸一個負責人管控的兼任情況。由于大區(qū)機構設置較多，事業(yè)部人才匱乏，某些大區(qū)機構負責人不能勝任，此時，事業(yè)部會安排其他大區(qū)機構負責人兼任。對此，梁學榮老師說道，公司相關部門要加強調(diào)研和管理，并要求事業(yè)部明確提出兼任截止期限。為什么兼任在公司看來不能被長期允許呢？因為兼任管理幅度過大，不利于事業(yè)部區(qū)域業(yè)務的深化，只能是權宜之計。況且，這種兼任的背后可能潛藏著事業(yè)部的某種違規(guī)行為。

2、大區(qū)機構內(nèi)部組織架構要求

對事業(yè)部的組織管控要一直管到大區(qū)內(nèi)部機構的設置上。

大區(qū)機構的內(nèi)部組織設置又要包括兩個層面的內(nèi)容，一是大區(qū)領導層的設置，二是內(nèi)部業(yè)務線的分劃。例如，公司總部要求，大區(qū)機構必須采用三總負責制，即總經(jīng)理與銷售、技術副總構成領導班子。同時，在大區(qū)機構內(nèi)設銷售部、技術服務部、秘書處三個部門。

反過來講，在組織管理上如果不管到大區(qū)機構這個層面，那么就會出現(xiàn)公司不愿看到的大區(qū)設置形式，比如，一總負責制，業(yè)務不分家等，從而導致大區(qū)內(nèi)無制約機制，以及為降低成本而削弱業(yè)務拓展力量的情況。

當然，每個事業(yè)部的情況不同，也許有的事業(yè)部規(guī)模小，那么其大區(qū)可以采用一總負責制，梁學榮老視講解道，而且由于業(yè)務量十分有限，因此，還不必設置完善的部門，只要有相應崗位的設置即可，待日后發(fā)展壯大，再進一步完善組織建設。只不過，這些思路都需要公司提出相應規(guī)范，或由事業(yè)部提出方案，經(jīng)過公司批準后實施。

3、各事業(yè)部大區(qū)機構間的組織關系

通常而言，事業(yè)部的大區(qū)機構應該單設，即，每個事業(yè)部都有自己的直屬大區(qū)機構，此時，大區(qū)機構間為并行關系，如有業(yè)務往來，則按內(nèi)部市場規(guī)則和流程操作。

如果企業(yè)的大區(qū)平臺為各產(chǎn)品線事業(yè)部所共享，那么這樣的大區(qū)機構需要同時面對多個事業(yè)部的業(yè)務委托及履行各自的協(xié)議，因此在組織管理層面，公司應出臺相應的業(yè)務交往與平衡規(guī)范，以應對各類摩擦和沖突的出現(xiàn)。