前面已經(jīng)討論過，在行業(yè)大客戶項目銷售過程中，生產(chǎn)廠家和渠道商之間，可能會產(chǎn)生的沖突；同樣，在渠道商之間也會產(chǎn)生“大項目”沖突。

        這時的情況和前面的類似，銷售環(huán)境和背景都一樣，只是發(fā)生沖突的“主角”變了。這回是沒廠家自己什么事，是它的渠道商之間“打起來”了。就是生產(chǎn)廠家自己的2個、或多個渠道商，在同一個行業(yè)大客戶項目中“打起來”了，都跑到廠家這來，希望得到唯一的授權和支持。

        面對這種情況，生產(chǎn)廠家該如何處理？按道理說，這種事情不應該叫做“沖突”，它完全是任何生意場中都存在的競爭現(xiàn)象，很正常！如果一定要把這種現(xiàn)象稱為“沖突”，那我們只能說，這種沖突產(chǎn)生的原因就是渠道商之間在同一個大項目中的競爭。

        從字面來看，這簡直就不是一個什么問題，做生意哪有沒競爭的？道理雖然如此，但現(xiàn)在的問題是，這時互相競爭的各方，對于廠家來說身份有點特殊：它們都是自己的合作伙伴，都是自己產(chǎn)品的渠道銷售商，都是在為銷售自己的產(chǎn)品，而競爭。這就使問題有點復雜了。

        對于生產(chǎn)廠家該如何解決這個問題，坦白地講，到今天我也自己沒見過、更沒想出一個能使“沖突”各方都滿意的、完美的解決方法。這里把這個問題提出來和大家一起進行分析和討論，目的就是要把這個問題留給各位，希望各位能在今后的工作中注意這個問題；更希望各位，能夠找出有效的方法，圓滿地解決這一問題。

        接著繼續(xù)分析。這里先提出一個問題：作為生產(chǎn)廠家來說，能不能采取“不介入、不參與”的態(tài)度，來個老子的“無為而治”，客戶最終選擇誰就是誰，聽天由命？

        只有在一種情況下，生產(chǎn)廠家可以采取這樣的態(tài)度，即：客戶經(jīng)過幾輪篩選之后，最終確定參與此項目投標的3家（或5家）公司，都是廠家自己的渠道商（如：系統(tǒng)擴容，產(chǎn)品升級，服務更新等項目）。這種情況是廠家最希望看到的。因為最后無論誰贏，廠家自己都會是贏家。這時廠家當然什么都不必做，盡管“回家睡覺”去好了。

        但如果情況不是這樣，最終確定參與投標的5家公司中，有3家、甚至是4家都是廠家自己的渠道商，而另外2家或1家是競爭對手的（當然，如果只剩1家是你自己的，也就沒什么問題了。您就好好“養(yǎng)”著這棵“獨苗”就是了），這時廠家還能、或還敢“躺在家里睡大覺”嗎？沒那么大的膽吧。

        這時，盡管最終進入“決賽”的“人數(shù)”你占優(yōu)，與對手相比是3:2甚至是4:1，可真不一定你就能贏！這可不是打群架，多個蛤蟆多只腳。況且你自己的“人”之間，還在互相“打”。在這種情況下，如果廠家仍然采取“不介入”的態(tài)度，當客戶在兩個廠家的產(chǎn)品之間，沒有特別明顯的傾向性，或客戶內(nèi)部對兩個廠家“支持”和“反對”的力量相互僵持的情況下，這時你的渠道商之間，再開始采取“無原則”的惡性競爭手段，價格“跳水”，相互拆臺，散布謠言，甚至人身攻擊等等，客戶一定會對你的渠道商產(chǎn)生反感，甚至懷疑廠家自己，對于銷售渠道的管理能力，進而懷疑廠家整體的管理水平，和對售后服務的保障能力。這樣，原本僵持的“天平”，就會迅速倒向競爭對手一方！最終的“金牌”得主，一定是人家，剩下的“銀牌、銅牌、鐵牌”，小哥幾個回家自己分去吧！這種情況可不是我自己的憑空想象，胡亂瞎編的。這種例子在實際工作中可以說是比比皆是。

