關(guān)鍵跨越--從技術(shù)走向管理

課程背景：

企業(yè)里90%以上的技術(shù)基層和中層管理者都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來(lái)的，很多剛剛走上管理崗位的技術(shù)人員角色定位不清，過(guò)度關(guān)注細(xì)節(jié)；凡事親力親為，自己忙的焦頭爛額而下屬得不到鍛煉，團(tuán)隊(duì)工作效率低；希望下屬多提意見，分擔(dān)壓力，可是他們卻什么都不說(shuō)；不知道如何分配工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)步，自己疲憊不堪整體業(yè)績(jī)卻不佳。

從一名只對(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)全流程負(fù)責(zé)的研發(fā)經(jīng)理或?qū)δ骋粚I(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的技術(shù)部門經(jīng)理，在這個(gè)關(guān)鍵跨越過(guò)程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變，需要掌握哪些管理技能，如何培養(yǎng)自己的管理能力是本課程重點(diǎn)探討內(nèi)容。

課程目標(biāo)：

ü 充分認(rèn)識(shí)到技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)區(qū)別

ü 跨越從技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型的四大障礙

ü 掌握內(nèi)行管理內(nèi)行的方法

ü 學(xué)習(xí)管理者的角色定位和三大個(gè)人習(xí)慣

ü 掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)管理的三個(gè)要點(diǎn)，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成組織目標(biāo)

ü 熟練運(yùn)用計(jì)劃與決策、組織與分配、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)、控制與糾偏四種管理技能

課程對(duì)象：中層管理者、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、策劃經(jīng)理、技術(shù)職能部門經(jīng)理、研發(fā)工程師、技術(shù)骨干等

課程方式：講授法、案例解析、問(wèn)題討論

課程時(shí)間：1天/全部課程學(xué)習(xí)  

課 程 大 綱

PART 01--從技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型的背景

1.東西方公司治理的文化差異

西方：股東利益高于一些      

東方：穩(wěn)定壓倒一切

2.儒家傳統(tǒng)文化

古代：學(xué)而優(yōu)則仕，如今：技而優(yōu)則管

3.職場(chǎng)晉升體系單一，人往高處走

職場(chǎng)晉升主要考察（忠誠(chéng)度、資歷、為人處事、專業(yè)能力）

4.多元化的世界

客戶需求多元、專業(yè)多元交叉、技能多元化、文化多元化

5.技術(shù)人員與管理人員的（九大）特質(zhì)區(qū)別

管理對(duì)象、方法論、尺度、能力方向；

成就感、情感、人際態(tài)度、工作方式、思維方式

6.技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的四大障礙

6.1強(qiáng)將手下必弱兵

6.2不打無(wú)準(zhǔn)備之仗

6.3親力親為

6.4追求完美

PART 02--內(nèi)行如何管理內(nèi)行

1.知人善用

清醒地認(rèn)識(shí)到每個(gè)人都是不同的

知人善用，把合適的人放在合適的位置

理解“合適”，首先要理解“不同”

2.管理的本質(zhì)

管理的本質(zhì)是激發(fā)善意----彼得 · 德魯克

員工之所以想盡辦法打動(dòng)顧客，是因?yàn)楣鞠氡M辦法打動(dòng)了員工

激發(fā)善意是為了“雇傭整個(gè)人”

案例分享：海底撈如何打動(dòng)員工，激發(fā)他們的善意

案例分享：京東劉強(qiáng)東如何激發(fā)員工善意

3.反求諸己

從所有問(wèn)題中找到自身的原因

4.夢(mèng)想歸夢(mèng)想，績(jī)效歸績(jī)效

企業(yè)家談夢(mèng)想、管理者論績(jī)效

5.管理者的角色典范解析

6.管理者的角色及相應(yīng)的職責(zé)

管理的功能觀、管理的角色觀、管理的技能觀

6.1管理者的人際關(guān)系角色

案例分享：小米新品發(fā)布會(huì)雷軍次次深度參與

案例分享：董明珠為格力代言

6.2管理者的資訊性角色

案例分享：張一鳴內(nèi)部公開信批不說(shuō)人話

6.3管理者的決策性角色

案例分享：任正非危機(jī)公關(guān)處理：廣告示強(qiáng)，公關(guān)示弱

7.不同管理層側(cè)重的管理技能

理論傾向技能-think      人性傾向技能-talk         技術(shù)性技能-do

8.技術(shù)型管理人員的工作職責(zé)

