在轉型升級的浪潮中，我相信所有的企業(yè)都知道企業(yè)要升級，但遺憾的是不知道管理也要升級，而且不知道管理向何處升級?去年，我參與了六個制造業(yè)項目的管理變革，發(fā)現(xiàn)制造業(yè)企業(yè)管理還是停留在比較粗放階段和停留在欲變又止的征途上。最顯著特點就是：第一類是老板清楚變革的重要性但不敢變革，害怕變革后不但沒有收獲，還把原來的模式改得不倫不類。有個別老板還跟我說某某公司改革后倒閉了，這是他們擔憂的原因之一。第二類是老板很想變革，但不知道找誰來變，大部分企業(yè)都是想通過在大公司挖一個“能人”過來，然后由這個“能人”去變、去改，事實證明此路也是行不通。第三類是老板曾經(jīng)找過一些咨詢公司做過變革，但因為很多原因落不了地，比如一些做ISO的、做人力資源的、做ERP的，結果都是中看不中用。后來聽有些老板介紹說我們做的項目不錯，經(jīng)過多方咨詢最后才下定決心與我們合作變革。

　　據(jù)波士頓公司的調(diào)查，過去10年中，中國制造業(yè)勞動生產(chǎn)率增速低于制造業(yè)工資成本增幅;而同期，美國制造業(yè)勞動生產(chǎn)率年均增速為5%，高于勞動力工資成本增幅。勞動生產(chǎn)率增速低的最主要原因是什么，不知道有多少人去考究過這個問題?我認為最大原因是管理手段落后，管理水平低，管理者根本就不清楚如何做管理所致。目前，很多企業(yè)還是在沿用“中國式”文化管理、情感管理、藝術管理。大街小巷上的管理培訓幾乎清一色都是這一類管理培訓。于是，很多老板一開口就問是不是管理培訓?我們說不是管理培訓，而是托管式、教練式、保姆式駐廠式西方科學管理咨詢?yōu)橹鳎袊幕芾頌檩o。也是基于以上問題，筆者經(jīng)過多年研究，覺得目前大部分(年銷售額在5個億以下的企業(yè))中國制造業(yè)管理必須向以下三個方面升級?！　〉谝弧摹肮苋恕毕颉袄硎隆鄙墶　∵^去的企業(yè)大部分都是靠老板抓住一個機會摸爬滾打過來的，尤其是中國制造業(yè)老板，這些老板大多書讀得少、文化水平不高，當然，也不乏后來去硬補上的EMBA，但是，他們對于管理還是沒有真正補上去，這是因為EMBA課程根本就用不上，說得夸張一點，對企業(yè)的管理幾乎是毫無實質(zhì)性作用。你不妨去調(diào)研一下，我們做過的項目里，有80%以上的老板都去念過EMBA，他們給我們的感覺只有一個：他們知道了管理的重要性，懂得了一些管理思想，但不知道如何做管理。讀完書以后，這些老板回到企業(yè)，管理還是原來的管理，頂多在車間和辦公室多掛了幾條橫幅，什么“管理出效益”、“管理從我做起”、“質(zhì)量是企業(yè)的生命”等等之類的口號。這種口號式管理基本沒有半點落實到位的管理作用?！　∥覀冎馈叭酥巍钡暮诵木褪强繖嗤刂?，在權威下，必須依靠“人盯人”的辦法來管理。前些時候，我曾去聽過一節(jié)課，說什么“現(xiàn)場管理就必須靠人盯人來進行管理”。這樣的管理方法在信息化時代能奏效嗎?能管好知識工作者嗎?答案肯定是“ON!”的。我們分析一下，首先不是人人都能有權威的，每個人的權威是不一樣的，不是因為你有權就會有威的，你沒有“威”下屬就會不聽、不理會。其次在尋找工作不難而招工難的環(huán)境下，你要是還是依靠這種“人治”辦法管理，員工稍有不爽他們就會立即辭職。我估計，很多老板都知道人治肯定是不好的，但沒有辦法呀?不是沒有辦法，而是你想不想聽建議。你如果出去看一下別的已經(jīng)變革后的企業(yè)，他們是如何來走出這一步的，你就會清楚了。我在這里告訴你，你絕對不是靠去聽聽課就能讓企業(yè)走向“理事”管理階段的，因為我們的員工還不知道什么是“理事”管理方法、管理模式，也不會使用管理工具。也不是依靠請幾個高管就能扭轉企業(yè)管理的，因為，高管只是在這種管理模式環(huán)境下干過這樣的管理而已，他并不知道你這個企業(yè)管理變革應該第一步該如何走、第二步又如何走。問幾個簡單問題就清楚了，為什么有訂單卻出不了貨?為什么成本總是降不下來?為什么質(zhì)量總是被投訴?為什么員工總是拖拖拉拉?為什么執(zhí)行力差?能回答這些問題，然后問該用什么方法處理?敢不敢打保票說一個月內(nèi)見到成效?　　所以，我們建議這些企業(yè)要真正向“理事”轉變升級，必須引進一套管理模式：從架構到流程、從理念到認識，從方法到工具，從核心數(shù)據(jù)到關鍵表單，從業(yè)績指標到管理指標，每一項都需要認真的研究和導入。