負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人究竟該作些什么？如何才能避免事必躬親，卻仍對企業(yè)經(jīng)營的細(xì)節(jié)了如指掌？以下所列的七大重要行為，構(gòu)成了奠定執(zhí)行能力不可或缺的第一塊基石。 　　1 了解你的企業(yè)和員工 　　領(lǐng)導(dǎo)人必須時時以企業(yè)為念。在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人往往與日常運作的真實 情況脫節(jié)。雖然有人呈送大量的信息，卻都經(jīng)過篩選--由直屬部下提供的數(shù)據(jù)，當(dāng)然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務(wù)重點的局限，至于幕僚也是各憑自身觀點匯集資料。這些領(lǐng)導(dǎo)人并未實際參與行動，對業(yè)務(wù)不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產(chǎn)生隔閡。 　　領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會全心全力地體驗自己的企業(yè)。必須親自參與企業(yè)運營當(dāng)中，絕不能采取一種若即若離的態(tài)度；必須深入了解公司的真實情況和員工心理，并通過這種方式有效建立作為一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的權(quán)威性；可以經(jīng)常問一些尖銳的問題--高素質(zhì)的下屬喜歡回答這樣的問題，也會使他更清楚地認(rèn)識到企業(yè)所面臨的問題。通過深入實際，領(lǐng)導(dǎo)可以和員工建立更為密切的聯(lián)系，和員工建立起真正誠實的對話關(guān)系，這會培養(yǎng)員工們的使命感和忠誠度。 　　案例 　　 　　20世紀(jì)90年代中期，GE執(zhí)行官韋爾奇的一個朋友告訴他，有種新方法能使制造部門的存貨周轉(zhuǎn)率大幅提升。在那個年代很少有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能理解，加速存貨周轉(zhuǎn)率乃是一項有效的工具，大大有助于產(chǎn)生現(xiàn)金與增加投資報酬率。這位朋友斷言，如果GE所有部門都能提高存貨周轉(zhuǎn)率，必能產(chǎn)生更多現(xiàn)金。他向韋爾奇推薦一位施行此套方法的專家——美國標(biāo)準(zhǔn)公司（AmericanStandard）的執(zhí)行官坎保瑞斯(Emmanuel Kampouris)。 　　當(dāng)時是90年代中期，大部分公司年度平均存貨周轉(zhuǎn)率為4次，而美國標(biāo)準(zhǔn)公司的一些工廠卻已高達(dá)40次。韋爾奇對這個說法十分感興趣，但是，他并未只滿足于了解概念而已--他希望親自了解實際運作情況。他并沒有先派遣工廠干部出馬，而是自己挪出時間，直接去拜訪坎保瑞斯，與他詳談數(shù)小時。 　　接下來，他實地去了解基層施行的情形。當(dāng)他按受美國標(biāo)準(zhǔn)邀約前去演說時，在晚宴中，他刻意坐在兩位廠長間，一位來自巴西，一位來自英國，他們所帶領(lǐng)的工廠存貨周轉(zhuǎn)率分別是33與40。整個晚上韋爾奇都在仔細(xì)詢問他們相關(guān)細(xì)節(jié)——工具、社會架構(gòu)、如何克服引進新方法所受到的抵制等等。 　　點評：身為GE的執(zhí)行官，難道沒有更重要的事等著他去處理嗎？當(dāng)然有！然而，唯有親自深入了解這個主題，韋爾奇才能學(xué)到該如何在GE推展并執(zhí)行這項方案。他學(xué)到要運用哪些資源，執(zhí)行人員應(yīng)具備怎樣的技巧與心態(tài)。然后，他才有可能在這個龐大的企業(yè)體中快速推展并貫徹必要的變革。直到2001年韋爾奇退休時，GE的存貨周轉(zhuǎn)率已提高1倍，達(dá)到8.5次。 　　 　　自檢：1.您對自己公司具體事物的真相，知道百分之幾？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 　　2.公司的庫存如果很多，真正的原因是什么？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 　　3.公司的流動率如果很高，真正的原因是什么？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 　　4.公司的產(chǎn)品常常被客戶退回，真正的原因是什么？