華為從2萬元的小公司發(fā)展目前年收入超7000億的優(yōu)秀企業(yè)，華為持續(xù)管理創(chuàng)新變革及流程再造是其成功的關(guān)鍵因素(大大小小的流程變革項目上百個，所花費的咨詢顧問費用也接近300億)。任正非說過，“華為到目前，優(yōu)勢就在于管理和人才，而企業(yè)管理歸根結(jié)底就是流程的管理，就是讓業(yè)務(wù)在以客戶為中心的高效的流程上面跑”，因此企業(yè)的管理流程重要性不言而喻。既然企業(yè)的有效管理需要流程來牽引、承載和落實，那么如何設(shè)計高效的以客戶為中心的運作流程？ 如何從職能型組織轉(zhuǎn)變到流程型組織？持續(xù)管理變革應(yīng)該怎么做？

近日北京某細分領(lǐng)域龍頭公司邀請深厚華為背景北京大學(xué)畢業(yè)許浩明老師講授《向華為學(xué)習(xí)LTC流程再造與管理變革》，課程采用咨詢式培訓(xùn)，結(jié)合企業(yè)的實際流程狀況，參考華為LTC的做法進行剖析和講解，提出提出一些優(yōu)化改進建議，給企業(yè)帶來了實實在在的價值！課后，學(xué)員紛紛反饋挺有啟發(fā)！

【延伸閱讀】銷售關(guān)乎企業(yè)生死，可是很多企業(yè)的銷售流程體系是散亂無序、效率低下，難以有效跟蹤培育線索，難以快速響應(yīng)客戶需求，面向客戶界面混亂，銷售人員更多單兵作戰(zhàn)，難以形成戰(zhàn)斗力，直接導(dǎo)致的結(jié)果就是：市場中標概率小、中標了交付也存在各種各樣風(fēng)險與問題、回款緩慢甚至最后成為“爛尾工程”應(yīng)收帳款巨大.......這時候，就很有必要梳理并重造流程，并且基于流程，進行銷售能力提升，構(gòu)建出有執(zhí)行力、有創(chuàng)造力、有活力的狼性營銷組織。

華為LTC銷售流程變革項目就是一個典型的案例，其經(jīng)驗值得各企業(yè)參考。其基本方法是，梳理并再造銷售流程，并且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當中，同時還會組織很多場銷售能力賦能培訓(xùn)，并提供相應(yīng)的工具和模板，使得企業(yè)獲得的不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構(gòu)建出優(yōu)秀的銷售組織能力，未來企業(yè)項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經(jīng)過新的銷售體系培訓(xùn)，并按照銷售流程去進行項目運作，那么可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業(yè)績，從而實現(xiàn)“鐵打的營盤流水的兵”，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業(yè)績沖擊變?。?

    我（許浩明）本人有幸被華為抽調(diào)加入了LTC變革項目華為團隊方案組與埃森哲咨詢團隊深度合作，一起完成了華為LTC項目的方案設(shè)計與推行，因此，在這里做些分享，希望對其他企業(yè)有一定啟發(fā)，少走一些彎路.......     為什么華為要下決心花費幾十億來做LTC變革項目呢？因為華為已感覺到LTC項目啟動之前的流程支離破碎，沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，沒有統(tǒng)一端到端拉通，效率不高，項目運作質(zhì)量差，制約華為發(fā)展......，通過早些年的研發(fā)IPD變革項目，華為產(chǎn)品研發(fā)有了長足發(fā)展，可是銷售線明顯感覺跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展需要，因此決心對銷售流程“動大手術(shù)”，就像要成為武林高手，需打通任督二脈一樣，華為希望，努力打通企業(yè)的任督二脈：研發(fā)（IPD）和銷售（LTC）兩條主流程（脈絡(luò)），以促進和支撐業(yè)務(wù)快速發(fā)展，成為頂尖高手。

