近兩年，在國務(wù)院國資委的號召下，眾多企業(yè)開展了對標管理工作，包括同業(yè)對標、跨行業(yè)對標、指標對標、流程對標等等，對標形式多種多樣，很多企業(yè)取得了良好的成效。

在對標過程中外出學(xué)習(xí)，到標桿企業(yè)考察、取經(jīng)是很普遍的方式?；貋砗?，少不了要結(jié)合所學(xué)寫心得、報告，但是，這個報告如果按照常規(guī)學(xué)習(xí)報告模式來寫，未免分量不夠，因為對標回來就是達標、創(chuàng)標，要從實際出發(fā)，得出接下來企業(yè)具體的改善思路，這樣才有現(xiàn)實意義。

報告到底該如何寫呢？大家心里都有幾段論，通常涵蓋：一、標桿企業(yè)經(jīng)驗總結(jié)；二、我們企業(yè)的問題分析；三、回去如何開展工作，云云。如何提高報告的條理性、實用性，避免流于形式呢？小編結(jié)合陳泓冰老師標桿理論中的“一環(huán)四法”與“標桿環(huán)”給大家提一點思路，看看這樣寫是不是可以讓我們的報告更有分量，對企業(yè)改善工作更具有實際意義。

在大的框架上，在報告的呈現(xiàn)思路上我們可以分為立標、對標、達標、創(chuàng)標，四個階段。

一、立標階段

1、我們是帶著怎么樣的問題去考察的，也就是我們?nèi)W(xué)習(xí)的目的是什么

2、我們的標桿企業(yè)在這些方面是怎樣管理的，有沒有數(shù)據(jù)，或在制度、流程、標準、措施等方面和我們不一樣

3、通過這些比對，我們能不能確立改善的基準目標，即想在哪些方面改善，改善到什么目標

二、對標階段

1、對當(dāng)前的現(xiàn)狀進行詳細分析，比起標桿企業(yè)的該項工作上有哪些缺失，可能是流程制度的缺失，也可能是職責(zé)、權(quán)限的缺失；

2、制定我們改善的計劃，這個環(huán)節(jié)可以參照泓冰“剪刀流”的方法，在計劃中先列出資源計劃，再列出工作計劃，如果沒有資源計劃，工作計劃根本無法實施或得到保障；

3、制定具體的改善方案，這里面要包括執(zhí)行團隊、計劃、工作要素（可能是好幾個層級的要素）、標準和措施等。

三、達標階段

1、方案出來了并不能代表改善完成了，方案必須經(jīng)過驗證，才能知道改善有沒有效果，這里要有方案驗證的注意事項、多方協(xié)同要求等；

2、效益預(yù)估，能否預(yù)估出經(jīng)濟效益或者管理效益，這代表方案和做改善的價值，沒有價值或者投入與付出不成正比，我們就沒有做改善的必要。

四、創(chuàng)標階段

1、如果我們的改善有效果，要把改善過程中的所有的文件固化下來，用陳泓冰老師的原話是“創(chuàng)標建?！?。有個企業(yè)黨群部的管理干部就曾向我們抱怨：每天都在工作，但是工作不好衡量，別人也看不見自己在做什么。如果我們能夠把有效的工作全部“創(chuàng)標建?！保ぷ鞒晒麆t顯而易見。如果企業(yè)中大量的工作都有健全的標準和模板，鐵打的硬盤就形成了。

2、實現(xiàn)對創(chuàng)一體化，陳泓冰老師認為對標是出擊，創(chuàng)標是防守，企業(yè)管理一定要善于攻防轉(zhuǎn)換，創(chuàng)標是完善我們自己，更重要的是在日常管理中創(chuàng)自己的“標”，只有這樣，我們才能從內(nèi)在更強大。

關(guān)于標桿考察、學(xué)習(xí)的心得報告，如果能從以上方面考慮，一定會更加充實、也一定能夠更好地發(fā)揮出報告的建設(shè)性作用。

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