第一單元    阿米巴經(jīng)營概述及目的

1.1企業(yè)發(fā)展中的十大管理問題

1.2什么是阿米巴經(jīng)營模式

1.3阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)

1.4案例1 我們生活中的阿米巴經(jīng)營

1.5阿米巴的產(chǎn)生與發(fā)展

1.6阿米巴經(jīng)營的目的

1.7引進(jìn)阿米巴經(jīng)營具備條件

1.8幫助企業(yè)家構(gòu)建“幸福型企業(yè)”

1.9案例2——超市里的阿米巴經(jīng)營

1.10為什么要導(dǎo)入阿米巴系統(tǒng)

1.11案例3：稻盛和夫拯救日航及業(yè)績分析

1.12經(jīng)營哲學(xué)落地系統(tǒng)

1.13經(jīng)營哲學(xué)組織機(jī)構(gòu)及作用

1.14經(jīng)營哲學(xué)落地的評(píng)估改善系統(tǒng)

第二單元、阿米巴經(jīng)營之組織劃分

2.0為什么企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)要演變

2.1企業(yè)戰(zhàn)略落地工具：戰(zhàn)略地圖的運(yùn)用

2.11如何繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖

2.12如何將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)化落實(shí)

2.13企業(yè)戰(zhàn)略績效考核指標(biāo)分解

2.14如何制定企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃方案

2.2如何讓阿米巴經(jīng)營推到部門墻

2.3為什么阿米巴經(jīng)營組織要扁平化

2.4案例—阿米巴經(jīng)營組織扁平化前與后的對(duì)比

2.5阿米巴組織的劃分與進(jìn)化

2.6實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營模式劃分的基本條件

2.7阿米巴經(jīng)營單元?jiǎng)澐值奈鍌€(gè)前提

2.8阿米巴經(jīng)營單元?jiǎng)澐值牟襟E

2.9阿米巴利潤中心與成本中心的區(qū)別

2.10阿米巴組織劃分的標(biāo)準(zhǔn)

2.11阿米巴量化分權(quán)

2.12流程分權(quán)與量化分權(quán)

實(shí)戰(zhàn)演練—-學(xué)員企業(yè)阿米巴組織劃分

第三單元、阿米巴經(jīng)營之內(nèi)部交易及定價(jià)

3.1通過內(nèi)部交易實(shí)現(xiàn)“內(nèi)部市場(chǎng)化”

3.2內(nèi)部市場(chǎng)與外部市場(chǎng)的區(qū)別

3.3何謂阿米巴的內(nèi)部定價(jià)

3.4阿米巴內(nèi)部交易價(jià)格體系表

3.5交易價(jià)格是度量價(jià)值量的標(biāo)尺

3.6阿米巴之間的內(nèi)部交易定價(jià)方法

3.7市場(chǎng)倒推目標(biāo)成本定價(jià)法應(yīng)用

3.8評(píng)估價(jià)值貢獻(xiàn)

3.9核定內(nèi)部交易價(jià)格

3.10內(nèi)部收購價(jià)格的制定

3.11公共費(fèi)用的分?jǐn)?

3.12 阿米巴的歷史數(shù)據(jù)收集與分析

第四單元、阿米巴經(jīng)營之經(jīng)營會(huì)計(jì)

4.1老板為什么需要經(jīng)營會(huì)計(jì)，而非財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)

4.2什么是阿米巴單位時(shí)間核算制度

4.3經(jīng)營單元核算的要求

4.4單位時(shí)間附加值計(jì)算公式

4.5單位時(shí)間附加值核算報(bào)表

4.6為什么傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)損益表不能反映經(jīng)營情況

4.7傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)損益表構(gòu)造

4.8為什么阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)可以解放老板

4.9經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表構(gòu)造

4.10經(jīng)營會(huì)計(jì)可以帶來那些好處與作用

4.11準(zhǔn)確掌握每天的業(yè)績數(shù)據(jù)，迅速地做出經(jīng)營判斷

4.12匯總阿米巴經(jīng)營時(shí)間，提高員工參與經(jīng)營的意識(shí)

