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李彬:集團公司人力資源三支柱運營實踐
2019-05-21 2897
對象
總裁、HR副總裁、HRD、人力資源管理人員、各級直線經(jīng)理
目的
1. 了解人力資源管理的發(fā)展與變化; 2. 了解人力資源三支柱運營模式及其三者的關(guān)系; 3. 掌握企業(yè)基于三支柱運營模式的人力資源組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路和方法; 4. 掌握HRBP的角色定位和關(guān)鍵職責(zé)設(shè)計方法; 5. 掌握HRBP的工作方法和HRBP隊伍的發(fā)展思路與策略; 6. 掌握HRCOE的角色定位和關(guān)鍵職責(zé)設(shè)計方法; 7. 掌握HRCOE的素質(zhì)要求和培養(yǎng)方法,掌握HRCOE的工作方法; 8. 掌握HRSSC的角色定位和關(guān)鍵職責(zé)設(shè)計方法; 9. 掌握HRSSC的工作方法和人員配備的思路和策略; 10. 掌握三支柱運營模式在企業(yè)推動的思路、方法和策略。
內(nèi)容

第一講、解讀人力資源三支柱

本章亮點:厘清了三個基本關(guān)系:各部門管理者與人力資源管理的關(guān)系,HR三支柱與傳統(tǒng)人力資源管理實踐的關(guān)系,以及三個子系統(tǒng)COE、HRBP、SSC間的協(xié)同關(guān)系。

內(nèi)容大綱:

1.重新定位人力資源部門

2.人力資源部從混合模式向三支柱轉(zhuǎn)型

3.人力資源轉(zhuǎn)型的價值

4.三支柱角色主要產(chǎn)出是什么

5.三支柱的角色分工

6.三支柱之間的關(guān)系

案例分析:騰訊公司的人力資源三支柱模型

第二講、人力資源三支柱之HRCOE建設(shè)

本章亮點:主要是制定,設(shè)計制度,流程和方案,提供方案標準,并進行管理。與HRBP合作推廣新方案并實施,在專業(yè)領(lǐng)域?qū)RBP提供技術(shù)支持。

內(nèi)容大綱:

1.崗位職責(zé)設(shè)計與編寫

2.HRCOE工作流程設(shè)計

3.HRCOE勝任力模型

4.HRCOE任職與選拔

5.HRCOE人才培養(yǎng)

6.HRCOE職業(yè)發(fā)展路徑圖

案例分析:企業(yè)“人才勝任度與發(fā)展?jié)摿υu估”評估報告解讀

第三講、人力資源三支柱之HRBP建設(shè)

本章亮點:明確主要工作內(nèi)容是負責(zé)公司的人力資源制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)單元的推行落實,協(xié)助業(yè)務(wù)單元完善人力資源管理工作。

內(nèi)容大綱:

1.什么是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴

2.為什么要成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴

3.HRBP人員勝任力要求

4.HRBP人員勝任力提升的五大門檻

5.HRBP人員勝任力提升的有效措施

6.如何成為企業(yè)業(yè)務(wù)合作伙伴

案例分析:華為三支柱運作之HRBP實踐分享

第四講、人力資源三支柱之HRSSC建設(shè)

本章亮點:HRSSC是一個獨立運作的運營實體,引入了市場運作機制,卻為企業(yè)內(nèi)部服務(wù)。它通過服務(wù)創(chuàng)造價值,它的本質(zhì)是由信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動的運作管理模式。

內(nèi)容大綱:  

1.什么是人力資源共享服務(wù)中心

2.構(gòu)建人力資源共享中心的目的和意義

3.人力資源共享服務(wù)中心的組織模式

4.人力資源共享服務(wù)中心的構(gòu)建過程

5.人力資源共享服務(wù)中心的組織模式

6.構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心所面臨的挑戰(zhàn)

案例分析:揭秘美的管理奧秘和HRSSC建設(shè)

第五講、如何推動人力資源三支柱

本章亮點:在三支柱轉(zhuǎn)型過程中,不宜操之過急,展開面過大,更重要的是結(jié)合實際,要抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié),用更靈活和容易落地的方式,持續(xù)推進變革。

內(nèi)容大綱:

1.認識高度到位

2.爭取一把手的支持

3.HR團隊自身本領(lǐng)過硬

4.HR體系建設(shè)系統(tǒng)全面

5.循序漸進,逐步提升

6.HR三支柱轉(zhuǎn)型落地的10點建議

案例分析:京東SSC是如何助力HRBP的?

第六講、人力資源轉(zhuǎn)型與價值創(chuàng)造  

本章亮點:"HR三支柱本質(zhì)上是一個高績效的人力資源管理系統(tǒng),通過再造組織能力,讓人力資源管理為組織創(chuàng)造價值增值、達成成果。

內(nèi)容大綱:

1.轉(zhuǎn)型硬傷之一:認識有局限,不能切入真正問題

2.轉(zhuǎn)型硬傷之二:基礎(chǔ)工具沒掌握,熱衷追風(fēng)新概念

3.了解行業(yè)總趨勢,分析企業(yè)發(fā)展階段,匹配合理的人事管理機制

4.從價值出發(fā),讓老板與管理者逐步改變對HR的認識

5.讀懂老板的戰(zhàn)略意圖

6.善于找到業(yè)務(wù)痛點和解決業(yè)務(wù)痛點

案例分析:“票子+帽子+步子+身子+樂子”排列組合與應(yīng)用


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