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 　　5.公司的回款都不到位，真正的原因是什么？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 　　2 堅持以事實為基礎(chǔ) 　　實事求是是執(zhí)行文化的核心，因為員工和管理者大都盡量避免或掩蓋事實。領(lǐng)導(dǎo)者自己必須堅持實事求是，同時確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準(zhǔn)。堅持實事求是意味著你必須用一種客觀的態(tài)度來看待自己的公司，尤其是與其他公司比較的時候?！拔覀兡壳暗臓顩r怎樣？其他公司是否取得了更大的進步？”這是真正實事求是的態(tài)度。 　　3 確立明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的先后順序 　　領(lǐng)導(dǎo)者更為關(guān)注“一些”每個人都能把握清晰的目標(biāo)：把精力集中在三四個目標(biāo)上是最有效的資源利用方式；組織中的人也需要一些明確的目標(biāo)，這是組織正常運行的關(guān)鍵。 　　領(lǐng)導(dǎo)者必須為自己的組織設(shè)定一些順序清晰而又比較現(xiàn)實的目標(biāo)，這將對公司的整體績效產(chǎn)生非常重要的影響。為了明確目標(biāo)順序，需要徹底改變自己以往的視角。 　　 　　案例 　　朗訊2002年的主要目標(biāo)是力求生存，直到訂單回流為止。該公司因債臺高筑，被調(diào)降債信評等，貸款到期時也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。所以公司的首要任務(wù)就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。其次的要務(wù)就是全力維系客戶，使?fàn)I收能保持一定水準(zhǔn)。每一個員工的心中都深明這兩項重點，這對他們?nèi)粘５墓ぷ鲬B(tài)度產(chǎn)生了重大的影響。 　　點評：執(zhí)行力的管理者會將焦點集中于少數(shù)幾項應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點，讓大家都能清楚掌握。 　　明確清晰的目標(biāo)之后，下一步是簡化。能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，讓每個人都能很好的理解、評估和執(zhí)行，最終達(dá)成組織內(nèi)部的共識。 　　有時候企業(yè)必須由新的角度來確定優(yōu)先級。 　　 　　案例 　　2000年8月，某家在其產(chǎn)業(yè)中居于全球第一的連鎖業(yè)者任命了一位新的執(zhí)行官。這家連鎖店的地盤現(xiàn)正被競爭者逐步侵吞。究其原因，是當(dāng)初公司滿懷“革新”的雄心大志與熱情，購并一些電子商務(wù)公司和其他的直銷業(yè)務(wù)，失去對原本核心事業(yè)的專注。于是在任命新執(zhí)行官的前一年，股價已跌落了三分之二。公司的一些元老干部促請新任執(zhí)行官開設(shè)更多分店，然而執(zhí)行官本身就是由公司內(nèi)部晉升上來的，他不僅熟諳實戰(zhàn)，而且以執(zhí)行為導(dǎo)向，他認(rèn)為公司已經(jīng)嘗試開拓太多路線，如今應(yīng)以提升既有店面的效能為第一優(yōu)先，所以他期勉員工致力提高盈余與營業(yè)額。 　　他采取了三個步驟，將改革目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實際行動。首先他召集直屬的十位主管，向他們解釋預(yù)定的目標(biāo)，同時討論相關(guān)的執(zhí)行問題--如何達(dá)成目標(biāo)、有哪些尚待克服的障礙、如何修改獎勵制度。然后，他集合旗下最高階的一百位采購主管與商店負(fù)貴人，展開為期兩天的訓(xùn)練。他教導(dǎo)大家如何剖析企業(yè)狀況，簡要地解說銷售量增加的狀況及原因；哪些因素會影響成本結(jié)構(gòu)；以及采購人員與店方如果相處不融洽將有什么后果。他為往后四個銷售季設(shè)下明確的營業(yè)目標(biāo)，并且和大家一起討論如何達(dá)成。這些負(fù)責(zé)人在各自回到工作崗位前，每一個人都已經(jīng)有一項90天的行動方案，對后續(xù)追蹤也達(dá)成明確的共識。最后，他再一次主導(dǎo)類似的兩天訓(xùn)練會議，這次的對象則是好幾百位采購人員與商店經(jīng)理人。到2001年12月為止，這家連鎖業(yè)不僅毛利率大幅促升，股價也漲了一倍。