4.13實(shí)戰(zhàn)演練——學(xué)員制定企業(yè)經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表

第五單元、阿米巴經(jīng)營之?dāng)?shù)據(jù)分析系統(tǒng)

5.1企業(yè)商業(yè)智能數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)

5.2及時(shí)有效的數(shù)據(jù)反饋

5.3單位時(shí)間附加值的數(shù)據(jù)反饋系統(tǒng)

5.4阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)月報(bào)表數(shù)據(jù)反饋系統(tǒng)

5.5阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)年度報(bào)表數(shù)據(jù)反饋系統(tǒng)

第六單元 企業(yè)達(dá)成目標(biāo)必須制定合理計(jì)劃——阿米巴經(jīng)營之經(jīng)營計(jì)劃

6.1年度經(jīng)營計(jì)劃的概念

6.2阿米巴經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃需要那些系統(tǒng)支持

6.3如何構(gòu)建阿米巴經(jīng)營戰(zhàn)略管控

6.4阿米巴經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)的調(diào)整

6.5阿米巴經(jīng)營計(jì)劃如何分解

6.6如何搭建三層阿米巴經(jīng)營計(jì)劃體系

6.7阿米巴年度經(jīng)營計(jì)劃核心內(nèi)容有那些？

6.8如何進(jìn)行公司銷售產(chǎn)品的分解?

6.9案例分享—某制造型企業(yè)阿米巴營銷關(guān)鍵指標(biāo)

6.10如何將營銷計(jì)劃細(xì)化到月？

6.11生產(chǎn)計(jì)劃如何支撐營銷計(jì)劃？

6.12年度經(jīng)營計(jì)劃制定的四各階段

6.13如何編制月度滾動(dòng)計(jì)劃？

第七單元、阿米巴經(jīng)營之領(lǐng)導(dǎo)人選拔

7.1阿米巴經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人的產(chǎn)生方式

7.2阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)掌握的知識(shí)

7.3阿米巴巴長的權(quán)力

7.4應(yīng)當(dāng)如何選取優(yōu)秀的阿米巴巴長

7.5阿米巴巴長必備的心態(tài)

7.6阿米巴巴長如何與公司簽訂經(jīng)營協(xié)議

第八單元、阿米巴經(jīng)營之業(yè)績改善

8.1阿米巴經(jīng)營的PDCA循環(huán)

8.2阿米巴經(jīng)營計(jì)劃制定及實(shí)施流程圖

8.3阿米巴業(yè)績分析與改善

8.4變動(dòng)費(fèi)的變化與盈虧平衡點(diǎn)的變化

8.5損益預(yù)測(cè)實(shí)績分析模型

8.6部門計(jì)劃與TCD改善系統(tǒng)建立

8.7業(yè)績改善的主體和內(nèi)容

8.8如何利用阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表實(shí)現(xiàn)利潤最大化

8.9業(yè)績改善八步法

8.10業(yè)績改善關(guān)注重點(diǎn)

8.11經(jīng)營業(yè)績發(fā)表會(huì)流程

第九單元、阿米巴經(jīng)營之績效激勵(lì)與薪酬分配

9.1阿米巴的組織業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)模型

9.2二元制個(gè)人績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)

9.3阿米巴績效考核的設(shè)計(jì)思路

9.4崗位價(jià)值定義及分類

9.5顯性價(jià)值的核算

9.6隱性價(jià)值的核算

9.7關(guān)鍵因素的價(jià)值評(píng)估

9.8全面薪酬的價(jià)值分配

9.9案例分享——阿米巴經(jīng)營激勵(lì)方案

第十單元、阿米巴經(jīng)營之運(yùn)營計(jì)劃 及推行流程

10.1組建阿米巴委員會(huì)

10.2阿米巴運(yùn)行對(duì)接界定

10.3阿米巴授權(quán)監(jiān)督的要點(diǎn)

10.4阿米巴內(nèi)部審計(jì)制度

10.5阿米巴推進(jìn)導(dǎo)航圖

10.6阿米巴推行步驟

10.7阿米巴經(jīng)營的推行流程