一、背景概要

KR集團(tuán)是生產(chǎn)與銷售石油裝備產(chǎn)品的企業(yè)。目前公司銷售組織體系為三級體系：集團(tuán)營銷系統(tǒng)-區(qū)域公司-分子公司。在集團(tuán)營銷體系內(nèi)，主要有：技術(shù)營銷、融資和全球營銷等幾個部門；在區(qū)域公司內(nèi)，主要有市場、技術(shù)營銷、綜合管理等幾個部門；在分子公司內(nèi)，主要有分類營銷、服務(wù)銷售以及綜合管理部門，覆蓋全球60多個國家和地區(qū)。

公司銷售項目制特點比較明顯，針對項目的最小業(yè)務(wù)單元，在業(yè)內(nèi)也稱為“鐵三角”：商務(wù)人員、銷售支持和產(chǎn)品經(jīng)理。

二、現(xiàn)象或問題

在世界經(jīng)濟(jì)不景氣的環(huán)境下，公司業(yè)務(wù)增長相對慢了下來，管理的變革與創(chuàng)新也就具備了開展的時機(jī)。公司管理層認(rèn)為目前各地區(qū)分子公司主要存在以下問題：1、部門營銷人員的積極性不強(qiáng)；2、商務(wù)人員主要關(guān)注大項目，不愿意在小項目上付出時間與精力，導(dǎo)致公司產(chǎn)能非常不均衡；3、目前的績效考核只推進(jìn)到分子公司，沒有具體到崗位，尚未形成壓力的傳遞；4、派駐分公司公司的人員，沒有一種合適的衡量機(jī)制，沒有退回的可能性。

當(dāng)前，公司的組織績效已經(jīng)建立完善。組織績效主要對分子公司而言，分為經(jīng)營指標(biāo)和管理指標(biāo)，其中經(jīng)營指標(biāo)有，業(yè)績完成、分類業(yè)績完成，占60-70%，管理指標(biāo)主要有，商機(jī)、成單率、本地招聘率、入網(wǎng)計劃、S/A銷售突破，占30-40%，采用年度考核。

當(dāng)前，營銷人員（主要是指商務(wù)人員）的收入主要分為三部分：基本工資、海外補貼和銷售提點。大約每部分占1/3。

簡單問題歸因分析：1、積極性不強(qiáng)，是因為基本工資和海外補貼已經(jīng)比較高了，導(dǎo)致不少員工沒有積極性；2、關(guān)注大項目，是因為大項目雖然提點低，但是提成金額高，也容易完成任務(wù)；3、壓力傳遞與退回機(jī)制，是因為績效考核沒有到崗位和人員層面。

三、公司目前的解決方案——績效管理

為此，KR集團(tuán)決定：從績效管理著手。

以商務(wù)人員為例，將商務(wù)人員分為主攻和副攻。主攻以業(yè)績?yōu)橹笜?biāo)，月度統(tǒng)計、半年考核，依據(jù)考核結(jié)果將主攻分為6級（分別對應(yīng)不同的工資等級）。副攻，統(tǒng)一選取3-5個核心KPI，并加入分子公司業(yè)績，季度考核，考核結(jié)果應(yīng)用于：將基本工資拿出20%，作為績效工資。

四、解決方案評估

針對前述績效管理方案，主要有以下疑慮：1、公司原銷售采用團(tuán)隊作戰(zhàn)模式，這種考核結(jié)果的應(yīng)用，是否對團(tuán)隊合作形成影響？2、這點兒績效工資，能否實現(xiàn)對商務(wù)人員的積極性促動？3、績效管理體系，是否真的會對商務(wù)人員只關(guān)注大項目形成影響？4、是否能夠真正的形成壓力傳遞機(jī)制？5、外籍人員的收入體系是否對中籍人員形成影響？（外籍人員的收入按照合同）。

當(dāng)然，這種績效管理方案，也是有它的價值明顯的地方：1、壓力傳遞信號已經(jīng)傳出；2、分子公司“總”們，如果需要這個枕頭，退回機(jī)制可以形成。

五、反思與感悟

從當(dāng)天的現(xiàn)場溝通來看，KR的職業(yè)經(jīng)理人引導(dǎo)我們在績效管理的框架內(nèi)思考KR目前想要解決的問題，但是，在績效方案的結(jié)果應(yīng)用上又涉及到了能力體系和薪酬體系。故此，我們做如下猜想：