    可是，LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業(yè)務(wù)（項目啟動之時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，有人比喻說，LTC變革項目就像是高速公路上給奔跑著的跑車換輪胎。確實是很有挑戰(zhàn)的，因為不能影響公司業(yè)務(wù)呀，怎么辦？所以當時變革項目我們就要謹慎地分階段進行，第一階段是：問題調(diào)研（面向全球各一線發(fā)問卷調(diào)查，當面訪談一部分一線，再結(jié)合從一線回來的專家的意見，歸類總結(jié)出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是方案規(guī)劃設(shè)計階段。埃森哲與華為進行梳理，輸出切實可行的細化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優(yōu)化，無數(shù)個輪回碰撞，爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發(fā)階段（流程的落地，需要IT系統(tǒng)來承載，讓所有的關(guān)鍵任務(wù)活動都在IT系統(tǒng)里跑起來，最后LTC的IT就是只要有網(wǎng)絡(luò)，只需在IE等瀏覽器輸入網(wǎng)址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進行試點，然后再優(yōu)化流程；第五階段是找各不同區(qū)域的典型代表處來試點，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第六階段是小面積推行，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進行流程優(yōu)化，發(fā)布給全球各區(qū)域使用。

    第一階段：找出問題所在！經(jīng)過對全球一線的調(diào)查及訪談后，歸納總結(jié)出來十大關(guān)鍵問題：

     第二階段：方案規(guī)劃設(shè)計階段。這個階段也是最最關(guān)鍵階段，我們項目組加班加點與埃森哲咨詢討論切磋，在項目組War Room，無數(shù)次的碰撞討論，經(jīng)過無數(shù)次的優(yōu)化后得出下面的機構(gòu)圖：（這里篇幅有限，只展示部分）

     其他階段的工作，我已經(jīng)在其他的我的原創(chuàng)LTC解讀文章里闡述過，在此不再贅述，可以加我微信（ID：proftonyxu)，或添加公眾號（ID：youkemingshi)，閱讀更多我的原創(chuàng)文章。

    另外，在LTC變革項目里，我們?nèi)A為方案組不僅與埃森哲咨詢顧問合作討論梳理并再造銷售流程，并且還和其他咨詢公司合作，把其他咨詢公司合適的銷售方法、銷售理念（如SPI解決方案銷售方法）等嵌入到銷售流程當中，同時我們方案組建立或刷新了許許多多華為銷售工具與模板，還組織無數(shù)場銷售能力賦能培訓(xùn)，使得項目組結(jié)果不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構(gòu)建出優(yōu)秀的銷售組織能力，未來項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經(jīng)過新的銷售體系培訓(xùn)，并按照銷售流程去進行項目運作，那么可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業(yè)績！從而實現(xiàn)“鐵打的營盤流水的兵”，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業(yè)績沖擊變?。Ｗ詈?，我們LTC項目組的部分輸出件如下：

   《公司各流程關(guān)系總概覽圖》;《銷售流程總概覽圖V1.1》;《線索管理流程V1.1》;《項目立項流程V1.1》;《線索跟蹤培育流程V1.1》;《投標流程V1.1》;《合同評審流程V1.1》;《需求引導(dǎo)流程V1.1》;《合同談判流程V1.1》;《合同簽訂流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案設(shè)計流程V1.1》;《投標價格申請決策流程V1.1》;《銷售項目策劃報告模板V1.1》;《痛苦鏈分析模板V1.1》;《銷售項目失敗總結(jié)模板V1.1》;《銷售引導(dǎo)九格構(gòu)想模型模板V1.1》;《客戶決策鏈分析（客戶關(guān)系分析）模板V1.1》;《關(guān)鍵人物表模板V1.1》;《產(chǎn)品KeyMessage模板V1.1》;《項目運作checklist模板V1.1》;《洞察客戶（客戶檔案）模板V1.1》;《全球山頭項目模板V1.1》;《大客戶管理模板V1.1》;《如何與CXO對話培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《談判的道法術(shù)培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《向華為學(xué)習(xí)狼性營銷培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《項目運作與管理培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《品牌營銷培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《打造高績效團隊培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《華為執(zhí)行力為何很強培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《狼性渠道管理培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》；《塑造卓越的企業(yè)文化培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《誰殺死了合同？V1.1-學(xué)員版》;《以終為始的目標與計劃管理V1.1-學(xué)員版》;《戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行V1.1-學(xué)員版》;《中層管理領(lǐng)導(dǎo)能力提升V1.1-學(xué)員版》;《跨部門的溝通與協(xié)作V1.1-學(xué)員版》;《華為質(zhì)量管理體系V1.1-學(xué)員版》;

