股權(quán)激勵的目標是發(fā)展公司，因此激勵的對象均是公司發(fā)展過程中起到重要作用的員工，也就是企業(yè)發(fā)展這條經(jīng)濟鏈上每一個重要的利益相關(guān)者。企業(yè)通過對這一利益鏈上的每一個環(huán)節(jié)的激勵，最終促使他們均努力工作，最終才促成了企業(yè)的快速發(fā)展。同時，企業(yè)在發(fā)展的同時，又對每一個環(huán)節(jié)進行激勵，從而形成了這條利益鏈上每一個相關(guān)者的共同受益，達到了共贏。

例如在2016年初，某四川小吃連鎖店，公司從快速提升業(yè)績出發(fā)，對下屬13個連鎖店實施了一份股權(quán)激勵計劃，對店長統(tǒng)一實施以成本價授予公司共8%的股份，所有員工實施超額完成后以10%提取超額獎的方式進行激勵，結(jié)果到了2017年3月份，公司業(yè)績達到了58%的提升，13名店長也得到了相應(yīng)的公司股份，90%以上的員工也得到了不同的資金，公司和員工實現(xiàn)了利益的共贏。

◎股權(quán)激勵疑難問答

問：利益相關(guān)者是不是包括公司的所有員工？

答：原則上包括的。但真正到最后落實激勵時，往往是那些業(yè)績超過公司當初所定目標的員工，才會最終獲得激勵的獎勵，因為不達標的員工還有可能會受到相應(yīng)的處罰。

股權(quán)激勵除了對內(nèi)部員工會形成一種激勵作用外，對企業(yè)外部的人才也會形成一種吸引。因為企業(yè)一旦擁有了完善的激勵機制后，內(nèi)部員工就會在多勞多得的前提下充分體現(xiàn)出自身的價值，個人收益自然就會隨著公司業(yè)績的提升，形成一種良性循環(huán)。這樣對外部的人才無形之中就會形成一種吸引力。

在這一方面，阿里巴巴很早就建立起了一項長期的股權(quán)激勵制度，這種激勵制度就是薪酬+期權(quán)，即員工入職后與其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比并不高，但公司會逐步以期權(quán)的形式激勵員工。據(jù)悉，在阿里巴巴內(nèi)部的一個普通部門經(jīng)理的工資大約只有1萬元左右，但其因業(yè)績所獲得的公司股票的期權(quán)數(shù)量，卻足以讓其收益更多的利益。這使得公司對外部人才形成了強大的吸引力，吸引了人眾多外部人才不斷加盟。比如公司在研究YUN OS系統(tǒng)時，曾吸引了全球眾多頂極工程師的加盟，以致于這一計劃實施后三五年期間，阿里即成功推出了YUN OS系統(tǒng)。

因此，企業(yè)要想吸引外部人才，股權(quán)激勵計劃就不能過于短暫，而要從長遠利益出發(fā)，建立健全激勵機制，這樣才能長期對外部人才形成持久的吸引力。

◎股權(quán)激勵疑難問答

問：企業(yè)只要工資高，不同樣能夠吸引外部人才嗎？

答：是的。但是，如果只是純粹的高工資，雖然同樣能夠吸引人才，但相對于企業(yè)來說，高工資往往意味著人工成本的增加，因為在外部人才加盟公司后，其是否有能力會是一個未知的問號，企業(yè)不僅會因此多付出用人成本，同時還會因此面臨一旦用人失敗后成本風險，尤其是對缺錢的初創(chuàng)企業(yè)來說。