什么是中國式眾籌？

先介紹一個真實的例子——這個例子是中國式眾籌的原始簡化版。上世紀(jì)七十年代，一個大院里有十個家庭，每家出一點錢，買了個縫紉機(jī)，縫紉機(jī)的使用規(guī)則特別簡單，一個家庭用一個月，剩下兩個月，誰家里有大的事情就給誰用。因為有縫紉機(jī)這個紐帶，這十個家庭的關(guān)系特別好，而且在那個很窮的年代，這十個家庭穿得比較體面，在院子里地位高，信用感強(qiáng)。

　　我們現(xiàn)在做的眾籌，是上面例子的升級強(qiáng)化版，我們稱之為“基于熟人圈子的籌資籌智籌人”。中國古代有一種榫卯結(jié)構(gòu)的房子不需要釘子，完全靠木頭之間相互借力，但房子非常穩(wěn)固。我們所理解的中國式眾籌，就有點像這種榫卯結(jié)構(gòu)，是熟人之間相互借力的藝術(shù)——互借社會資源、人才資源、物質(zhì)資源。

　　中國式眾籌與集資有本質(zhì)差別：集資是用大家的錢辦自己的事，眾籌是用大家的錢辦大家的事。

　　中國式眾籌也與美國的陌生人眾籌模式不同，現(xiàn)在國內(nèi)很多網(wǎng)上眾籌都是學(xué)的陌生人眾籌模式。我不看好美國的陌生人眾籌模式，因為中國人沒有契約精神。陌生人眾籌在美國比較簡單，因為美國有很好的契約精神、很好的法律制度，有問題，大家找律師。

　　那么，如何做好中國式眾籌項目呢？

　　中國式眾籌最關(guān)鍵的不是籌到錢，而是籌對人。

　　定位清晰

　　眾籌最核心的就是股東。選擇股東一定要有清楚的定位，篩選要非常嚴(yán)格。眾籌咖啡館如果選股東足夠嚴(yán)，項目就一定會成功。

　　很多人一看眾籌這么火，自己的朋友圈又特別牛，就一起湊份子搞個咖啡館吧，以后聚會腐敗也有個定點——還沒想特別清楚就開始干了，這樣百分百會出事。

　　咖啡館的定位一定要想清楚：要聚攏哪些人，核心功能是解決什么問題，除核心股東外有多少人會持續(xù)買單，遠(yuǎn)景是什么，三年或五年以后還能不能繼續(xù)活躍下去。這些問題首先要在腦中不斷推演，做到心里有底。

　　股東和功能定位不清晰會帶來什么風(fēng)險呢？一旦模糊，你會發(fā)現(xiàn)來的人非常雜，一二十個人的時候還不會感覺有什么問題，五六十人的時候，問題就暴露出來了。粗看每個人都應(yīng)該加入進(jìn)來，仔細(xì)一看，每個人都不應(yīng)該加入進(jìn)來，后面都不知道該去找誰加入。所以定位不清晰的話，到后面的難度會特別大。這就是為什么很多人剛開始找一二十個股東，特別容易，到五十個人以后，微信上到處都是這些人的眾籌方案——在到處找人要錢。

　　項目一開始大家屬于亢奮期，好比熱戀，大家只看到好的一面，沒看到壞的一面，對遠(yuǎn)景沒概念。所以一定要想清楚問題，這個項目三年五年之后，這些出資人會得到什么好處，他為什么還要來。如果這個問題不想明白就干，一定會關(guān)門。

　　1898咖啡館定位非常明確，叫北大創(chuàng)業(yè)校友之家，定位是服務(wù)北大的創(chuàng)業(yè)校友。我們的第一批股東，基本上都是比較厲害的北大創(chuàng)業(yè)校友。

　　2014年春節(jié)之后，我們位于金融街的金融客咖啡館開始籌備。金融客咖啡館的定位是金融界精英社交網(wǎng)絡(luò)和思想互動平臺，股東是金融圈比較主流的人士。因為特殊商圈及行業(yè)人群定位，募集金額較高，第一批100人，每人30萬；第二批100人，每人50萬，還有部分機(jī)構(gòu)會員的錢，加起來差不多在1個億。

　　國貿(mào)CBD的投資并購咖啡館，募集的金額跟金融客差不多，即將開業(yè)。另外國貿(mào)三期還計劃開金融客的第二家分店，金額預(yù)計會在1.3億到1.5億之間。

　　所以只要核心股東和功能定位想清楚，募集資金就會相對順風(fēng)順?biāo)?/p>

　　注重架構(gòu)

　　股東架構(gòu)的設(shè)計和篩選，是實操性特別強(qiáng)的問題，很多公司出問題就出在這兒。

　　對1898咖啡館200位股東的架構(gòu)設(shè)計，我們很注重搭配。第一，我們以70后為主，因為根據(jù)我們做校友會的經(jīng)驗，80后校友多數(shù)還太嫩，60后的校友基本上事業(yè)都比較穩(wěn)定了，不愛跟我們玩兒，所以我們定位是70后。我們覺得70后校友總體來講既有一定的基礎(chǔ)，還在努力爬坡，而我們也幫得上忙，而且可能幫助的效果也比較直接。我們很在乎股東的搭配，希望打造一個創(chuàng)業(yè)的生態(tài)鏈，從找天使投資到財務(wù)、法律等各種人脈，基本上可以一站式全找到。