     這點，值得其他企業(yè)參考借鑒，流程再造不僅僅是建立輸出一些流程文件，而是升級組織銷售能力，唯此，才能達到提高市場競爭力的目的，決不能為了僅僅為了造流程而造流程。

    華為在管理變革、管理創(chuàng)新與流程再造方面，如下的一些做法也很值得參考：

    1、華為有魄力，舍得投入。與很多企業(yè)老板的格局明顯是不同的。很多企業(yè)老板，認為管理就那么回事，管理道理都懂，遇到管理問題，內(nèi)部員工自己去討論討論，改一改流程和管理方法修修補補即可，覺得請顧問是在浪費錢財。殊不知，因為舍不得請顧問投入，而自己看待自己企業(yè)問題往往有局限性，同時也沒那個決心和魄力（自己難以下手革自己的命），使得管理總是欠缺些什么，導(dǎo)致錯失了發(fā)展良機，最終可能碌碌無為或者被市場競爭對手淘汰。

     2、華為居安思危地不斷“折騰”，不管變革，不斷激活組織、激活人性。絕大多數(shù)企業(yè)，除非萬不得已，否則是樂于呆在自己的“舒適區(qū)”，缺少危機感，缺少創(chuàng)新性的。

    3、華為針對管理變革，定下了一些管理變革原則。有些企業(yè)老板想變革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎么樣，因為變革，意味著權(quán)力、利益等的變化，往往是阻力很大的，員工們也七嘴八舌，各有各的道理，所以沒有一些變革原則，往往是失敗而告終的。

     4、變革的目標一定要清晰！不能因為變革而變革，而忘了企業(yè)的根本目標！

    5、華為不斷變革，總結(jié)出了變革成功的十六條經(jīng)驗：

    任正非說過，管理就是抓住三件事：客戶、流程、績效，華為未來留給世界只有流程與IT支撐的管理體系，因為每個人都會過世，每種產(chǎn)品都終將被淘汰；企業(yè)管理歸根結(jié)底就是流程的管理，就是讓業(yè)務(wù)在以客戶為中心的高效的流程上面跑，因此企業(yè)的管理流程重要性不言而喻。既然企業(yè)的有效管理需要流程來牽引、承載和落實，那么如何設(shè)計高效的以客戶為中心的運作流程？持續(xù)管理變革應(yīng)該怎么做？很多企業(yè)都希望通過重新再造流程來解決企業(yè)問題，來提升市場競爭力，大家的認識都很統(tǒng)一，但最終大部分企業(yè)都雷聲大雨點?。烤唧w應(yīng)該怎么落地操作呢？不妨與我們聯(lián)系，一起切磋交流吧！我們有專業(yè)團隊提供管理咨詢服務(wù)，可以深入企業(yè)進行調(diào)研，以客戶為中心，進行流程梳理、流程優(yōu)化與流程再造。

附專業(yè)管理咨詢團隊：

首席咨詢顧問許浩明老師，北京大學(xué)光華管理學(xué)院畢業(yè)，十幾年華為工作經(jīng)驗的資深華為高級經(jīng)理。在華為獲輪崗機會，在華為研發(fā)、銷售、服務(wù)等3大核心部門都任要職歷練過，歷任研發(fā)經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、銷售主任、產(chǎn)品全球市場拓展部部長、HRBP等重要職務(wù)；既有大客戶銷售經(jīng)驗（在運營商BG），也有渠道銷售經(jīng)驗（在企業(yè)BG）；作為華為側(cè)流程方案設(shè)計組組長，和埃森哲咨詢深度合作完成華為戰(zhàn)略管理變革項目（LTC銷售流程再造項目），規(guī)劃設(shè)計了LTC方案，刷新了許許多多華為銷售方法、工具與模板；有近3年常駐海外工作經(jīng)歷和多年國內(nèi)各城市工作經(jīng)驗。因此對華為整體經(jīng)營管理有更深刻、更系統(tǒng)、更全面的理解。高分通過TOEIC英語考試。具備良好的戰(zhàn)略思維和國際化視野。美國PMI項目管理認證會員。

