關(guān)鍵跨越--從技術(shù)走向管理

課程背景：

企業(yè)里90%以上的技術(shù)基層和中層管理者都是從技術(shù)能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的技術(shù)人員角色定位不清，過度關(guān)注細節(jié)；凡事親力親為，自己忙的焦頭爛額而下屬得不到鍛煉，團隊工作效率低；希望下屬多提意見，分擔壓力，可是他們卻什么都不說；不知道如何分配工作，如何領(lǐng)導團隊，更不知道如何確保你的團隊不斷進步，自己疲憊不堪整體業(yè)績卻不佳。

從一名只對技術(shù)負責的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ鞒特撠煹难邪l(fā)經(jīng)理或?qū)δ骋粚I(yè)領(lǐng)域負責的技術(shù)部門經(jīng)理，在這個關(guān)鍵跨越過程中，技術(shù)人員要實現(xiàn)哪些蛻變，需要掌握哪些管理技能，如何培養(yǎng)自己的管理能力是本課程重點探討內(nèi)容。

課程目標：

ü 充分認識到技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)區(qū)別

ü 跨越從技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型的四大障礙

ü 掌握內(nèi)行管理內(nèi)行的方法

ü 學習管理者的角色定位和三大個人習慣

ü 掌握團隊管理的三個要點，如何帶領(lǐng)團隊完成組織目標

ü 熟練運用計劃與決策、組織與分配、領(lǐng)導與激勵、控制與糾偏四種管理技能

課程對象：中層管理者、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)項目經(jīng)理、策劃經(jīng)理、技術(shù)職能部門經(jīng)理、研發(fā)工程師、技術(shù)骨干等

課程方式：講授法、案例解析、問題討論

課程時間：1天/全部課程學習  

課 程 大 綱

PART 01--從技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型的背景

1.東西方公司治理的文化差異

西方：股東利益高于一些      

東方：穩(wěn)定壓倒一切

2.儒家傳統(tǒng)文化

古代：學而優(yōu)則仕，如今：技而優(yōu)則管

3.職場晉升體系單一，人往高處走

職場晉升主要考察（忠誠度、資歷、為人處事、專業(yè)能力）

4.多元化的世界

客戶需求多元、專業(yè)多元交叉、技能多元化、文化多元化

5.技術(shù)人員與管理人員的（九大）特質(zhì)區(qū)別

管理對象、方法論、尺度、能力方向；

成就感、情感、人際態(tài)度、工作方式、思維方式

6.技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的四大障礙

6.1強將手下必弱兵

6.2不打無準備之仗

6.3親力親為

6.4追求完美

PART 02--內(nèi)行如何管理內(nèi)行

1.知人善用

清醒地認識到每個人都是不同的

知人善用，把合適的人放在合適的位置

理解“合適”，首先要理解“不同”

2.管理的本質(zhì)

管理的本質(zhì)是激發(fā)善意----彼得 · 德魯克

員工之所以想盡辦法打動顧客，是因為公司想盡辦法打動了員工

激發(fā)善意是為了“雇傭整個人”