而且，所有的動作還需要固化，形成模式。很多我們做過項目里發(fā)現(xiàn)，為什么老師撤掉以后半年，管理又回到了原狀?老板問我何解?我說，你僅僅用半年時間就想改變過去的二十年思維、行為、動作，而且很多人還是我們來了以后才幫你招聘過來的，關鍵一點在導入過程中，你又沒有認真地研究過這種管理模式、學習過這種模式，你說有那么簡單的管理嗎?管理是需要不斷改善的，管理是需要時間錘煉的。管理不但需要思想，也要方法，更要有工具，還要知道企業(yè)之“病”因，每一樣“病”需要用什么“藥”去治療?！　〉诙?、從感覺管理向數(shù)據(jù)管理升級　　感覺管理是很多制造業(yè)的特色，他們有銷售數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)，但缺少把銷售數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)變成管理數(shù)據(jù)，所以，往往是年前口號說要達成目標多少，但到了年底卻發(fā)現(xiàn)不可能，因為他們不清楚如何把銷售數(shù)據(jù)分解成管理數(shù)據(jù)，而且是有用的管理數(shù)據(jù)。例如，一家汽配公司的客服部就有這幾項數(shù)據(jù)：銷售出貨總量(PCS)、訂單準交率、月斷貨個數(shù)、客戶投訴次數(shù)。這樣的數(shù)據(jù)對于企業(yè)管理是有效的，但企業(yè)如何來做出這些數(shù)據(jù)?這些數(shù)據(jù)又是如何計算的?每一個行業(yè)、每一個企業(yè)在某一時間段內(nèi)，它的考核數(shù)據(jù)是不一樣的，所有的數(shù)據(jù)管理和考核是根據(jù)我們的總目標來設定的。我們在打造準上市公司內(nèi)部管理時就是依據(jù)上市公司要求做出把上市公司要求的數(shù)據(jù)來分解為管理數(shù)據(jù)。因為上市公司不講感覺的，只用數(shù)據(jù)說話。公司每個部門都要有數(shù)據(jù)，要達到數(shù)據(jù)化管理首先必須把基礎數(shù)據(jù)建立起來。　　為什么很多公司推行不了ERP管理，就是因為缺少了基礎數(shù)據(jù)管理，缺少了數(shù)據(jù)計算方法，缺少了會使用數(shù)據(jù)的統(tǒng)籌人員。在大數(shù)據(jù)時代，我們連工業(yè)2.0都達不到，但是很多人卻在大喊工業(yè)4.0。飯要一口一口吃，路要一步一步走，我相信很多人都知道這個道理，可為什么我們總是停不下來檢討一下自己的企業(yè)管理現(xiàn)在是停留在那個階段?當你檢討自己的企業(yè)還沒有建立數(shù)據(jù)化的管理的時候，我敬請你立馬回去對每一個部門進行數(shù)據(jù)化考核。不能建立數(shù)據(jù)管理的老總絕對不是一個合格的老總，不能使用數(shù)據(jù)管理的公司絕對談不上管理的現(xiàn)代化。　　第三、從粗放式管理向精細化管理升級　　中國式管理的特點就是凡事都很模糊、很大概、很粗放、很不清晰。我們在項目過程中，常常見到這樣一種現(xiàn)象;有計劃，但是都是周計劃、月計劃、年計劃;有任務，但都是工廠任務、車間任務。我們認為，生產(chǎn)管理至少應該要落實到每天、每個人、每個機臺的。我們的管理方法都是按照時產(chǎn)來計算效率的。我們每到一家企業(yè)做管理變革，都會調(diào)研這家公司到底現(xiàn)實人均時產(chǎn)是多少，然后與這家企業(yè)簽訂合同，告訴他們我們可以提升效率多少。精細化的目的就是讓每件事情做到極致，讓資源使用最大化?！　〉毣皇恰凹毠?jié)決定成敗“這些口號能解決的，精細化和數(shù)據(jù)化是相輔相成的，沒有精細化，數(shù)據(jù)核算出來是不精確的，沒有數(shù)據(jù)化，精細化也是不起作用的。企業(yè)要想降低成本，保證質(zhì)量，提升效率，一定要從這兩個方面著手。　　制造業(yè)企業(yè)管理的目的是什么?一是保證質(zhì)量，二是降低成本，三是快速出貨，我們簡稱三字目的“快、保、降”。能做到這三點要求，我相信這個企業(yè)肯定已經(jīng)是優(yōu)秀企業(yè)。但是要做到這三點，目前的制造業(yè)企業(yè)還有很長的路要走，那就是企業(yè)一定要做管理升級。

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