點(diǎn)評(píng)：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人若是說(shuō)：“我列了十項(xiàng)重點(diǎn)?！北硎舅静贿M(jìn)入狀況--連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在。管理者列出的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí)一定不能多，而且要明確務(wù)實(shí)，以利公司整體效能的提升。 　　4 跟進(jìn) 執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)跟進(jìn)，以確保負(fù)責(zé)計(jì)劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)，并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問(wèn)題，同時(shí)也能厘清各項(xiàng)具體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)跟進(jìn)也可使計(jì)劃執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。舉例而言，GE的高階上管在每－次年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)的90天后--也就是在策略與營(yíng)運(yùn)檢討會(huì)之前--都會(huì)通過(guò)為時(shí)45分鐘的視訊會(huì)議，讓所有參興計(jì)劃的人檢討長(zhǎng)程方案的情況。 　　案例 　　2001年的經(jīng)濟(jì)衰退使某家高科技公司受創(chuàng)頗重，營(yíng)業(yè)額下滑20％。企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)親自檢視旗下某個(gè)重要事業(yè)部經(jīng)過(guò)修正后的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，首先他贊揚(yáng)事業(yè)部總裁領(lǐng)導(dǎo)屬下降低成本結(jié)構(gòu)的績(jī)效，但隨后又指出他們尚未達(dá)到應(yīng)有的投資報(bào)酬率目標(biāo)。接下來(lái)他提供一個(gè)值得一試的解決方案。由于執(zhí)行長(zhǎng)本人最近理解到資產(chǎn)速率的重要性，所以建議這個(gè)事業(yè)部和供貨商共同研擬提高存貨周轉(zhuǎn)率的方法，以期獲得實(shí)質(zhì)成效。“你認(rèn)為你該怎么做？”他詢問(wèn)采購(gòu)經(jīng)理，這位經(jīng)理回答，如果有工程師從旁協(xié)助，應(yīng)當(dāng)能大幅提升績(jī)效。“我需要二十位工程師。”采購(gòu)經(jīng)理加上－句。 　　執(zhí)行長(zhǎng)轉(zhuǎn)向掌管工程部門的副總裁，問(wèn)他是否能撥出工程師來(lái)協(xié)助這個(gè)計(jì)劃。副總裁遲疑了半分鐘之久，終于以冷漠的語(yǔ)氣表示：“工程師不會(huì)愿意替采購(gòu)部門做事?！眻?zhí)行長(zhǎng)注視副總裁良久，最后開(kāi)口道：“我確信下禮拜一你會(huì)指派二十位工程師到采購(gòu)部門。”說(shuō)完后便起身走向門口，隨后他停下腳步轉(zhuǎn)身注視采購(gòu)經(jīng)理：“我要你每個(gè)月固定召開(kāi)視訊會(huì)議，成員包括你本人、工程人員、財(cái)務(wù)長(zhǎng)、還有我和制造經(jīng)理，大家共同檢討這項(xiàng)重要工作的進(jìn)度?！豹? 　　點(diǎn)評(píng)：這位執(zhí)行長(zhǎng)做了哪些舉動(dòng)？首先，他讓可能阻礙計(jì)劃的沖突浮上臺(tái)面。其次，他制定后續(xù)跟進(jìn)的方法，確定每一個(gè)人都切實(shí)執(zhí)行。其中包括該部門總裁在內(nèi)，因?yàn)闀?huì)議進(jìn)行時(shí)他只是被動(dòng)地坐在一旁，直到執(zhí)行長(zhǎng)下了最后通牒之后才有反應(yīng)。這位執(zhí)行長(zhǎng)的舉動(dòng)已經(jīng)昭告公司的其他人員：每一個(gè)人都會(huì)受到后續(xù)跟進(jìn)的監(jiān)督。 　　 　　案例 　　GE的高層主管在每－次年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)的90天后--也就是在策略與營(yíng)運(yùn)檢討會(huì)之前--都會(huì)通過(guò)為時(shí)45分鐘的視訊會(huì)議，讓所有參與計(jì)劃的人檢討工程方案的情況。 　　點(diǎn)評(píng)：執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)追蹤，以確保負(fù)責(zé)計(jì)劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)，并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問(wèn)題，同時(shí)也能厘清各項(xiàng)具體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。 　　5 對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 　　如果你希望員工能夠完成具體的任務(wù)，你就要對(duì)他們進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。不具備執(zhí)行型文化的公司根本沒(méi)有任何措施來(lái)衡量、獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些真正有能力的員工。領(lǐng)導(dǎo)者要做到獎(jiǎng)罰分明并把這一精神傳達(dá)到整個(gè)公司當(dāng)中，否則人們就沒(méi)有動(dòng)力為公司做出更大的貢獻(xiàn)。 　　 　　