　　為了達(dá)到多元化的股東架構(gòu)設(shè)計，我們也覆蓋了從1971級到2000級的整個北大校友群體。現(xiàn)在多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司，80后創(chuàng)業(yè)可能合伙人都是80后，50后創(chuàng)業(yè)合伙人都是50后，以后眾籌的項目可能是這樣：50后、60后、70后、80后都有，干活的是70后和80后，出錢出資源出經(jīng)驗的是50后和60后，我覺得這種搭配，從組織的角度也是非常健康的。

　　在股東人數(shù)上，我們后面做的很多項目，基本上都是200位股東。我們先搞定10個人，那190人自然就來了。我們一般要求每個人推薦的人不要超過10個——要是200個人里，190個人都是一個人推薦的，這個人就是老大，其他人就會特別別扭，就會出問題。

　　股東篩選切忌心急。首先，要建設(shè)一個核心團(tuán)隊，先把三四個人聊明白了，對于眾籌的認(rèn)識到位并形成共識，然后擴(kuò)大核心人數(shù)，再溝通，再形成共識，然后進(jìn)入快速發(fā)展和收錢確定合作階段。初期的磨合階段是必需的，不能急于求成。

　　所以眾籌項目的過程要足夠慢，一定要慢慢養(yǎng)幾個月。錢到賬之后再去磨合，那時候心態(tài)就不一樣了。幾十人或一兩百人在一起，怎么可能不產(chǎn)生矛盾呢？大家原本是熟人，以前是朋友，沒有發(fā)生利益關(guān)系，現(xiàn)在變成利益關(guān)系，它一定有個磨合的過程。磨合過程中，你就知道誰靠譜誰不靠譜，后面的很多風(fēng)險就會提前釋放出來。

　　第一批出錢人一定是發(fā)起人自己非常熟悉的人，不熟不做。我們選股東特別挑剔，不能給錢就要。首先，要看股東是不是符合我們的股東架構(gòu)設(shè)計，不是有錢有名有地位就可以，要看意向股東的實力、誠信、處事是否大氣果決，視野、胸懷、性格等與我們是否可長遠(yuǎn)共事等等；其次，要看你的推薦人是誰、背景如何，只要推薦人靠譜，這個人也差不到哪去；最后，200人一起做事，氛圍特別重要。有一種人，再好的事情，一定給你挑出100個毛病，所以在選人時，特別計較的人一定不要。我們有時開玩笑，說找股東要找好欺負(fù)的人，大智若愚，有肚量，你欺負(fù)都不說話的那種人，保證沒事兒。

　　舉個反面的真實案例。有個朋友做創(chuàng)業(yè)咖啡館，一開始來找我，聊得很興奮，之后很快100多萬收上來了。不久他又來找我，說發(fā)起人都不干了，沒法干，說任何話都有100種意見。為什么會這樣？很簡單，沒有一個篩選的過程。因為是熟人，大家說話不跟你客氣，100多人沒有磨合消化過程，一下子進(jìn)來，沒有人能搞定。我說趕緊把這些錢都退回去，重新再收就完了。

　　另外，招募不同級別的目標(biāo)股東，定價策略也有講究。有個標(biāo)準(zhǔn)，我們叫“不痛不癢”。舉個例子，對于一群老板，只收兩三萬一點價值都沒有，他白扔給你了，基本上不會來的。所以定價低了，沒有任何粘性。因為現(xiàn)在這個社會大家的興趣點太多了，每天的新東西太多，今天聊這個聊得特別high，第二天又聽到特別好的東西，注意力馬上轉(zhuǎn)移。而定價太高了，他會天天惦記著咖啡館是不是掙錢了。所以我們一般定價的標(biāo)準(zhǔn)是針對這群人讓他不痛不癢，他錢給你之后，虧了他心里也能接受，只是會有點不舒服。所以你讓股東掏50萬正合適：一方面，他會加入得特別慎重，如果他沒想明白怎么把錢掙回來，就不會掏錢；另一方面，這筆錢扔掉他心里有點難受，這樣他的興趣就不會那么快轉(zhuǎn)移，他就鎖住了，這對組織來說其實是更健康的。一個億募完之后，資金實打?qū)嵉財[在那兒，你就不怕他跑。

　　我建議校友之間不要定太高，普通校友10萬左右是合理的；關(guān)系特別好的，比如一個宿舍的，可以略高點；如果是MBA[微博]，建議15萬左右；如果是EMBA，建議30到50萬左右。說白了要看對象是誰，找到他們不痛不癢的點。

　　我有一個感悟：做眾籌，如果做得越輕松，就說明架構(gòu)設(shè)計得好，后面運營就會越健康；如果做得特別費勁，基本上很難做成。

　　參與感強(qiáng)

