聽完“人效”模型,公司可能要砍掉一半員工 時下新零售的概念很火，但真正能夠理解新零售的人并不多，因為阿里最初的新零售概念是一個很寬泛的概念，是從行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的角度提出的。當下對轉型新零售最為迫切的是傳統(tǒng)零售企業(yè)。至于怎么做新零售，大部分企業(yè)都處在探索階段，目前也是幾家歡喜幾家愁。 根據(jù)我們多年和零售企業(yè)打交道得知，零售企業(yè)更關心的是 “人、貨、場”怎么做。畢竟大數(shù)據(jù)、人工智能、物流配送等這些先進技術都可以跟第三方合作。而“人、貨、場”則是企業(yè)自身需要深耕的地方。所以“重構零售三段論”的重構部分，重點研究的是如何重構“人、貨、場”。 人、貨、場三角模型的“5大新邏輯法則” 聽完“人效”模型，公司可能要砍掉一半員工 、 | 新零售本質(zhì)上是“高效率零售模式” 我們曾分析了幾位商業(yè)大佬對于新零售的闡述后發(fā)現(xiàn)，他們不約而同的提到了“效率”一詞，甚至把效率提到了最高的位置。但效率這個詞反而在阿里新零售概念中并未提到。 就在今年5月份雷軍對外發(fā)布公開信：《小米是誰，小米為什么而奮斗》，信中雷軍提到小米作為一家真正實現(xiàn)世界級效率的公司，將擁有穿越經(jīng)濟周期、持續(xù)抓住行業(yè)涌現(xiàn)的新機會和長久保持優(yōu)秀運營表現(xiàn)的能力。小米有勇氣、有決心推動一場深刻的商業(yè)效率革命。 對于效率，大家都在各個領域尋找突破，諸如數(shù)據(jù)算法、支付、物流配送、建倉、創(chuàng)造場景等，好不熱鬧。但任何一場商業(yè)變革，都要抓住一個“核心原點”。究竟該提升什么效率？又該如何提升這些效率？ 所以，效率無疑是新零售的核心指標，而將效率結合到零售業(yè)的“人、貨、場”就有了人效、品效和坪效。本次主要分享的就是如何重構人效，這也是重構零售三段論的核心內(nèi)容之一。 | 傳統(tǒng)零售企業(yè)之痛 | 陷入“高成本、低人效”的惡性循環(huán) 如今的零售企業(yè)，經(jīng)營成本之高難以想象，其中之一便是企業(yè)經(jīng)營額的增長遠遠跟不上人工成本的增長。這不僅意味著企業(yè)利潤的縮減，更是企業(yè)管理過程中人員富余、人均效率低下的直接體現(xiàn)。 說到阿里巴巴的成功，很多人都會說阿里的規(guī)模多大，發(fā)展多快。但其實阿里能夠走到今天，最重要的是它重視效率指標。阿里巴巴的一位高管曾說過，一家互聯(lián)網(wǎng)公司，如果沒有人均十萬美元的利潤貢獻，就不是真正的互聯(lián)網(wǎng)公司。大和快的背后更注重效率，而效率最重要的一個指標是人效。 | 重構人，提升企業(yè)人力貢獻價值 | ——重構組織關系、應用技術工具 在提高企業(yè)人效方面，我們“重構零售三段論”里提出了兩個點，第一是重構新的組織關系，第二就是重構技術工具。重構組織關系，即建立以小組制，甚至個體為核心的單品全程運營系統(tǒng)。 組織重構和關系轉變帶來的是企業(yè)人效的重建 例如知名的互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌韓都衣舍，將傳統(tǒng)的直線職能制打散、重組。每個小組包括分別包括1名設計師、1名商品頁面管理專員、1名貨品管理專員（負責對接供應商和下訂單的）產(chǎn)品小組相當于內(nèi)部的「小微公司」：獨立運營、獨立核算，初始資金使用額度是2-5萬元，每個月資金額度是上個月銷售額的70%。韓都衣舍每一款產(chǎn)品的款式選擇、基準銷售價格、打折力度等全部由其產(chǎn)品小組自己做主。提成根據(jù)業(yè)績提成公式來核算，核心指標包括業(yè)績完成率、毛利率和庫存周轉率。 聽完“人效”模型，公司可能要砍掉一半員工 由于共享收益，小組成員之間不僅高度協(xié)同，還進一步帶動了整個公司的前后端協(xié)同，使每一款產(chǎn)品在生命周期各環(huán)節(jié)的運營效率都得到提高。