導(dǎo)入：組織的矛盾和對策

企業(yè)組織的三對矛盾

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分工與協(xié)作

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控制與效率

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聚焦與散亂

管理提升的三個對策

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流程規(guī)范與優(yōu)化

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組織職位設(shè)計

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目標績效管理

第一部分：流程是什么？

什么是流程？

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流程5要素：SIPOC

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流程的角色和活動

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流程的層次

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流程的表達-泳道圖

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流程的觸發(fā)

流程的客戶和輸出

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思考：誰是流程的客戶？流程的輸出是什么？

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客戶對輸出的要求

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案例：某流程的客戶要求

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將客戶要求轉(zhuǎn)化為流程目標

流程是提高業(yè)績的基本保證

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流程的分類和定義

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組織架構(gòu)與流程的關(guān)系

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流程的四大基本功能

第二部分：為什么要管理流程？

企業(yè)在不同階段的管理特點

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“科層制”管理的必要性

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新經(jīng)濟時代對企業(yè)的要求

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“科層制”在新時代的不適癥

企業(yè)需要實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變

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將流程從職能背后移到前面來

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為什么要做流程管理？

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流程建設(shè)的層次和重點

第三部分：如何規(guī)劃流程體系?

企業(yè)流程的層次體系

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L1：確保與戰(zhàn)略的一致

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L2：確保流程的一體化

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L3：確保操作的規(guī)范性

對流程重要性的劃分

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跨部門流程與部門內(nèi)流程

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主業(yè)務(wù)流程與輔業(yè)務(wù)流程

關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程選擇原則和方法

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以客戶為導(dǎo)向，以價值創(chuàng)造為主線

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端到端，流程驅(qū)動而不是職能驅(qū)動

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案例和練習(xí)：公司的關(guān)鍵流程清單

關(guān)鍵子流程選擇原則和方法

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流程的關(guān)鍵成功因素（KSF)

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流程的關(guān)鍵控制點(KCP)

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案例：某流程的邊界確定

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案例：某流程的KSF和KCP

建立流程的邏輯化視圖

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一體化端到端的流程分析和銜接

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打通部門墻，強調(diào)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的協(xié)作

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案例：某企業(yè)的一體化流程體系

第四部分：如何設(shè)計和優(yōu)化流程?

流程設(shè)計和優(yōu)化的基本流程

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流程設(shè)計和優(yōu)化的關(guān)鍵成功因素

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流程訪談的主要問題和技巧

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流程調(diào)查的主要方法

流程設(shè)計的四個杠桿

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疏通、明確、加強、規(guī)范

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案例和練習(xí)：新產(chǎn)品的策劃和立項流程

流程固化的工具和方法

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繪制流程圖，繪制過程就是規(guī)范過程！

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通過流程文件和表單固化工作成果

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案例和練習(xí)：本企業(yè)關(guān)鍵流程的繪制

流程優(yōu)化（再設(shè)計）的原因和目的

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待優(yōu)化流程的來源和選取方法

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增值活動與非增值活動

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審批方式的區(qū)別應(yīng)用

流程優(yōu)化的4個杠桿！

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取消、整合、重排、簡化

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案例和練習(xí)：企業(yè)典型問題的研討

第五部分：如何建設(shè)流程型組織？

建立流程型組織的三個抓手

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組織演進的三個階段

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專業(yè)化職能存在的價值

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對流程型組織的認知誤區(qū)

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有機結(jié)合橫向和縱向的管理要求

以流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

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基于流程的職能分配和組織架構(gòu)設(shè)計

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識別崗位與流程的聯(lián)系

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從流程角度，為《職位說明書》提供輸入

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效體系設(shè)計

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績效管理的基本思路和工具

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平衡計分卡與流程績效管理

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崗位績效體系的兩個載體

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從流程角度，為《崗位績效合同》提供輸入

第六部分：如何持續(xù)管理流程?

流程管理的組織保障

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管理機制 VS.臨時項目

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流程管理的職責(zé)歸屬

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流程管理的閉環(huán)流程

流程實施與推廣

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制定流程實施策略和計劃

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華為公司的“三化”

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聯(lián)想員工工作的三條原則

流程審計的四個方面

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流程導(dǎo)向

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流程體系

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流程設(shè)計

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流程執(zhí)行