企業(yè)要想實現(xiàn)愿景,就必須學會股權激勵。因為如今的社會,早已不再是產品的競爭,而深化為越來越激勵的人才競爭。因此,企業(yè)要想在這一激勵的競爭過程中脫穎而出,就必須挽留住才,吸引到更多的人才加盟,企業(yè)才會擁有持續(xù)奮進的動力。
1.1解放思想:企業(yè)經營的核心是人才
科技的發(fā)展,企業(yè)間的競爭早已淪為人才的競爭。未來社會,只有那些懂得用股權激勵的方式來經營人才的企業(yè),才能不斷提升企業(yè)的競爭力。所以,經營企業(yè),其實是對企業(yè)老板的一種思想觀念上的解放。
1.1.1激發(fā)員工的“核動力”
股權激勵,就是老板通過各種方式讓員工擁有公司的股權或利益,從而充分調動起員工工作的激情,激發(fā)內心的“核動力”,努力工作。因為此時的工作,對這些激勵員工而言,已經不純粹是一份工作,而成為了自己奮斗的事業(yè),自然會改變被動工作的狀態(tài),變被動為主動。因為只有把工作做好,公司實現(xiàn)了不斷盈利,自己才能夠按照相應的比例,獲得更大的經濟收益。與此同時,被激勵員工收益的不僅僅是企業(yè)的利潤,更多的是一份事業(yè)上成功的喜悅。所以,在經營企業(yè)時,老板一定要學會以股權激勵的方式,充分調動起員工內心努力工作的“核動力”,這樣才能在員工十二分努力之下,企業(yè)得以快速發(fā)展和壯大。(圖1-1)。
為什么要激發(fā)員工的“核動力”:
(1)核動力就是員工的潛能,企業(yè)激勵員工的目的,不是讓員工100%地發(fā)揮出自己的能量,而是120%的調動起來。只有充分調動起員工的潛能,使其將潛能發(fā)揮到極致,公司才可能會大的發(fā)展。
(2)激勵是手段,不是最終的目的。企業(yè)最終的目的是大力發(fā)展公司,而即使是科技為主的公司,發(fā)展公司也不可能只靠老板,所以最根本的企業(yè)發(fā)展動力還在于員工,因此企業(yè)的發(fā)展與員工的工作態(tài)度是呈正比的。
(3)單個的激勵效果只能是個體的,所以企業(yè)在通過激勵充分激發(fā)出個人潛能的同時,還應注意團隊的整體激勵,充分調動起團隊的工作激情,以實現(xiàn)公司的飛躍式發(fā)展。
比如,微軟公司之所以得到了長期的快速發(fā)展,就是采用了一種股票期權的股權激勵,并且是針對公司的每一個員工,只不過相應的激勵比例有所不同。比如每一位員工都可以擁有公司的股票,享受到15%的優(yōu)惠,管理層或公司核心技術骨干的優(yōu)惠幅度更大。并且,這種股票期權的有效期還不長,只要公司正式職員工作滿一年后,公司即授予其一定數量的公司股票買賣特權。
在這種激勵模式下,微軟公司職員的工資事實上并不高,甚至還低于同行業(yè)的其他公司工資水平,但這種“低工資高股份”的激勵模式,卻讓幾乎所有微軟公司的職員都一直在盡心盡力地去工作,充分調動起了職員內心的“核動力”,因為只要員工工作出色了就會得到重用,就會以更優(yōu)惠的價格獲得公司的股票。
在這種激勵模式下,無論是微軟公司,還是創(chuàng)始人比爾·蓋茨的個人財富,均得到了快速發(fā)展。
◎股權激勵疑難問答
問:年終獎同樣是一種激勵,為什么還要實施股權激勵?
答:的確如此。但是對于企業(yè)來說,尤其是發(fā)展中的小公司,因公司業(yè)績不穩(wěn)定,加上公司在發(fā)展階段,實現(xiàn)短期盈利很困難,更是使得公司的現(xiàn)金流不夠充實,影響了年終獎的發(fā)放,以及年終獎發(fā)放的數額。這時候,股權激勵,尤其是限制性股票或期權等方式,便能夠很好地解決公司眼前資金困窘的壓力,同時還能夠讓員工因擁有對公司未來發(fā)展壯大的憧憬,而充分調動起內心的“核動力”,做到勤奮工作。所以,股權激勵的方式,遠遠勝于年終獎的發(fā)放。