為驅動小組優(yōu)化，韓都衣舍每個季度還會對各個品類的產(chǎn)品小組進行競爭排名，排名倒數(shù)10%的產(chǎn)品小組會受到警告，連續(xù)兩季度排在最后10%的產(chǎn)品小組會被拆散重組。 | 員工自我驅動是提高個人效率的最好方法 一但新的組織關系定好，那么員工成長是每個人自己的事情，如果一家企業(yè)必須要逼迫著員工去做事，那么效率肯定是低下的。提升企業(yè)人效的第一步，企業(yè)先問問自己有沒有做成一家員工自我驅動型公司？ 如果每一個員工的自我定位是一位管理者和經(jīng)營者，能夠像每一節(jié)動車車廂一樣自我驅動，那么速度當然比只有一個車頭作為動力的火車要快很多。 | 了解了新邏輯，我們該怎么做？ 聽完“人效”模型，公司可能要砍掉一半員工 海爾的“人單合一”效率模式給我們的啟發(fā)?！叭藛魏弦弧笔敲總€員工都應直接面對用戶，創(chuàng)造用戶價值，并在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自己的價值分享。員工不從屬于崗位，而是因用戶而存在，有“單”有“人”?！叭恕笔情_放的，不局限于企業(yè)內(nèi)部；而“單”是搶來的，不是上級分配的。因此，人單合一是動態(tài)優(yōu)化的，“合一”即通過“人單酬”來閉環(huán)，每個人的酬來自用戶評價、用戶付薪，而不是上級評價、企業(yè)付薪?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ綇男匠牝寗拥姆绞礁拘宰兏锏贡破髽I(yè)的兩個變量——戰(zhàn)略和組織的模式顛覆，體現(xiàn)為“三化”——企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。 相比100人以上的大團隊，小團隊的每個成員更能展現(xiàn)出自己對組織的貢獻，更加有成就感，因此更能增強員工的自我驅動力。 | 重構技術工具，簡化工作流程，優(yōu)化員工價值 相信每一家企業(yè)都會有相應的技術軟件來優(yōu)化員工的工作流程，將不必要的工作流程簡化，以留出時間讓員工做更有價值的事情，例如公司的OA系統(tǒng)、企業(yè)微信、釘釘、外勤365、銷售易等。 在零售行業(yè)，數(shù)據(jù)化、精細化管理已經(jīng)成為新零售企業(yè)的必然選擇。新技術，新工具可以大大提高人的效率。在我們研究企業(yè)人效時，對比零售企業(yè)案例和新零售發(fā)展趨勢，總結了一個企業(yè)人效提升的規(guī)律模型。 聽完“人效”模型，公司可能要砍掉一半員工 提高人效的第一個思路就是，同樣一件事情，以前是多人完成，引入技術提高效率后，逐漸減到只需1人配合工具完成，最終實現(xiàn)無人。像在線客服、收銀、快遞揀貨、定點配送等已經(jīng)能夠實現(xiàn)了無人辦公。例如韓都衣舍的智能機器人1秒鐘可以接待1500人，京東無人倉日處理訂單能力超過20萬單，機器人揀選速度可達3600次/小時，同等人力成本下可帶來5-6倍的結果產(chǎn)出。 例如現(xiàn)在的新零售標桿企業(yè)林清軒，開啟了“釘釘+手淘”新零售模式。顧客無需加導購微信，只需用淘寶掃碼綁定一個專屬導購后，就可以實現(xiàn)“淘寶與釘釘”的對話交流。對于導購來說，銷售不再分線下和線上，一切以服務好顧客為準，導購的利益得到了保障之后，生產(chǎn)力也得到了釋放，顧客體驗也得到全面加強。 聽完“人效”模型，公司可能要砍掉一半員工 聽完“人效”模型，公司可能要砍掉一半員工 例如，原本林清軒的線下導購不敢與顧客在線上過多交流，因為害怕他們在天貓下單。政策調(diào)整后，林清軒一家店剛畢業(yè)6個月的大學生導購開始利用天貓直播在線銷售山茶花系列產(chǎn)品。直播一個小時賣出了10瓶，這相當于以前她在線下店一個月賣出的量。天貓直播上都是線上流量，面對這些新客戶她也能夠做銷售，而且成交率越來越高，而且還可以在附近把顧客請到店里來體驗。新零售模式是對導購進行了新賦能。