8.1盡可能挖掘員工的潛能

8.2根據(jù)不確定、不完全的信息給出確切的答案

8.3保持與發(fā)展各技術(shù)人員的技術(shù)能力，并進(jìn)行整合產(chǎn)生綜合效率

8.4把技術(shù)知識(shí)和生產(chǎn)資料變成產(chǎn)品，同時(shí)兼顧效率和成本

8.5適時(shí)地向上級(jí)、下屬、客戶、同事反饋各個(gè)過(guò)程的產(chǎn)出情況

8.6提供適當(dāng)?shù)挠?jì)劃、組織、標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果的控制及檢查系統(tǒng)，營(yíng)造適宜創(chuàng)新和革新的氛圍

PART 03--技術(shù)型管理人員的三大個(gè)人習(xí)慣

1.管理忙碌而無(wú)成效的原因

10大常見原因解析

2.習(xí)慣行為的根源是思維

播種思想，收獲行為；播種行為，收獲習(xí)慣；

播種習(xí)慣，收獲品格；播種品格，收獲命運(yùn) 。      

3.習(xí)慣的形成

意識(shí)上認(rèn)同、開始行動(dòng)、主觀能動(dòng)性、回報(bào)

4.第一大個(gè)人習(xí)慣：關(guān)注結(jié)果

工作的核心是組織目標(biāo)、價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)、關(guān)注工作成果

案例討論：某新上任經(jīng)理對(duì)部門目標(biāo)的分解

5.第二大個(gè)人習(xí)慣：眼觀大局

關(guān)注自己的價(jià)值貢獻(xiàn)，而非工作本身

改變專才成通才

理解自己在整體中的位置及貢獻(xiàn)

整體的思考問(wèn)題

動(dòng)態(tài)及系統(tǒng)思考問(wèn)題

案例分享：大局觀的著名觀點(diǎn)

6.第三大個(gè)人習(xí)慣：緊扣要事

6.1緊扣要事其實(shí)強(qiáng)調(diào)的是時(shí)間管理

6.2重要性＞緊急性

6.3時(shí)間管理的四個(gè)象限

6.4高效能管理者的時(shí)間分配

6.5管理者處理事務(wù)的4D原則

案例討論：某技術(shù)經(jīng)理第二天的工作計(jì)劃安排

PART 04--技術(shù)型管理人員的三大團(tuán)隊(duì)習(xí)慣

1.成長(zhǎng)的三個(gè)階段

依賴期、個(gè)人獨(dú)立期、相互依賴期

2.數(shù)據(jù)分享：蓋洛普的調(diào)查--你經(jīng)常有機(jī)會(huì)做你擅長(zhǎng)的事情嗎？

案例討論：不同的訓(xùn)練方式

3.第一大團(tuán)隊(duì)習(xí)慣：發(fā)展優(yōu)勢(shì)

發(fā)展優(yōu)勢(shì)對(duì)管理者的要求是：用人所長(zhǎng)，容人所短

案例分享：張小龍愛(ài)睡懶覺(jué)出了名，馬化騰也沒(méi)轍

4.第二大團(tuán)隊(duì)習(xí)慣：集思廣益

集思廣益的三種方法介紹

案例分享：某著名快消品公司業(yè)績(jī)下滑

5.團(tuán)隊(duì)行為交往的五種方式

6.第三大團(tuán)隊(duì)習(xí)慣：創(chuàng)造信任

不信任和懷疑是真正的管理成本之源

案例分享：信任訓(xùn)練--狙擊目標(biāo)旁是戰(zhàn)友，你敢開槍嗎

PART 05--技術(shù)型管理人員的四大基本功

1.計(jì)劃與決策

1.1對(duì)計(jì)劃的四大誤區(qū)

1.2計(jì)劃的特性

1.3計(jì)劃的步驟

1.4目標(biāo)是計(jì)劃的前提和目的

制定目標(biāo)的SMART原則

案例分享：哈佛大學(xué)目標(biāo)對(duì)人生影響的研究

1.5決策與決策的過(guò)程

1.6決策的方法介紹

T型評(píng)估法法、SWOT分析法

2.組織與分配

2.1組織與組織架構(gòu)介紹

2.2組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)原理

2.3互動(dòng)討論：您平時(shí)是怎么分配工作的？

2.4分配工作的原則

2.5如何進(jìn)行工作分配

3.領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)

3.1領(lǐng)導(dǎo)者的行為

協(xié)調(diào)指導(dǎo)、教育培訓(xùn)、鼓勵(lì)激勵(lì)、監(jiān)督檢查

3.2領(lǐng)導(dǎo)者威信的來(lái)源

3.3情景領(lǐng)導(dǎo)模型解析

案例分享：成功的NBA激勵(lì)模式

4.控制與糾偏

4.1控制的常見問(wèn)題

4.2控制的常見方法

4.3工具和方法介紹

甘特圖、KPI、OKR

4.4如何進(jìn)行有效控制

課程總結(jié)：