　　在定好股東籌完錢之后，我們要做一件很核心的事情——想各種辦法折騰老板，讓老板干活。

　　可以這么講，如果一個老板光出錢不干活，他不會覺得這個咖啡館是自己的。這個老板干的活越多，他越覺得咖啡館是自己的，這就是參與感。參與感非常重要，一個不出力的人，對項目不會有真正的認(rèn)同。

　　以1898咖啡館為例，我們要求股東每年必須在咖啡館一個人值一天班，目的很簡單，就是希望股東服務(wù)大家，多做一點貢獻(xiàn)。值班上午我們要求股東當(dāng)服務(wù)員，只要值過班的股東基本上都不會抱怨，因為他們覺得做咖啡館挺不容易的。下午希望股東能叫自己的朋友過來，晚上要求股東辦一場活動。所以咖啡館的活動非常多，一年都在兩三百場，活動是我們的命脈，一個咖啡館如果活動辦不起來，那一定會關(guān)閉。

　　我們鼓勵股東多成立自己的小圈子，例如有一個1898投融資俱樂部，非常活躍。通過調(diào)動股東積極性來做活動，比員工做活動的效果好很多。

　　判斷一個眾籌做到什么水平用什么標(biāo)準(zhǔn)呢？我有三個維度：第一個叫參與感，第二個叫歸屬感，第三個叫榮譽感。按照這個模式理解，我覺得小米的模式在某種意義上也是一種眾籌，因為小米有參與感：大家買了小米的手機(jī)，還得在網(wǎng)上天天提建議，還得幫它提改進(jìn)辦法，這就是所謂的參與感。歸屬感則是社區(qū)做得非常好，線下經(jīng)常組織活動，實際上就是在找歸屬感。而所謂榮譽感，你看身邊人用小米感覺很好，在三四線城市，大家用小米很有面子，這是一種榮譽感。我們只做第一的項目，做第一的項目，讓股東覺得很有面子，愿意吹牛?？诒窃趺磥淼?？吹牛吹出來的。

　　所以，好的眾籌一定是把這三個方面做得非常到位。當(dāng)你找到了股東心底訴求的Button，一下按到點上，整個流程就會進(jìn)入自運行模式，人、資源、錢，一切水到渠成。

　　動車?yán)碚摵烷L板理論

　　創(chuàng)業(yè)者為什么那么難呢？因為創(chuàng)業(yè)者是一個人，所有的事情都要自己操心，就跟火車一樣，以前的火車為什么跑不快呢？因為只有車頭是動力?，F(xiàn)在的動車為什么跑得快呢？因為動車的每一節(jié)車廂都是動力。

　　例如金融客咖啡館，有200個股東，這200人本身就在金融圈子里很有影響，當(dāng)金融客快開業(yè)的時候，這些人就同時在自己的朋友圈、微信群發(fā)信息。其實金融圈的圈子很小，傳統(tǒng)媒體很難影響到，一眾籌，很容易影響到了幾十萬人。

　　如果傳統(tǒng)的協(xié)會要做咖啡館，求著別人發(fā)條微信人家還不一定搭理你，多數(shù)人不愿意在自己的朋友圈發(fā)廣告，但是咖啡館是自己的，就很愿意去發(fā)。

　　佳美兒童口腔開業(yè)的時候，基本上那些股東都發(fā)了微信，而且發(fā)好幾次，因為他覺得很有面子：我搞了一個兒童口腔，你就說是我的朋友，你來看病，給你打折。這對誰都有好處，所以大家特別有動力。股東出力很順手：股東是佳美的客戶，基本上他們的朋友都是潛在客戶，碰到一個場合，一看對方牙不太好，跟人家說你去佳美我?guī)湍愦騻€折，既幫了朋友又幫佳美拿了生意，而且不占什么精力。所以眾籌模式強(qiáng)調(diào)每個人出一點點力氣，然后這個組織會變得更好，不需要很刻意。

　　從上面的例子可以看出，眾籌模式有個非常大的創(chuàng)新，就是在于把投資者、消費者和推廣者合為一體。給你出錢的那個人，他是你的股東，又是你的客戶，還積極推廣傳播，問題同時解決了。每個人都出一點點力氣，基本上事情就做得特別漂亮。

　　我還有一個長板理論。大家都知道木桶理論——一個木桶中最短的板決定了木桶的容量。眾籌打破了這個理論，我們叫長板理論——你只要有一項能力很強(qiáng)，靠一項很強(qiáng)的能力，迅速把其他很強(qiáng)的能力湊在一起，就達(dá)到了意想不到的高度。例如我就會做眾籌，我只跟各行業(yè)第一名合作，每個人做自己最擅長的事情，那就做得很輕松，而且很快把優(yōu)勢資源組合起來。所以年長的人也很喜歡眾籌，因為年長的人一般都在某個方面有很強(qiáng)的能力，使用他的長項時，他做事情就會特別舒服、特別開心。