模塊一：領導力認知與角色轉型

目標：建立領導力底層邏輯，完成從執(zhí)行者到領導者的角色轉變

1.1：領導力核心內涵

理論框架

領導力定義：影響力、決策力、賦能力三維模型（對比“管理”與“領導”差異）

領導力發(fā)展四階段模型（劉明瑞）：職位權→能力權→情感權→價值觀權

案例分析

喬布斯“現(xiàn)實扭曲力場”的愿景領導力解析

新任經(jīng)理李婷因角色錯位導致團隊沖突的教訓

1.2：自我診斷與風格適配

工具應用

DISC行為風格測評（支配型/影響型/穩(wěn)健型/謹慎型）

《領導風格匹配表》：根據(jù)任務復雜度選擇指令型/教練型/授權型風格

實踐演練

模擬場景：技術專家轉型管理者后如何調整溝通方式

模塊二：團隊動能與協(xié)作賦能

目標：掌握團隊構建、激勵與沖突解決的系統(tǒng)方法

2.1：高績效團隊建設

理論模型

團隊發(fā)展五階段模型（形成期→風暴期→規(guī)范期→執(zhí)行期→休整期）

貝爾賓九大角色理論：創(chuàng)新者、協(xié)調者、完成者的動態(tài)搭配策略

工具實戰(zhàn)

團隊健康度評估表（目標一致性/信任度/決策效率三維評分）

2.2：溝通與沖突管理

方法論

非暴力溝通四步法（NVC）：觀察→感受→需求→請求

托馬斯-基爾曼沖突處理模型：競爭/妥協(xié)/協(xié)作場景選擇

情景模擬

跨部門資源爭奪談判：運用“利益-立場分析法”達成共識

模塊三：戰(zhàn)略決策與執(zhí)行管控

目標：培養(yǎng)系統(tǒng)性戰(zhàn)略思維與目標落地能力

3.1：決策質量提升

工具鏈

決策矩陣：權重分配→方案評分→風險預警（案例：新產(chǎn)品研發(fā)路線選擇）

PESTEL+SOWT組合分析法：外部環(huán)境與內部資源聯(lián)動決策

實戰(zhàn)推演

行業(yè)顛覆性技術出現(xiàn)時的戰(zhàn)略調整沙盤

3.2：目標執(zhí)行與糾偏

方法論

OKR與KPI融合設計：谷歌“20%創(chuàng)新時間”目標拆解邏輯

執(zhí)行偏差五步糾偏法：識別→歸因→方案→驗證→固化

工具應用

項目一頁紙跟蹤表（Owner/進度/風險/資源四維監(jiān)控）

模塊四：組織影響與文化塑造

目標：從團隊管理到組織賦能的跨越式升級

4.1：教練式領導力

技術工具

GROW模型深度應用：目標厘清→現(xiàn)狀分析→方案探索→行動承諾

反饋技術：BEST行為反饋法（Behavior/Effect/Suggestion/Trust）

案例實操

輔導低績效員工張強的GROW對話全流程演練

4.2：文化驅動與變革領導

理論框架

科特變革八步法：從制造緊迫感到文化固化

故事領導力四類型：愿景故事/教訓故事/榜樣故事/文化故事

標桿研究

華為“藍軍機制”如何通過包容沖突強化創(chuàng)新文化

模塊五：數(shù)字化領導力與未來視野

目標：應對VUCA時代的領導力挑戰(zhàn)

5.1：敏捷領導力

方法論

敏捷管理三大核心：迭代交付、響應變化、價值優(yōu)先

設計思維（Design Thinking）：同理心→定義→創(chuàng)意→原型→測試

實踐工具

最小可行性產(chǎn)品（MVP）設計畫布

5.2：全球化領導力

文化維度

霍夫斯泰德六大文化維度：權力距離/個人主義/不確定性規(guī)避的管控策略

情景挑戰(zhàn)

虛擬跨國團隊協(xié)作中的時差管理與文化沖突解決方案設計

該課程各模塊可：

靈活組合：企業(yè)可按需選擇模塊（如初級管理者側重模塊1-3，高管強化模塊4-5）

深度遞進：每模塊包含“理論-工具-案例-實操”四級學習閉環(huán)

成果可視：各模塊輸出《領導力發(fā)展手冊》《團隊診斷報告》等交付物

此結構方案即具備體系化內容，又增強內容適配性與延展性，可根據(jù)企業(yè)實際需求調整模塊權重與案例場景。