以可口可樂為例，最早是以“特許裝瓶模式”在第二次世界大戰(zhàn)時期發(fā)展起來的，那時候可口可樂作為鼓舞士氣的飲料被軍隊(duì)和特定人群使用，而在裝瓶商中可口可樂并不占有任何的股份，它的收入來自濃縮液的銷售和自己品牌的授權(quán)費(fèi)。

1981年，可口可樂的CEO由郭思達(dá)擔(dān)任，他提出了可口可樂消費(fèi)群的局限性，對于占取市場份額的影響。而那時候消費(fèi)者的價值觀念也已發(fā)生了轉(zhuǎn)變，他們更加需要非碳酸飲料，于是可口可樂加入了非碳酸飲料的生產(chǎn)行列?？蛻粜枰娘嬃希妓锌煽诳蓸樊a(chǎn)品的一大部分，這是可可樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)的巨大變化。

他們向裝瓶商收回特許權(quán)、購買股份，向下整合產(chǎn)業(yè)鏈。2007年，可口可樂已經(jīng)對75％的裝瓶商進(jìn)行了參股，其中還包括23％的控股。可口可樂還對飯店、商場、酒店等高利潤區(qū)推行“自動售貨機(jī)”，這些地區(qū)人們更在意的是方便快捷，對于價格相對不是那么注重，因此獲得了豐厚的利潤。

可口可樂對裝瓶模式業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行重組，成立“可口可樂裝瓶投資集團(tuán)”并上市，收購下游的一些裝瓶商。將一些裝瓶商整合起來，可口可樂有了資本和供貨商、銷售渠道重新談判，就將一些多余的勞動力去除，節(jié)約了成本。裝瓶業(yè)務(wù)系統(tǒng)的重整，使可口可樂在非碳酸飲料領(lǐng)域取得了突破性的發(fā)展，在北美洲和歐洲的產(chǎn)品架構(gòu)中，非碳酸飲料占了43％和32％的高份額。

為了進(jìn)入即飲型咖啡飲料市場，可口可樂又與雀巢進(jìn)行了合作，共同成立了一家公司（BPW），他們各占一半的股份。作為咖啡領(lǐng)域的佼佼者，雀巢負(fù)責(zé)提供飲料主劑，可可樂則提供管道。

他們相互合作，雖然現(xiàn)在在市場中占有很小的份額，但是其增長率還是可觀的。可口可樂通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)的重整，對企業(yè)有了更精確的定位，注重關(guān)鍵資源和能力的強(qiáng)化，更符合顧客的需求。這使可口可樂公司取得了非常好的成績，利潤持續(xù)增長。

系統(tǒng)性價值鏈關(guān)鍵點(diǎn)：多點(diǎn)均衡系統(tǒng)VS單點(diǎn)競爭；投資高價值區(qū)vs資源錯誤配置；動態(tài)重構(gòu)S孤立靜態(tài)。中小企業(yè)務(wù)必密切關(guān)注價值鏈動態(tài)變化所帶來的機(jī)遇與危險(xiǎn)，引入新的價值鏈環(huán)節(jié)，重組現(xiàn)有的價值鏈環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)、國際化、資本化正在改變商業(yè)世界，正在顛覆和重構(gòu)各行業(yè)價值鏈?；ヂ?lián)網(wǎng)作為新一代商業(yè)社會的基礎(chǔ)設(shè)施，給行業(yè)帶來的是成本結(jié)構(gòu)的改變；國際化，就是洞察趨勢，具有全球視野，在中國應(yīng)用；而資本與業(yè)務(wù)越來越像硬幣的正反兩面，想要把硬幣價值最大化，兩者缺一不可。

3.把握構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)的方向

（1）成本方面，實(shí)現(xiàn)固定成本向可變成本結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。對于很多企業(yè)來說，并不能夠正確認(rèn)識固定成本和可變成本，對其認(rèn)識模糊，有的還認(rèn)為只有一些特定的行業(yè)才能實(shí)現(xiàn)這種模式。其實(shí)，對于任何行業(yè)來說，都是可以實(shí)現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)模式的轉(zhuǎn)變的。比如，保潔產(chǎn)品創(chuàng)新，通過平臺包給消費(fèi)者；蘇威集團(tuán)制藥公司，研發(fā)外包給昆泰制藥服務(wù)；如家租賃物業(yè)，和物業(yè)合作。

（2）跨行業(yè)雜交融合的方向。行業(yè)不再是獨(dú)立的，跨行業(yè)雜交融合成為一種趨勢，如微信和電信業(yè)的結(jié)合。

（3）互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的結(jié)合。傳統(tǒng)的產(chǎn)品已經(jīng)不能滿足市場的需求，企業(yè)要想具備較強(qiáng)的競爭力，不被市場所忽略就要實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的結(jié)合。就像游戲業(yè)和旅游業(yè)結(jié)合、余額寶和銀行、中國移動攜手“七劍闖江湖”，這些都是典型的傳統(tǒng)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。

（4）行業(yè)娛樂化方向?！吨袊寐曇簟?、《超級女聲》這些節(jié)目的大量傳播。

（5）各種金融及衍生綜合運(yùn)用的方向。企業(yè)不只注重自己產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售，對各種金融產(chǎn)品、衍生產(chǎn)品也開始綜合運(yùn)用。如電腦經(jīng)銷商與擔(dān)保公司、藝術(shù)家同信托、銀行合作，實(shí)現(xiàn)盈利。

（6）從產(chǎn)業(yè)鏈的低盈利區(qū)向高盈利區(qū)移動的方向（ODM-OEM-OBM）。構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)的未來方向，企業(yè)不管轉(zhuǎn)變成什么樣的商業(yè)模式，都是為了賴以生存的利潤產(chǎn)生，從產(chǎn)業(yè)鏈的低盈利區(qū)向高盈利區(qū)移動的方向。如勞斯萊斯實(shí)行外包生產(chǎn)，蕭山恒逸集團(tuán)向上延伸產(chǎn)業(yè)鏈等，這都是向高盈利區(qū)的轉(zhuǎn)變。

（7）企業(yè)的資產(chǎn)方面，從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)方向。隨著社會的發(fā)展，市場也發(fā)生了變化。如高通、可口可樂、普洛斯倉儲等。

（8）盈利來源多樣化方向。企業(yè)的盈利來源不再局限于一種產(chǎn)品或方式，而出現(xiàn)多樣化的形式。如赫茲租車、世邦魏理仕、花樣年華物業(yè)等。

（9）利益相關(guān)者角色多元化趨勢。利益相關(guān)者的角色不是固定的，成都三圣花鄉(xiāng)、MINT富豪俱樂部、華為等，漸漸呈現(xiàn)多元化的趨勢。平臺模式是價值鏈經(jīng)營的最高境界，合作或自建一個平臺，或者融入一個平臺。

中小企業(yè)運(yùn)用業(yè)務(wù)系統(tǒng)要注意，投資內(nèi)部價值鏈中的研發(fā)、營銷、服務(wù)這些高價值區(qū)，并要時刻關(guān)注企業(yè)間價值鏈變化帶來的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)系統(tǒng)直接決定了企業(yè)在市場中所具備的競爭力，而當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)不能夠使企業(yè)具備競爭優(yōu)勢的時候，就要及時重構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，提升競爭力，使企業(yè)能夠更好地生存發(fā)展。