1、職業(yè)經(jīng)理人是按照老大的要求，要開展績效管理，而且在績效管理的框架內(nèi)，要有效解決前述問題。

2、職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)結(jié)合實際情況開發(fā)出來初步方案，但是老板不太滿意，所以找我們進(jìn)行評審，以證明：職業(yè)經(jīng)理人是專業(yè)的、職業(yè)的。

3、因為職業(yè)經(jīng)理人不愿意節(jié)外生枝或者是限于其管理素養(yǎng)，所以將解決方案的思路框定在績效管理的范疇內(nèi)。

所以，從人力資源管理專家的角度來看：績效管理方案本身，沒有什么太大的問題，但是其效果與效用，大家可想而知。

從KR集團(tuán)的績效管理應(yīng)用上來看，犯了李老師經(jīng)常講的如下幾個錯誤：

1、工具限制了解決問題的初衷。給你把錘子，在墻上打個小洞。就是這種局面，累死你，你也搞不好。要想解決問題，就必須徹底拋開領(lǐng)域分工和模塊分工，要整合才能系統(tǒng)性的解決問題。譬如：在墻上打小洞，就需要整合錘子的力量，釘子的尖銳，出現(xiàn)了新的工具風(fēng)轉(zhuǎn)。我們必須明確：企業(yè)變革與創(chuàng)新的核心，是要解決問題。

2、工具的認(rèn)知決定了工具的使用效用。一把刀子，如果你認(rèn)為它是學(xué)習(xí)用品，那么它能把鉛筆削尖，如果你認(rèn)為它是廚房用品，它則可以切菜、切水果，如果你認(rèn)為它是兇器，那么它可以殺人。績效管理的本質(zhì)，是提升績效，實現(xiàn)組織或個人的自我超越，這才是對績效管理有效的、正向的應(yīng)用。

3、人力資源管理，向來不是簡單的線性思維，而是網(wǎng)狀的系統(tǒng)化思維。人力資源管理的問題的分析，向來沒有前文分析的那么簡單：積極性的降低，焉知不是外籍員工的收入體系影響？焉知不是商務(wù)與大后方銷售支持的收入差距影響？焉知不是分子公司總經(jīng)理個人能力與魅力的影響？焉知不是分子公司組織運作模式的影響？……人力資源管理，其核心在于：員工的認(rèn)知是什么？員工是對什么的認(rèn)知？這就是人性。

KR集團(tuán)管理變革與創(chuàng)新破局的可行思維與思路：

基本前提：1、承認(rèn)人性，對問題洞察其本質(zhì)，而不是簡單地歸因。2、對工具與方法的認(rèn)知提升。3、系統(tǒng)應(yīng)用個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識，以解決問題為終極目標(biāo)。

思路1：系統(tǒng)解決問題。系統(tǒng)梳理各級公司組織體系、項目運作機(jī)制、崗位管理、能力管理、薪酬管理、績效管理的不同管理模塊，洞察問題的本質(zhì)，形成解決前述問題的方法論，系統(tǒng)規(guī)劃、分步實施、有序推進(jìn)。

思路2：推行績效管理體系。轉(zhuǎn)換人力資源管理者的角色，從政策的制定者、發(fā)布者，轉(zhuǎn)換為分子公司人力資源服務(wù)的提供者，從組織模式上，將職能的層級分權(quán)制，轉(zhuǎn)換為聯(lián)邦制。要想績效管理體系收獲管理效用與效果，首先必須是人力資源組織模式的轉(zhuǎn)型。從管理現(xiàn)狀，向共享服務(wù)的三支柱或HRLO-HRA轉(zhuǎn)型。然后，根據(jù)不同分子公司的發(fā)展階段，管理存在的具體問題，從績效管理的角度酌情解決。

思路3：推行現(xiàn)有績效管理方案。那么時刻準(zhǔn)備著，績效管理火情的出現(xiàn)，擬定出各種救火方案，然后恐怕就忙于不斷救火了。

三種思路，分為上中下三策。上策，綜合最優(yōu)，但是對方案制定人員的能力要求非常高，最核心的是：改革的總設(shè)計師一定要到位。中策，是一種結(jié)構(gòu)與模式的轉(zhuǎn)變，最難得地方是打破HR人員現(xiàn)有的固化的思維習(xí)慣。下策，是一種無奈之舉，做了總比不做強(qiáng)。