徐日強，畢業(yè)于武漢大學(xué)，財務(wù)與金融碩士。曾任職于格力集團，華為等多家國內(nèi)外世界500強公司。有超過8年華為工作經(jīng)驗，歷任華為海外區(qū)域財務(wù)總監(jiān)、華為海外大客戶經(jīng)理、集團總部片聯(lián)總裁辦戰(zhàn)略規(guī)劃主管，深度參與LTC變革項目，熟悉LTC的變革、運作與落地。

付總，有超10年華為工作經(jīng)驗，在Marketing、銷售等方面具有較多項目經(jīng)驗，在LTC變革項目組工作超5年，在方案組和推行組都歷練過，去過十多個國家進行推廣，熟悉典型的變革常遇到的困難和問題！熟悉LTC的方案細節(jié)！

周總，原埃森哲戰(zhàn)略咨詢經(jīng)理，在CRM和市場營銷、戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶生命周期、忠誠度管理以及大數(shù)據(jù)與精準營銷等方面具有較多項目經(jīng)驗，同時有多年項目管理經(jīng)驗。參與華為LTC變革項目。

徐增利，曾任職華為、騰訊、中國電信、移動互聯(lián)網(wǎng)公司；經(jīng)歷騰訊產(chǎn)品經(jīng)理體系從無到有的過程，見證若干產(chǎn)品從小到大的過程；11年大型團隊及億元級項目管理咨詢經(jīng)歷，深圳市政府與中國電信聘為項目經(jīng)理,多個項目管理經(jīng)驗；走在移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、O2O、大數(shù)據(jù)及分享經(jīng)濟最前沿。擅長產(chǎn)品管理、項目管理、領(lǐng)導(dǎo)力、能力素質(zhì)模型、學(xué)習(xí)型組織、企業(yè)文化、流程建設(shè)、管理變革。

朱澤林，曾任職華為近10年，有較豐富創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，擅長產(chǎn)品管理、產(chǎn)品營銷推廣、公司運營、項目管理、流程建設(shè)、管理變革等領(lǐng)域。

李華豐，曾任職于德勤管理咨詢并擔任負責人及首席顧問；曾任職于美世咨詢；曾任職于華潤集團，負責組織發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)大學(xué)等管理和運營工作。在咨詢領(lǐng)域有超10年工作經(jīng)驗，同時擁有8年企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗。

李志文，原君智咨詢高級分析師，原飛鶴奶粉戰(zhàn)略定位顧問。專注為成長型企業(yè)提供戰(zhàn)略定位咨詢服務(wù)，協(xié)助企業(yè)擺脫價格戰(zhàn)、突圍強大競爭封鎖、扭轉(zhuǎn)被動局面，從而實現(xiàn)業(yè)績快速增長。

鮑明忠，曾服務(wù)于泰國正大、美國強生、臺灣脫普等世界500強的企業(yè), 從一線員工、到區(qū)域主任、總監(jiān)、總經(jīng)理。15年培訓(xùn)師及咨詢師從業(yè)經(jīng)歷，專注于營銷方面咨詢。

薛維舟，曾先后擔任臺灣創(chuàng)造企業(yè)管理顧問有限公司講師、北京東方戰(zhàn)略管理顧問有限公司高級顧問；上海交大、浙大大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海經(jīng)濟干部管理學(xué)院等多所院校兼職講師；華為特聘培訓(xùn)講師、銀監(jiān)會營銷顧問。薛老師先后在國內(nèi)和跨國公司任營銷總監(jiān)、營銷副總、總經(jīng)理。曾先后赴美國、歐洲、香港、新加坡等地接受培訓(xùn)與訓(xùn)練。擅長對企業(yè)主管及營銷經(jīng)理進行市場營銷實戰(zhàn)方面的咨詢和指導(dǎo)。

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