當公司度過生存期，走過成長初期，進入擴展階段，業(yè)務多元化的格局就會呈現(xiàn)在管理者面前。其具體表現(xiàn)為要么產(chǎn)品類別增多，要么客戶群開始細化，要么走向跨地域經(jīng)營。此時，梁學榮老師講道，一系列棘手問題會接踵而來，例如：如何保障多項產(chǎn)品與業(yè)務受到應有的對待，從而避免因部門利己考慮而導致業(yè)務發(fā)展失衡的情況；如何維持多業(yè)務各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調高效有序，不至于出現(xiàn)對接混亂，以至于影響到終端客戶服務質量；如何讓公司管理者擺脫在復雜業(yè)務面前決策越來越艱難的尷尬處境等。

        而上述問題在公司規(guī)模小、產(chǎn)品單一、客戶單純、地域集中的時候并未明顯遇到。顯然，業(yè)務漸趨復雜，經(jīng)營元素多樣化，公司體量壯大是新問題的產(chǎn)生之源。梁學榮老師強調，應對這一局面，要從公司總體體制和經(jīng)營架構上去深度思考，唯有此才能找到有效解決之道。換言之，簡單的在過去直線職能制的“研產(chǎn)銷服”平臺上進行產(chǎn)品線或客戶群的縱向細分管理，或通過加強橫向協(xié)調以期提高運營效率都是無法從根本上整治亂局的。過去運營公司的經(jīng)驗已經(jīng)不靈了——過去，公司管理者可以親力親為，到處吆喝，隨時救火，現(xiàn)在則行不通了。現(xiàn)在業(yè)務多元化了，管理事項數(shù)不勝數(shù)，全能型管理者需要調整思維，重新構建公司的發(fā)展和管控模式了。一個根本性的轉變要做到——梁學榮老師特別指出：從過去經(jīng)營產(chǎn)品轉向現(xiàn)在開始經(jīng)營事業(yè)單位——管理者面向的經(jīng)營對象發(fā)生了質的變化，這個轉變是根本性的、巨大的。

        直接經(jīng)營產(chǎn)品需要關注的事情和經(jīng)營內部事業(yè)單位需要關注的事情顯然不在一個范疇，有很大區(qū)別，要求我們做出相應的調整和改變。具體來說，就是要將公司錯綜復雜的業(yè)務按照歸類要素來進行合理切分，在內部形成若干經(jīng)營單位，并賦予其應有的權限和機制，同時，脫胎出真正的公司總部，從而面向各經(jīng)營單位進行有效推動和管控。沒錯，就是要改變過去的直線職能制體制，跨越至事業(yè)部制的體制，公司則從單體企業(yè)經(jīng)營走向集團化發(fā)展與管控。

       事業(yè)部制的價值就在于其能較好地應對業(yè)務多元化的挑戰(zhàn)，其將經(jīng)營要素進行歸并和劃分，從而打造出一個個的單體虛擬公司，讓企業(yè)總體經(jīng)營在具體層面再次回到簡單化、單純化的狀態(tài)——梁學榮老師剖析道。而管理層真正坐到公司總部層面進行資源的調配、政策的引導與關鍵要素的管控。就如同一個人手里同時放飛幾個風箏，風箏有其自由飛翔的空間，同時，風箏又能夠被放飛者有效把控。

       從直線職能制到事業(yè)部制，這樣的變革不是小打小鬧，而是脫胎換骨式的，因此，要做好相應的準備，同時要懂得事業(yè)部制轉型的方法和策略。公司間存有差異，所以，事業(yè)部制的推進步驟也存在不同。有的公司管理基礎很好，可能一步到位全面實行事業(yè)部制，有的公司管理基礎薄弱，可能就要走試點制或局部轉型路線。

        毫無疑問，如何進行事業(yè)部的劃分是事業(yè)部制率先要考慮的問題，只有事業(yè)部分化的科學合理，整個公司的業(yè)務架構才能支撐起相應的事業(yè)和戰(zhàn)略，這件事情需要系統(tǒng)性思考加點魄力去推動；其次，梁學榮老師分析道，事業(yè)部總經(jīng)理人選是第二個核心問題?！坝忻椎珱]有巧婦”是實行事業(yè)制的公司常常遇到的尷尬。事業(yè)部承載的業(yè)務很不錯，但如果沒有好人來經(jīng)營，事業(yè)部制的價值不僅不能體現(xiàn)，還會壞了一方市場，如果這塊業(yè)務是主業(yè)的話，還會給公司帶來風險；第三，對事業(yè)部下放多大權限，尺度如何把控，這個問題同樣至關重要。事業(yè)部制的屬性就是分權架構，權力不下放，等同于只走了事業(yè)部制的形式，沒有貫徹其實質。從事業(yè)部的角度而言，沒有具體業(yè)務的經(jīng)營權，能動性就無法發(fā)揮，坐在事業(yè)部里進行操作的意義就不復存在；第四，給予事業(yè)部管理班子怎樣的利益分割特別重要。在這里，我們強調要對其進行經(jīng)營成果分配，而不是單純的薪酬的概念。事業(yè)部一定要做成利潤中心，事業(yè)部管理層要按照虛擬公司進行經(jīng)營，因此，事業(yè)部管理層的貢獻就不能用常規(guī)薪酬去衡量，而要給其對等的效益分配。叫事業(yè)部，卻按照成本中心那一套部門化的薪酬進行激勵，無異于掛羊頭賣狗肉。

        當然，推動事業(yè)部制良性運行還有若干重要規(guī)則要制訂好、執(zhí)行好，比如，財務部門要建立針對每個事業(yè)部的專屬賬套，能夠準確、及時核算利潤，并為事業(yè)部提供貼身財務服務，輔助其進行經(jīng)濟角度運營；再比如，總部對事業(yè)部的戰(zhàn)略、組織、人力、財務、業(yè)務的關鍵點如何進行管控，而總部如何高明地做到“有所為、有所不為”，都是需要精心設計和操作的；事業(yè)部制間的協(xié)作規(guī)范、內部市場交易準則的建立等都需要在實際運行中逐步完善。

        管理領域本沒有盡善盡美的體制，事業(yè)部制也不例外。實行事業(yè)部制一定會帶來新的問題，比如加強事業(yè)部建設導致公司總體運行成本短期提升、客戶端出現(xiàn)一個公司的多只團隊各自為戰(zhàn)、由于管控經(jīng)驗不足引起的事業(yè)部之間的非良性競爭、總部職能管理難度加大，分寸拿捏不準等。對此，我們應擺正心態(tài)，認識到其是發(fā)展中帶來的問題的本質，并略小節(jié)看主流。當然，如果公司對這樣的體制就是沒有駕馭能力，那就另當別論了。對于習慣使棒的武者，再好的刀也不抵不過燒火棍，所以，適合自己的才是硬道理。

        總之，事業(yè)部制是公司業(yè)務多元化后的有效解決之道，同時，其也是支持公司規(guī)模化發(fā)展，同時蘊含包容機制和梳理機制的科學架構，值得我們好好揣摩和應用。