原來線下導購就是導購，現(xiàn)在線下導購變成了網(wǎng)紅、主播、美容顧問。借助技術和工具，重構生產(chǎn)關系，釋放生產(chǎn)力，林清軒嘗到了新零售全渠道銷售的甜頭。 提高人效的第二個思路就是同樣一個組織，原先負責一到兩件事情，引入技術和工具以后，可以完成5件事情，這個組織的人效就提升了3-5倍。 例如孩子王所有員工都有一個叫人客合一的工具，通過它，員工可以看到所管理顧客的購買情況，并得到大數(shù)據(jù)推送的一些分析，比如這位顧客是否達到當月預期購買值，其消費額在整個育兒顧問體系里的排名，獎金情況等，還會推送信息告訴員工，什么時間應該給這位顧客打個電話，某位顧客多久沒有激活了應該怎么激活。通過這樣一個將顧客數(shù)據(jù)化的工具，每個員工可以獨自維護350個會員，此時工具的成本在規(guī)?；瘧孟伦兊煤艿停o每個員工帶來幾倍甚至十幾倍的效率提升。 聽完“人效”模型，公司可能要砍掉一半員工 新零售確實離不開大數(shù)據(jù)和人工智能的加持，但這些先進技術應用的核心是為人賦能，以人為本，將員工從繁瑣低效的事務性工作當中解放出來，從而做一些更有創(chuàng)造性的工作，提高人效。我給零售企業(yè)的建議就是，如果企業(yè)考慮降低成本應該通過提升運營效率去降低90%的產(chǎn)品運營成本，千萬不能降低那10%的產(chǎn)品品質(zhì)成本。產(chǎn)品品質(zhì)只能提升，不能降低。 | 重構消費關系，提升顧客人效 企業(yè)對內(nèi)管理員工，希望員工可以高效地行動起來；企業(yè)對外需要“經(jīng)營顧客關系”，驅動顧客高效地行動。例如加快新顧客的購買決策，提高老顧客的復購，讓顧客主動分享產(chǎn)品，積極參加互動等。顧客的行動效率是需要企業(yè)通過商業(yè)模式，營銷手段，運營維護去引導的。本質(zhì)上，顧客人效越高，業(yè)績和利潤就越高，那么企業(yè)人效就越高。企業(yè)人效和顧客人效成正比關系。 如何提高顧客人效呢？ 這是個流量為王的時代。把一件商品或服務賣給越來越多的人是典型的流量思維，而隨著流量日益昂貴，單純的流量生意幾乎沒有機會。而反其道而行之，圍繞一個特定人群深挖，精準定位其需求，通過疊加商品和服務進行全方位滿足，以達到單客價值增長是當下更為正確的經(jīng)營思維。 所以說贏得用戶比直接盈利更重要。用戶使用產(chǎn)品時，其需求才開始被逐步挖掘出來，因此迭代升級非常重要，否則用戶黏性就會失效，后續(xù)的價值開發(fā)也就停滯，生意也就此卡殼了。只要你的產(chǎn)品的最初印象還不錯，一般用戶不會頻繁轉換產(chǎn)品和品牌。因為通過產(chǎn)品升級獲得多功能比轉換產(chǎn)品要更方便簡單，也更省時省力。 基于我們對零售企業(yè)經(jīng)營顧客關系，提高顧客人效的理解，我們提煉總結了如何提升“顧客人效”的模型。在提升顧客人效上同樣遵循兩個思路，一是降低顧客的經(jīng)營成本，二是提高單客價值貢獻。一降一升，顧客人效自然就得到了全面提高。 提高顧客人效模型 聽完“人效”模型，公司可能要砍掉一半員工 | 降低顧客的經(jīng)營成本 | ——降低獲客成本和購買決策的時間成本 降低顧客經(jīng)營成本首先是就是降低獲客成本。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都明白，線上的獲客成本越來越高，幾年時間里增長了幾十上百倍。實體零售企業(yè)以前的獲客渠道很單一，現(xiàn)在增加了線上渠道獲客，社交渠道獲客，總之要利用全渠道全媒體的思維觸達顧客。 實體零售門店降低獲客成本最典型的例子就是，一些便利店、生鮮果蔬店、中大型超市都入駐了餓了么和美團等外賣平臺，挖掘線上流量，從單店單點獲客變成了覆蓋周邊三公里的多渠道獲客。同時也會利用品牌公眾號、朋友圈、微信社群等渠道，將產(chǎn)品變成內(nèi)容，吸引線上顧客到線下實體店體驗消費。 而自稱開創(chuàng)了新社交電商模式的拼多多，利用C2B的低價拼團、分享免單等社交裂變手段，短短三年時間累積注冊用戶達3億多。