案例分享：海底撈如何打動員工，激發(fā)他們的善意

案例分享：京東劉強東如何激發(fā)員工善意

3.反求諸己

從所有問題中找到自身的原因

4.夢想歸夢想，績效歸績效

企業(yè)家談夢想、管理者論績效

5.管理者的角色典范解析

6.管理者的角色及相應的職責

管理的功能觀、管理的角色觀、管理的技能觀

6.1管理者的人際關(guān)系角色

案例分享：小米新品發(fā)布會雷軍次次深度參與

案例分享：董明珠為格力代言

6.2管理者的資訊性角色

案例分享：張一鳴內(nèi)部公開信批不說人話

6.3管理者的決策性角色

案例分享：任正非危機公關(guān)處理：廣告示強，公關(guān)示弱

7.不同管理層側(cè)重的管理技能

理論傾向技能-think      人性傾向技能-talk         技術(shù)性技能-do

8.技術(shù)型管理人員的工作職責

8.1盡可能挖掘員工的潛能

8.2根據(jù)不確定、不完全的信息給出確切的答案

8.3保持與發(fā)展各技術(shù)人員的技術(shù)能力，并進行整合產(chǎn)生綜合效率

8.4把技術(shù)知識和生產(chǎn)資料變成產(chǎn)品，同時兼顧效率和成本

8.5適時地向上級、下屬、客戶、同事反饋各個過程的產(chǎn)出情況

8.6提供適當?shù)挠媱?、組織、標準和結(jié)果的控制及檢查系統(tǒng)，營造適宜創(chuàng)新和革新的氛圍

PART 03--技術(shù)型管理人員的三大個人習慣

1.管理忙碌而無成效的原因

10大常見原因解析

2.習慣行為的根源是思維

播種思想，收獲行為；播種行為，收獲習慣；

播種習慣，收獲品格；播種品格，收獲命運 。      

3.習慣的形成

意識上認同、開始行動、主觀能動性、回報

4.第一大個人習慣：關(guān)注結(jié)果

工作的核心是組織目標、價值貢獻點、關(guān)注工作成果

案例討論：某新上任經(jīng)理對部門目標的分解

5.第二大個人習慣：眼觀大局

關(guān)注自己的價值貢獻，而非工作本身

改變專才成通才

理解自己在整體中的位置及貢獻

整體的思考問題

動態(tài)及系統(tǒng)思考問題

案例分享：大局觀的著名觀點

6.第三大個人習慣：緊扣要事

6.1緊扣要事其實強調(diào)的是時間管理

6.2重要性＞緊急性

6.3時間管理的四個象限

6.4高效能管理者的時間分配

6.5管理者處理事務的4D原則

案例討論：某技術(shù)經(jīng)理第二天的工作計劃安排

PART 04--技術(shù)型管理人員的三大團隊習慣

1.成長的三個階段

依賴期、個人獨立期、相互依賴期

2.數(shù)據(jù)分享：蓋洛普的調(diào)查--你經(jīng)常有機會做你擅長的事情嗎？

案例討論：不同的訓練方式

3.第一大團隊習慣：發(fā)展優(yōu)勢

發(fā)展優(yōu)勢對管理者的要求是：用人所長，容人所短

案例分享：張小龍愛睡懶覺出了名，馬化騰也沒轍

4.第二大團隊習慣：集思廣益

集思廣益的三種方法介紹

案例分享：某著名快消品公司業(yè)績下滑

5.團隊行為交往的五種方式

6.第三大團隊習慣：創(chuàng)造信任

不信任和懷疑是真正的管理成本之源

案例分享：信任訓練--狙擊目標旁是戰(zhàn)友，你敢開槍嗎

PART 05--技術(shù)型管理人員的四大基本功

1.計劃與決策

1.1對計劃的四大誤區(qū)

1.2計劃的特性

1.3計劃的步驟

1.4目標是計劃的前提和目的

制定目標的SMART原則

案例分享：哈佛大學目標對人生影響的研究

1.5決策與決策的過程

1.6決策的方法介紹

T型評估法法、SWOT分析法

2.組織與分配

2.1組織與組織架構(gòu)介紹

2.2組織架構(gòu)的設計原理

2.3互動討論：您平時是怎么分配工作的？

2.4分配工作的原則

2.5如何進行工作分配

3.領(lǐng)導與激勵

3.1領(lǐng)導者的行為

協(xié)調(diào)指導、教育培訓、鼓勵激勵、監(jiān)督檢查

3.2領(lǐng)導者威信的來源

3.3情景領(lǐng)導模型解析

案例分享：成功的NBA激勵模式

4.控制與糾偏

4.1控制的常見問題

4.2控制的常見方法

4.3工具和方法介紹

甘特圖、KPI、OKR

4.4如何進行有效控制

課程總結(jié)：