自檢：假如您是一位中層管理者，當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部需要提拔一位見(jiàn)習(xí)管理者時(shí)，您通常會(huì)依據(jù)哪些條件來(lái)做最后的決定呢？試舉一個(gè)具體事例說(shuō)明。 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 　　6 提高員工的能力和素質(zhì) 　　領(lǐng)導(dǎo)者工作的一個(gè)重要組成部分是把知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者，也正是通過(guò)這種方式不斷提高組織中個(gè)人和集體的能力。對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)是提高其能力的有效手段，領(lǐng)導(dǎo)者要把每一次和下屬的會(huì)面看成是一次對(duì)其指導(dǎo)的好機(jī)會(huì)。仔細(xì)觀察一個(gè)人的行為，然后向他提供具體而有用的反饋，這是最有效的指導(dǎo)方式。掌握提問(wèn)的藝術(shù)，通過(guò)提出一針見(jiàn)血的問(wèn)題，迫使人們對(duì)問(wèn)題更為深入地思考和探索。問(wèn)題的關(guān)鍵并不在于是否完成了自己的任務(wù)，而在于他們的行為。 　　7 了解你自己 　　領(lǐng)導(dǎo)者需要挖掘他們自己的個(gè)性品質(zhì)，了解他們自身和他們的信仰，這種觀念似乎正在工業(yè)領(lǐng)域廣泛流傳。其倡導(dǎo)者之一卡文·柯什曼先生乃是“Leadersource”的創(chuàng)始人兼執(zhí)行總裁，同時(shí)他還是《領(lǐng)導(dǎo)能力來(lái)自自身內(nèi)部》的作者?？率猜壬J(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)能力源自于一個(gè)人的個(gè)性品質(zhì)，而不是通過(guò)外部的學(xué)識(shí)就能獲得的。能夠正視自身優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的人擁有被柯什曼稱作“真誠(chéng)”的品質(zhì)，“而這正是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵所在！”他說(shuō)到。里克·梅伯瑞先生也對(duì)此達(dá)成了共識(shí)，他認(rèn)為敢于自我剖析，從而完善自我是領(lǐng)導(dǎo)者的重要品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)只有認(rèn)識(shí)到自身在某些領(lǐng)域存在的不足，才會(huì)“不恥下問(wèn)”?！爸挥心切┎痪心嘤谧约禾茁返娜瞬拍芄芾砗靡粋€(gè)公司?！彼f(shuō)。前任GE公司總裁杰克·韋爾奇先生就是這樣的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)?！叭绻纯此诎耸甏途攀甏乃魉鶠椋銜?huì)發(fā)現(xiàn)他犯過(guò)上千個(gè)錯(cuò)誤。”梅伯瑞先生說(shuō)，“但他從不會(huì)犯兩個(gè)同樣的錯(cuò)誤。這就是他的財(cái)富！每當(dāng)他談到自己時(shí)，他會(huì)說(shuō)自己并不是天才。可他能在與人們的不斷接觸、與下屬聊天、與加油站的工人閑談中知道一切。” 　　 　　案例 　　GE前執(zhí)行官韋爾奇在《jack：20 世紀(jì)最佳經(jīng)理人，第一次發(fā)言》（Jack：Straight from the Gut）一書中，坦承在職場(chǎng)生涯初期曾犯下許多用人不當(dāng)?shù)腻e(cuò)誤，同時(shí)也靠直覺(jué)做出不少?zèng)Q策。不過(guò)只要得知自己有錯(cuò)，他會(huì)立刻承認(rèn)：“這是我不對(duì)。”接下來(lái)他會(huì)反躬自省錯(cuò)在何處，聆聽(tīng)別人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在這樣的磨煉下，他的表現(xiàn)愈來(lái)愈出色。他也領(lǐng)悟到，當(dāng)別人犯錯(cuò)時(shí)，光是責(zé)罰于事無(wú)補(bǔ)，反而應(yīng)該借機(jī)指導(dǎo)與鼓勵(lì)，令他們重拾自信。 　　點(diǎn)評(píng)：你是否已在培養(yǎng)這些特質(zhì)？當(dāng)然，市面上有許多討論這類主題的書，有一些會(huì)很有幫助。包括GE與花旗集團(tuán)（Citicorp）在內(nèi)的許多公司，在領(lǐng)導(dǎo)人才的培訓(xùn)課程中，都有包含自我評(píng)量的工具。 　　 　　要想獲得真實(shí)信息，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有一定的情感強(qiáng)度，亦即無(wú)論喜歡與否，都要面對(duì)現(xiàn)實(shí)。無(wú)法容忍與自己相左的觀點(diǎn)，就不可能建立起執(zhí)行型文化。情感強(qiáng)度來(lái)自于自我發(fā)現(xiàn)和超越。一個(gè)長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)者一般都有自己的倫理標(biāo)準(zhǔn)，這是使其擁有足夠力量完成任務(wù)的源泉所在。對(duì)表現(xiàn)不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，這在大多數(shù)情況下都是領(lǐng)導(dǎo)者缺乏情感強(qiáng)度的結(jié)果。 　　情感強(qiáng)度包括四個(gè)核心特質(zhì)，它們分別是： 　　真誠(chéng)。率真坦白，言行一致，表里如一。 　　自我意識(shí)。只有認(rèn)識(shí)自己，才能客觀評(píng)價(jià)和對(duì)待自己的優(yōu)缺點(diǎn)。 　　自我超越。這意味著你能夠克服自己的缺點(diǎn)，真正對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。 　　謙虛。謙虛的心態(tài)使你直面自己的錯(cuò)誤和不足，能夠采取一種現(xiàn)實(shí)的態(tài)度解決問(wèn)題。