相比其他電商平臺，拼多多的獲客成本就低很多。 | 加速顧客的購買決策，降低時間成本 實現(xiàn)這一點離不開企業(yè)對用戶需求的精準洞察，對產(chǎn)品賣點的精準提煉，對品牌價值觀的長期塑造，對產(chǎn)品呈現(xiàn)、交易和分享場景的打造，對老客戶口碑評價的維護管理。 在加速顧客的購買決策這一點上我比較佩服名創(chuàng)優(yōu)品，他們的產(chǎn)品同時具備了三高，即“高顏值、高性價比和高品質(zhì)”。葉國富曾說，打造一個新的零售場景，讓消費者不用思索可以進店直接購買，甚至是“閉著眼睛買”，是他的經(jīng)營目標。在消費升級下，購買5-20元的高性價比產(chǎn)品不需要什么決策，所以名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品流通效率特別高，1800家門店的日客流高達100萬人次以上。 聽完“人效”模型，公司可能要砍掉一半員工 另外就是當下比較流行的，通過社交營銷的手段，把自己的門店和產(chǎn)品變成網(wǎng)紅店，網(wǎng)紅爆品，在社交平臺得到安利和種草，形成一種“朋友圈打卡”機制。新客戶的購買決策是在被安利時產(chǎn)生的，他們決策的重點是想?yún)⑴c一場朋友圈打卡。像江小白、喜茶、盒馬鮮生、鮑師傅、瑞幸咖啡等都帶有社交圈打卡屬性。這種模式本質(zhì)上是轉移了顧客決策的重心，喝江小白和喜茶的用戶，已經(jīng)并不那么關心其口味如何。 | 提高單客價值貢獻： | 深耕單客經(jīng)濟，創(chuàng)造生活方式 降低顧客經(jīng)營成本以后，重點在于如何提高單客的價值貢獻。簡單來說就是如何讓購買過一次產(chǎn)品和服務的顧客進行高頻次的復購；如何讓這個顧客主動分享產(chǎn)品給朋友和家人，創(chuàng)造新的顧客；如何讓一個顧客在大學階段，初入職場以及在晉升管理層的多個時期都是你的顧客，持續(xù)為企業(yè)貢獻價值。 在提高單客價值貢獻上，對比幾個零售企業(yè)，小米的模式很值得推薦。因為小米為會員提供的是全場景解決方案，產(chǎn)品和服務覆蓋了工作、生活、娛樂、購物、金融、云服務等各個場景。據(jù)說小米出了一款紙尿褲，賣的也很火，原因是他們洞察到第一批小米用戶很多已經(jīng)處在生育階段。當下我們可以說，小米定義了一種新的生活方式——“米粉生活方式”。 聽完“人效”模型，公司可能要砍掉一半員工 因為我們經(jīng)?？吹揭粋€使用小米手機的用戶，甚至是外國用戶，他的背包、耳機、充電寶、筆記本、鼠標、插線板等等都是小米產(chǎn)品。他家里的電視、空調(diào)、掃地機器人、路由器、燈泡、凈水器、空氣凈化器、攝像頭、電飯煲都是米家產(chǎn)品。這些智能產(chǎn)品大部分能夠通過小米手機進行鏈接管理。 小米用軟硬件和貼心服務牢牢黏住了用戶。不僅如此，小米本質(zhì)是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，小米用戶使用小米手機時，每下載一個第三方軟件，每瀏覽一次APP的開機廣告，每開通一個視頻網(wǎng)站的會員，小米都能收到一筆來自合作品牌的營銷推廣費用?！败浖?硬件+服務+廣告”，在深耕單客價值貢獻上，小米絕對走在行業(yè)前列。 | 總結：忘記新零售概念 | 開始以效率為指標，重構“人、貨、場” 一個消費升級的新世界，所有的商品、交易與服務，都在以人為本進行重構，都在以效率為指標遭遇優(yōu)勝劣汰。零售業(yè)的演進過程就是零售效率不斷提高的過程。業(yè)態(tài)的演進過程中，效率更高的業(yè)態(tài)，總會在競爭中生存并壯大。“零售進化，適者生存”，正如達爾文所講，在叢林里，最終能存活下來的，往往不是最高大、最強壯的，而是對變化能做出最快反應的物種。當商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時，能夠做出最快反應的當然就是那些效率最高的企業(yè)。 在新零售時代，提升效率，重構“人、貨、場”，已經(jīng)成為每個零售企業(yè)必修的工作。