當(dāng)公司度過(guò)生存期，走過(guò)成長(zhǎng)初期，進(jìn)入擴(kuò)展階段，業(yè)務(wù)多元化的格局就會(huì)呈現(xiàn)在管理者面前。其具體表現(xiàn)為要么產(chǎn)品類(lèi)別增多，要么客戶(hù)群開(kāi)始細(xì)化，要么走向跨地域經(jīng)營(yíng)。此時(shí)，梁學(xué)榮老師講道，一系列棘手問(wèn)題會(huì)接踵而來(lái)，例如：如何保障多項(xiàng)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)受到應(yīng)有的對(duì)待，從而避免因部門(mén)利己考慮而導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)展失衡的情況；如何維持多業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)高效有序，不至于出現(xiàn)對(duì)接混亂，以至于影響到終端客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量；如何讓公司管理者擺脫在復(fù)雜業(yè)務(wù)面前決策越來(lái)越艱難的尷尬處境等。

        而上述問(wèn)題在公司規(guī)模小、產(chǎn)品單一、客戶(hù)單純、地域集中的時(shí)候并未明顯遇到。顯然，業(yè)務(wù)漸趨復(fù)雜，經(jīng)營(yíng)元素多樣化，公司體量壯大是新問(wèn)題的產(chǎn)生之源。梁學(xué)榮老師強(qiáng)調(diào)，應(yīng)對(duì)這一局面，要從公司總體體制和經(jīng)營(yíng)架構(gòu)上去深度思考，唯有此才能找到有效解決之道。換言之，簡(jiǎn)單的在過(guò)去直線職能制的“研產(chǎn)銷(xiāo)服”平臺(tái)上進(jìn)行產(chǎn)品線或客戶(hù)群的縱向細(xì)分管理，或通過(guò)加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)以期提高運(yùn)營(yíng)效率都是無(wú)法從根本上整治亂局的。過(guò)去運(yùn)營(yíng)公司的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不靈了——過(guò)去，公司管理者可以親力親為，到處吆喝，隨時(shí)救火，現(xiàn)在則行不通了?，F(xiàn)在業(yè)務(wù)多元化了，管理事項(xiàng)數(shù)不勝數(shù)，全能型管理者需要調(diào)整思維，重新構(gòu)建公司的發(fā)展和管控模式了。一個(gè)根本性的轉(zhuǎn)變要做到——梁學(xué)榮老師特別指出：從過(guò)去經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向現(xiàn)在開(kāi)始經(jīng)營(yíng)事業(yè)單位——管理者面向的經(jīng)營(yíng)對(duì)象發(fā)生了質(zhì)的變化，這個(gè)轉(zhuǎn)變是根本性的、巨大的。

        直接經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品需要關(guān)注的事情和經(jīng)營(yíng)內(nèi)部事業(yè)單位需要關(guān)注的事情顯然不在一個(gè)范疇，有很大區(qū)別，要求我們做出相應(yīng)的調(diào)整和改變。具體來(lái)說(shuō)，就是要將公司錯(cuò)綜復(fù)雜的業(yè)務(wù)按照歸類(lèi)要素來(lái)進(jìn)行合理切分，在內(nèi)部形成若干經(jīng)營(yíng)單位，并賦予其應(yīng)有的權(quán)限和機(jī)制，同時(shí)，脫胎出真正的公司總部，從而面向各經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行有效推動(dòng)和管控。沒(méi)錯(cuò)，就是要改變過(guò)去的直線職能制體制，跨越至事業(yè)部制的體制，公司則從單體企業(yè)經(jīng)營(yíng)走向集團(tuán)化發(fā)展與管控。

       事業(yè)部制的價(jià)值就在于其能較好地應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)多元化的挑戰(zhàn)，其將經(jīng)營(yíng)要素進(jìn)行歸并和劃分，從而打造出一個(gè)個(gè)的單體虛擬公司，讓企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)在具體層面再次回到簡(jiǎn)單化、單純化的狀態(tài)——梁學(xué)榮老師剖析道。而管理層真正坐到公司總部層面進(jìn)行資源的調(diào)配、政策的引導(dǎo)與關(guān)鍵要素的管控。就如同一個(gè)人手里同時(shí)放飛幾個(gè)風(fēng)箏，風(fēng)箏有其自由飛翔的空間，同時(shí)，風(fēng)箏又能夠被放飛者有效把控。

       從直線職能制到事業(yè)部制，這樣的變革不是小打小鬧，而是脫胎換骨式的，因此，要做好相應(yīng)的準(zhǔn)備，同時(shí)要懂得事業(yè)部制轉(zhuǎn)型的方法和策略。公司間存有差異，所以，事業(yè)部制的推進(jìn)步驟也存在不同。有的公司管理基礎(chǔ)很好，可能一步到位全面實(shí)行事業(yè)部制，有的公司管理基礎(chǔ)薄弱，可能就要走試點(diǎn)制或局部轉(zhuǎn)型路線。

