一、背景概要

KR集團(tuán)是生產(chǎn)與銷(xiāo)售石油裝備產(chǎn)品的企業(yè)。目前公司銷(xiāo)售組織體系為三級(jí)體系：集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)-區(qū)域公司-分子公司。在集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)體系內(nèi)，主要有：技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)、融資和全球營(yíng)銷(xiāo)等幾個(gè)部門(mén)；在區(qū)域公司內(nèi)，主要有市場(chǎng)、技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)、綜合管理等幾個(gè)部門(mén)；在分子公司內(nèi)，主要有分類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)銷(xiāo)售以及綜合管理部門(mén)，覆蓋全球60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

公司銷(xiāo)售項(xiàng)目制特點(diǎn)比較明顯，針對(duì)項(xiàng)目的最小業(yè)務(wù)單元，在業(yè)內(nèi)也稱(chēng)為“鐵三角”：商務(wù)人員、銷(xiāo)售支持和產(chǎn)品經(jīng)理。

二、現(xiàn)象或問(wèn)題

在世界經(jīng)濟(jì)不景氣的環(huán)境下，公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)相對(duì)慢了下來(lái)，管理的變革與創(chuàng)新也就具備了開(kāi)展的時(shí)機(jī)。公司管理層認(rèn)為目前各地區(qū)分子公司主要存在以下問(wèn)題：1、部門(mén)營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性不強(qiáng)；2、商務(wù)人員主要關(guān)注大項(xiàng)目，不愿意在小項(xiàng)目上付出時(shí)間與精力，導(dǎo)致公司產(chǎn)能非常不均衡；3、目前的績(jī)效考核只推進(jìn)到分子公司，沒(méi)有具體到崗位，尚未形成壓力的傳遞；4、派駐分公司公司的人員，沒(méi)有一種合適的衡量機(jī)制，沒(méi)有退回的可能性。

當(dāng)前，公司的組織績(jī)效已經(jīng)建立完善。組織績(jī)效主要對(duì)分子公司而言，分為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和管理指標(biāo)，其中經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有，業(yè)績(jī)完成、分類(lèi)業(yè)績(jī)完成，占60-70%，管理指標(biāo)主要有，商機(jī)、成單率、本地招聘率、入網(wǎng)計(jì)劃、S/A銷(xiāo)售突破，占30-40%，采用年度考核。

當(dāng)前，營(yíng)銷(xiāo)人員（主要是指商務(wù)人員）的收入主要分為三部分：基本工資、海外補(bǔ)貼和銷(xiāo)售提點(diǎn)。大約每部分占1/3。

簡(jiǎn)單問(wèn)題歸因分析：1、積極性不強(qiáng)，是因?yàn)榛竟べY和海外補(bǔ)貼已經(jīng)比較高了，導(dǎo)致不少員工沒(méi)有積極性；2、關(guān)注大項(xiàng)目，是因?yàn)榇箜?xiàng)目雖然提點(diǎn)低，但是提成金額高，也容易完成任務(wù)；3、壓力傳遞與退回機(jī)制，是因?yàn)榭?jī)效考核沒(méi)有到崗位和人員層面。

三、公司目前的解決方案——績(jī)效管理

為此，KR集團(tuán)決定：從績(jī)效管理著手。

以商務(wù)人員為例，將商務(wù)人員分為主攻和副攻。主攻以業(yè)績(jī)?yōu)橹笜?biāo)，月度統(tǒng)計(jì)、半年考核，依據(jù)考核結(jié)果將主攻分為6級(jí)（分別對(duì)應(yīng)不同的工資等級(jí)）。副攻，統(tǒng)一選取3-5個(gè)核心KPI，并加入分子公司業(yè)績(jī)，季度考核，考核結(jié)果應(yīng)用于：將基本工資拿出20%，作為績(jī)效工資。

四、解決方案評(píng)估

針對(duì)前述績(jī)效管理方案，主要有以下疑慮：1、公司原銷(xiāo)售采用團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式，這種考核結(jié)果的應(yīng)用，是否對(duì)團(tuán)隊(duì)合作形成影響？2、這點(diǎn)兒績(jī)效工資，能否實(shí)現(xiàn)對(duì)商務(wù)人員的積極性促動(dòng)？3、績(jī)效管理體系，是否真的會(huì)對(duì)商務(wù)人員只關(guān)注大項(xiàng)目形成影響？4、是否能夠真正的形成壓力傳遞機(jī)制？5、外籍人員的收入體系是否對(duì)中籍人員形成影響？（外籍人員的收入按照合同）。

當(dāng)然，這種績(jī)效管理方案，也是有它的價(jià)值明顯的地方：1、壓力傳遞信號(hào)已經(jīng)傳出；2、分子公司“總”們，如果需要這個(gè)枕頭，退回機(jī)制可以形成。

五、反思與感悟

從當(dāng)天的現(xiàn)場(chǎng)溝通來(lái)看，KR的職業(yè)經(jīng)理人引導(dǎo)我們?cè)诳?jī)效管理的框架內(nèi)思考KR目前想要解決的問(wèn)題，但是，在績(jī)效方案的結(jié)果應(yīng)用上又涉及到了能力體系和薪酬體系。故此，我們做如下猜想：

