隨著生產(chǎn)廠家業(yè)務(wù)的發(fā)展，渠道體系也要隨之進(jìn)行發(fā)展，以適應(yīng)新的業(yè)務(wù)需要。要發(fā)展，就要有變化；有變化，就需要對原有的渠道結(jié)構(gòu)，做出相應(yīng)的調(diào)整。

        當(dāng)面對渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整時，在原有的渠道體系結(jié)構(gòu)中“小日子”過的不錯的渠道商，就會對將要進(jìn)行的調(diào)整，產(chǎn)生抵觸情緒，這時就會產(chǎn)生渠道結(jié)構(gòu)沖突。對于因為渠道結(jié)構(gòu)需要調(diào)整而在廠家和渠道商之間產(chǎn)生的沖突，也可以分成兩種類型來分析。首先一類就是生產(chǎn)廠家主動做出的調(diào)整。

        生產(chǎn)廠家的業(yè)務(wù)發(fā)展了，生意做大了，自然就希望擴(kuò)充銷售渠道體系，以適應(yīng)自己的業(yè)務(wù)發(fā)規(guī)模和需要。這時，廠家擴(kuò)充銷售渠道體系的方式，一般有兩：

        1）開拓新的市場（如從華北地區(qū)向華東地區(qū)拓展），在新的市場范圍內(nèi)，建立新的銷售渠道體系。對于這種擴(kuò)充方式，原有的銷售渠道體系所受影響有限，一般不會與現(xiàn)有渠道商產(chǎn)生沖突。

        2）為在原有的市場上（如北京市），增加銷售額，擴(kuò)大市場占有率，廠家要在原有的市場范圍內(nèi)，曾家渠道商的數(shù)量。面對這種擴(kuò)充方式，市場范圍內(nèi)現(xiàn)有的渠道商就會“嗷嗷叫”了：“我們辛辛苦苦幫著廠家把生意做大了，現(xiàn)在要讓別人來搶我們飯了！”“廠家要卸磨殺驢了，過河拆橋了！”沖突和矛盾，就是這么產(chǎn)生的。

        產(chǎn)生這種沖突的真正原因是什么呢？難道真的是，生產(chǎn)廠家“喜新厭舊”、要讓“新”的渠道商，把原來合作得好好的渠道商都“整死”嗎？如果廠家真是這意思，那它腦子不是有毛病嗎？如果廠家沒這意思，那渠道商們?yōu)槭裁匆@么認(rèn)為呢？

        實際上，產(chǎn)生這種分歧的根本原因是因為雙方的立場不同，看問題的角度也不同，因此，對事情所得出的結(jié)論自然也不同。對于生產(chǎn)廠家，做出渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整（擴(kuò)充）的唯一目的就是擴(kuò)大自己產(chǎn)品在市場上的占有率，所針對的目標(biāo)一定是競爭對手的同類產(chǎn)品，目前所占據(jù)的市場份額；而對于渠道商，所擔(dān)心的是怕被“新來的”搶走自己目前的生意，所關(guān)注的目標(biāo)是目前自己已經(jīng)占有的市場份額。

        因此可以說，這種沖突產(chǎn)生的原因就是雙方對目標(biāo)市場的不同認(rèn)識：1）廠家：目前競爭對手占有的市場；2）渠道商：目前自己占有的市場。

         產(chǎn)生沖突的根本原因找到了，再要找到解決的辦法，也就不會太難。既然現(xiàn)有渠道商，擔(dān)心自己目前的生意被搶（實際上，這也是廠家絕對不希望發(fā)生的事情：同樣一塊面烙大餅，烙直徑10公分的，自然就會厚點；您非要烙個直徑半米的，那還不薄的跟紙是的？對廠家來說，反正里外里就那一塊面。廠家明白這個道理。）因此，對于這種沖突的解決方法：

        1）首先一個就是廠家在實際開始進(jìn)行渠道體系的調(diào)整擴(kuò)充前一定要認(rèn)真分析，全面考慮。這種事，要干，絕對不能想當(dāng)然。開干之前，一定經(jīng)過認(rèn)真、全面的分析研究，認(rèn)真考慮以下問題：