        毫無(wú)疑問(wèn)，如何進(jìn)行事業(yè)部的劃分是事業(yè)部制率先要考慮的問(wèn)題，只有事業(yè)部分化的科學(xué)合理，整個(gè)公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)才能支撐起相應(yīng)的事業(yè)和戰(zhàn)略，這件事情需要系統(tǒng)性思考加點(diǎn)魄力去推動(dòng)；其次，梁學(xué)榮老師分析道，事業(yè)部總經(jīng)理人選是第二個(gè)核心問(wèn)題。“有米但沒(méi)有巧婦”是實(shí)行事業(yè)制的公司常常遇到的尷尬。事業(yè)部承載的業(yè)務(wù)很不錯(cuò)，但如果沒(méi)有好人來(lái)經(jīng)營(yíng)，事業(yè)部制的價(jià)值不僅不能體現(xiàn)，還會(huì)壞了一方市場(chǎng)，如果這塊業(yè)務(wù)是主業(yè)的話，還會(huì)給公司帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)；第三，對(duì)事業(yè)部下放多大權(quán)限，尺度如何把控，這個(gè)問(wèn)題同樣至關(guān)重要。事業(yè)部制的屬性就是分權(quán)架構(gòu)，權(quán)力不下放，等同于只走了事業(yè)部制的形式，沒(méi)有貫徹其實(shí)質(zhì)。從事業(yè)部的角度而言，沒(méi)有具體業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，能動(dòng)性就無(wú)法發(fā)揮，坐在事業(yè)部里進(jìn)行操作的意義就不復(fù)存在；第四，給予事業(yè)部管理班子怎樣的利益分割特別重要。在這里，我們強(qiáng)調(diào)要對(duì)其進(jìn)行經(jīng)營(yíng)成果分配，而不是單純的薪酬的概念。事業(yè)部一定要做成利潤(rùn)中心，事業(yè)部管理層要按照虛擬公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，因此，事業(yè)部管理層的貢獻(xiàn)就不能用常規(guī)薪酬去衡量，而要給其對(duì)等的效益分配。叫事業(yè)部，卻按照成本中心那一套部門(mén)化的薪酬進(jìn)行激勵(lì)，無(wú)異于掛羊頭賣(mài)狗肉。

        當(dāng)然，推動(dòng)事業(yè)部制良性運(yùn)行還有若干重要規(guī)則要制訂好、執(zhí)行好，比如，財(cái)務(wù)部門(mén)要建立針對(duì)每個(gè)事業(yè)部的專(zhuān)屬賬套，能夠準(zhǔn)確、及時(shí)核算利潤(rùn)，并為事業(yè)部提供貼身財(cái)務(wù)服務(wù)，輔助其進(jìn)行經(jīng)濟(jì)角度運(yùn)營(yíng)；再比如，總部對(duì)事業(yè)部的戰(zhàn)略、組織、人力、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)如何進(jìn)行管控，而總部如何高明地做到“有所為、有所不為”，都是需要精心設(shè)計(jì)和操作的；事業(yè)部制間的協(xié)作規(guī)范、內(nèi)部市場(chǎng)交易準(zhǔn)則的建立等都需要在實(shí)際運(yùn)行中逐步完善。

        管理領(lǐng)域本沒(méi)有盡善盡美的體制，事業(yè)部制也不例外。實(shí)行事業(yè)部制一定會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題，比如加強(qiáng)事業(yè)部建設(shè)導(dǎo)致公司總體運(yùn)行成本短期提升、客戶(hù)端出現(xiàn)一個(gè)公司的多只團(tuán)隊(duì)各自為戰(zhàn)、由于管控經(jīng)驗(yàn)不足引起的事業(yè)部之間的非良性競(jìng)爭(zhēng)、總部職能管理難度加大，分寸拿捏不準(zhǔn)等。對(duì)此，我們應(yīng)擺正心態(tài)，認(rèn)識(shí)到其是發(fā)展中帶來(lái)的問(wèn)題的本質(zhì)，并略小節(jié)看主流。當(dāng)然，如果公司對(duì)這樣的體制就是沒(méi)有駕馭能力，那就另當(dāng)別論了。對(duì)于習(xí)慣使棒的武者，再好的刀也不抵不過(guò)燒火棍，所以，適合自己的才是硬道理。

        總之，事業(yè)部制是公司業(yè)務(wù)多元化后的有效解決之道，同時(shí)，其也是支持公司規(guī)模化發(fā)展，同時(shí)蘊(yùn)含包容機(jī)制和梳理機(jī)制的科學(xué)架構(gòu)，值得我們好好揣摩和應(yīng)用。