1、職業(yè)經(jīng)理人是按照老大的要求，要開(kāi)展績(jī)效管理，而且在績(jī)效管理的框架內(nèi)，要有效解決前述問(wèn)題。

2、職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)結(jié)合實(shí)際情況開(kāi)發(fā)出來(lái)初步方案，但是老板不太滿(mǎn)意，所以找我們進(jìn)行評(píng)審，以證明：職業(yè)經(jīng)理人是專(zhuān)業(yè)的、職業(yè)的。

3、因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人不愿意節(jié)外生枝或者是限于其管理素養(yǎng)，所以將解決方案的思路框定在績(jī)效管理的范疇內(nèi)。

所以，從人力資源管理專(zhuān)家的角度來(lái)看：績(jī)效管理方案本身，沒(méi)有什么太大的問(wèn)題，但是其效果與效用，大家可想而知。

從KR集團(tuán)的績(jī)效管理應(yīng)用上來(lái)看，犯了李老師經(jīng)常講的如下幾個(gè)錯(cuò)誤：

1、工具限制了解決問(wèn)題的初衷。給你把錘子，在墻上打個(gè)小洞。就是這種局面，累死你，你也搞不好。要想解決問(wèn)題，就必須徹底拋開(kāi)領(lǐng)域分工和模塊分工，要整合才能系統(tǒng)性的解決問(wèn)題。譬如：在墻上打小洞，就需要整合錘子的力量，釘子的尖銳，出現(xiàn)了新的工具風(fēng)轉(zhuǎn)。我們必須明確：企業(yè)變革與創(chuàng)新的核心，是要解決問(wèn)題。

2、工具的認(rèn)知決定了工具的使用效用。一把刀子，如果你認(rèn)為它是學(xué)習(xí)用品，那么它能把鉛筆削尖，如果你認(rèn)為它是廚房用品，它則可以切菜、切水果，如果你認(rèn)為它是兇器，那么它可以殺人。績(jī)效管理的本質(zhì)，是提升績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織或個(gè)人的自我超越，這才是對(duì)績(jī)效管理有效的、正向的應(yīng)用。

3、人力資源管理，向來(lái)不是簡(jiǎn)單的線(xiàn)性思維，而是網(wǎng)狀的系統(tǒng)化思維。人力資源管理的問(wèn)題的分析，向來(lái)沒(méi)有前文分析的那么簡(jiǎn)單：積極性的降低，焉知不是外籍員工的收入體系影響？焉知不是商務(wù)與大后方銷(xiāo)售支持的收入差距影響？焉知不是分子公司總經(jīng)理個(gè)人能力與魅力的影響？焉知不是分子公司組織運(yùn)作模式的影響？……人力資源管理，其核心在于：?jiǎn)T工的認(rèn)知是什么？員工是對(duì)什么的認(rèn)知？這就是人性。

KR集團(tuán)管理變革與創(chuàng)新破局的可行思維與思路：

基本前提：1、承認(rèn)人性，對(duì)問(wèn)題洞察其本質(zhì)，而不是簡(jiǎn)單地歸因。2、對(duì)工具與方法的認(rèn)知提升。3、系統(tǒng)應(yīng)用個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)，以解決問(wèn)題為終極目標(biāo)。

思路1：系統(tǒng)解決問(wèn)題。系統(tǒng)梳理各級(jí)公司組織體系、項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制、崗位管理、能力管理、薪酬管理、績(jī)效管理的不同管理模塊，洞察問(wèn)題的本質(zhì)，形成解決前述問(wèn)題的方法論，系統(tǒng)規(guī)劃、分步實(shí)施、有序推進(jìn)。

思路2：推行績(jī)效管理體系。轉(zhuǎn)換人力資源管理者的角色，從政策的制定者、發(fā)布者，轉(zhuǎn)換為分子公司人力資源服務(wù)的提供者，從組織模式上，將職能的層級(jí)分權(quán)制，轉(zhuǎn)換為聯(lián)邦制。要想績(jī)效管理體系收獲管理效用與效果，首先必須是人力資源組織模式的轉(zhuǎn)型。從管理現(xiàn)狀，向共享服務(wù)的三支柱或HRLO-HRA轉(zhuǎn)型。然后，根據(jù)不同分子公司的發(fā)展階段，管理存在的具體問(wèn)題，從績(jī)效管理的角度酌情解決。

思路3：推行現(xiàn)有績(jī)效管理方案。那么時(shí)刻準(zhǔn)備著，績(jī)效管理火情的出現(xiàn)，擬定出各種救火方案，然后恐怕就忙于不斷救火了。

三種思路，分為上中下三策。上策，綜合最優(yōu)，但是對(duì)方案制定人員的能力要求非常高，最核心的是：改革的總設(shè)計(jì)師一定要到位。中策，是一種結(jié)構(gòu)與模式的轉(zhuǎn)變，最難得地方是打破HR人員現(xiàn)有的固化的思維習(xí)慣。下策，是一種無(wú)奈之舉，做了總比不做強(qiáng)。