              真的能夠提高市場占有率嗎？

              主要針對哪個競爭對手呢？為什么？

              它的產(chǎn)品所針對的客戶群和我的一致嗎？

              要搶占它的市場我有哪些優(yōu)勢？又有哪些劣勢？

              最好的情況下估計能搶占多少？最差呢？

              取得最好的結(jié)果又有幾成把握？

       總之，一定要想明白了再動手，千萬別拍腦袋胡來。到時人家的市場沒搶著，到把自己原有的渠道體系搞亂了，甚至搞散了。玩一把典型的“偷雞不成蝕把米”。

        2）對于選擇代理商途徑一定要明確。既然這時，增加代理商的主要目的是針對某個特定競爭對手的市場份額，那招募新代理商的主要對象，一定就是所針對競爭對手的現(xiàn)有代理商！因為只有它們最熟悉、最了解競爭對手目前的客戶群，也只有它們，最有可能與目前競爭對手的客戶群有生意上的聯(lián)系。如果這時，你找個“生瓜蛋子”進(jìn)來，它以前根本就不是這個行當(dāng)里的，詐一進(jìn)來兩眼一抹黑，能想到的和能做到的一定是搶你現(xiàn)有代理商的生意。所以這時的代理商招募對象，一定只能是你瞄準(zhǔn)的競爭對手的，不能考慮其他選擇。

       3）要注意保持原有渠道體系的密度分布。如果你是“麥當(dāng)勞”總部的渠道銷售人員，目前你在北京市的一條大街上有一家店。而在這家店的街對面，有一家“肯德基”。您天天看著那家“肯德基”運(yùn)氣，總想有一天，把那家“肯德基”挖過來，把“肯德基”的生意給搶了。終于，經(jīng)過您不懈的努力和辛苦的工作，那家“肯德基”的老板，終于被您的誠意給打動了，摘了“肯德基”的招牌換“麥當(dāng)勞”了。然后，您高高興興地回公司邀功領(lǐng)賞去了。結(jié)果第二天一早，原來那家“麥當(dāng)勞”的老板背過氣去了。現(xiàn)有銷售渠道體系的密度分布，是當(dāng)初建立渠道體系、進(jìn)行“渠道設(shè)計”時經(jīng)過認(rèn)真、仔細(xì)的分析、研究后確定的。要進(jìn)行體系調(diào)整，要搶競爭對手的生意，一定不要破壞原有的渠道密度分布，否則你很可能，雖然搶到了別人點生意，但同時也打亂了自己的渠道體系，造成了自己代理商之間的惡性競爭。這會玩的就是“偷回一只小雞仔，蝕了200斤大米”。

        4）對于擴(kuò)充總代理商一定要慎之又慎！在三級渠道結(jié)構(gòu)中，總代理商直接針對的銷售對象，主要是其下屬的代理商。除個別情況下會針對一些行業(yè)大客戶，進(jìn)行直接銷售外，一般不對市  場上的普通客戶，進(jìn)行產(chǎn)品銷售。因此，總代理商的增加，并不能直接達(dá)到搶占競爭對手市場份額的目的，往往只會造成，相互爭奪下屬的代理商。除非這家總代理商，是個集團(tuán)公司的總公司，其下屬的代理商，就是自己在全國各地的分公司，和它是直接的隸屬關(guān)系。只要總公司一聲令下，所有下屬代理商（即：分公司），全都說變就變。除了這種特殊情況之外，普通的代理商一般都不會隨著其上屬的總代理商的轉(zhuǎn)向而轉(zhuǎn)向。所以，一般情況下，除非是由于1）市場范圍內(nèi)代理商數(shù)量的增加，并且目前負(fù)責(zé)該市場的總代理商在資金、能力上無法繼續(xù)提供必要的支持；或 2）開發(fā)一個全新的空白市場；否則，不要輕易考慮在渠道體系中擴(kuò)充總代理商。

（待續(xù)）