        為了解決這個問題，有些（還不少）廠家采取所謂“報備”的辦法：就是要求渠道商在銷售預測中，提前注明目前正在“跟蹤”的大項目。誰報備得早，廠家到時就“優(yōu)先”支持誰。這是個好的辦法嗎？我認為完全不對路子！首先，渠道商往往還不愿意過早對廠家進行“報備”，人家怕“泄密”。本來一個項目自己跟得好好的，結果一“報備”，廠家的銷售人員帶著一堆其它渠道商跑到客戶那里去了。這種擔心，也不無道理；為了防止這一問題，廠家又說：在銷售預測中進行項目報備時，可以不注明具體客戶名稱，只寫行業(yè)，如“金融業(yè)”，不必寫“XX銀行”。這樣做即使解決了“泄密”的問題，我仍然不認為這是個好辦法！因為，做項目可不是排隊買白菜，誰來得早，誰就排第一個，到時誰就第一個買；在項目上誰在你廠家這“排第一”，誰就在客戶那里就一定能贏嗎？荒唐！

        前面我說過，對如何解決這個問題，到目前為止我真的想不出有什么“十全十美”的解決辦法。因此在這里，我也只能給大家建議幾個，我認為還算有效的應對措施，僅供大家在今后的實際工作中參考。

        1）從客戶方直接掌握一手信息。這是最重要的一點！渠道商都會在廠家面前說，自己和客戶的關系如何如何好，其他人都不行。但如果廠家自己的銷售人員和客戶關系最好，比任何渠道商都強，那事情就好辦了。這時，廠家銷售人員就應該能夠從客戶那里得到一些信息，相對準確地判斷出客戶對于自己這幾家渠道商有什么傾向性。（只要與客戶關系夠“深”，肯定能問出來。）這樣，廠家應該重支持誰，就能夠心中有數(shù)。因此，再次強調(diào)一遍：廠家的銷售人員一定要直接接觸客戶！這絕對是非常非常重要的。

        如果這個項目，就是渠道商帶來的。廠家自己的銷售人員對客戶方面的情況，一點不了解，誰都不認識，這時除了聽渠道商吵吵外，沒有任何辦法。因為這時生產(chǎn)廠家，沒有任何對真實情況進行客觀分析、判斷的依據(jù)，只能是采取下面的方法，“被動應付”。這難以從根本上解決問題。

        2）重點支持在行業(yè)中成功案例多的渠道商。這里說明幾點：①“重點支持”，可沒說要“唯一支持”。對于任何項目，最好不要自己“把雞蛋全放在一個籃子里”，把寶全壓在一個渠道商上，除非是“自然”形成了“獨苗”的局面。②即使是“重點支持”，也不是說，可以違反對于所有渠道商的支持，都必須堅持公平、公正的原則。所謂“重點”，只能體現(xiàn)在在項目中給予這個渠道商更多的關注；客戶詢問時，給它更多積極的介紹和評價；更多地了解它在項目中的進展情況等等。具體尺度，需要銷售人員，在實際工作中去體會和掌握；③至于“重點支持”誰，選擇方法非常簡單、也非常直接：同類項目，誰以前做得多，誰的贏面就應該相對大點。（從這里就可以看出，這真是“不是辦法的辦法”?。?/span>

        3）制定項目投標規(guī)則，違者“嚴懲”。又是“嚇唬人”！凡事都是沒招了，才采取“嚇唬人”的辦法。對于所有參與項目投標的渠道商，廠家都要制定一定的規(guī)則，要求大家共同遵守，避免前面提到的相互惡性競爭。如果真有就是不管不顧、故意胡來的，該如何“嚴懲”？個人建議：“廢”了它算了，甭管它是代理商還是總代理商！它這么干，說明它根本就沒把廠家放在眼里，很難說，它會誠心誠意地想和你長期合作，留著早晚是個“禍害”，指不定將來還會給你惹出啥更大的麻煩。

        4）鼓勵渠道商之間建立合作關系。相對于前面講的三招，除了第一招之外，我認為這招是相對來說，是最能管點用的。但對于生產(chǎn)廠家來說，這不是在面對一個具體項目時一時半會就能做到的，需要經(jīng)過一個長期的過程。

        廠家在工作中要盡量創(chuàng)造機會（如“渠道商年會”），讓自己的渠道商多增加相互接觸，使它們的管理層之間能夠相互了解，甚至建立起一定的私人關系（能成為朋友更好）。這樣，當遇到一些具體問題時，他們之間能夠相互溝通，進行一定程度的相互配合。（你的傳統(tǒng)客戶我不去搶，我的“老地盤”你也就別來爭；

這個項目上你讓我八寸，另一個項目上我回敬你一尺。）如果能夠得到這種結果，對于生產(chǎn)廠家來說絕對是幸事。這也不是“天方夜譚”，也是有具體實際先例的。

（完）