要建立起一個(gè)健全的組織執(zhí)行力，必須要包含有以下的內(nèi)容：企業(yè)組織的執(zhí)行框架、企業(yè)的執(zhí)行流程、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的執(zhí)行語(yǔ)言（執(zhí)行工具）等等。 　　1 構(gòu)建執(zhí)行框架 　　企業(yè)管理模式與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)和企業(yè)發(fā)展歷程息息相關(guān)，好的管理體制在權(quán)力結(jié)構(gòu) 上有一個(gè)合理、恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)，并能激發(fā)出蘊(yùn)涵在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和員工身上的企業(yè)家能力。高度集權(quán)的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責(zé)任不清、權(quán)利不明；民主性較強(qiáng)的管理模式，能夠較好地發(fā)揮員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和積極性，但管理的約束力較弱，企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況、當(dāng)?shù)卣w經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、員工素質(zhì)及所從事的產(chǎn)業(yè)等采取相應(yīng)的管理模式。但不論何種管理模式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須努力營(yíng)造管理執(zhí)行的有效氛圍，形成執(zhí)行框架。GE前總裁杰克·韋爾奇曾有一個(gè)比喻：“企業(yè)的組織就像是一幢房子，當(dāng)一個(gè)組織變大時(shí)，房子中的墻和門(mén)就越多，這些墻和門(mén)就阻礙了部門(mén)間的溝通和協(xié)調(diào)。而為了加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些墻和門(mén)拆除。”這就是執(zhí)行組織框架的全部意義。 　　因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行不僅僅依賴(lài)于部門(mén)團(tuán)隊(duì)的溝通和協(xié)調(diào)，更要依靠跨部門(mén)的溝通和協(xié)調(diào)。事實(shí)上每個(gè)行業(yè)、每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，關(guān)鍵不在于采取什么樣的組織架構(gòu)，而在于部門(mén)之間的協(xié)調(diào)能力，這就要依靠企業(yè)的執(zhí)行流程來(lái)保證。同時(shí)應(yīng)該賦予員工統(tǒng)一的執(zhí)行工具，來(lái)保證組織中的所有員工使用相同的語(yǔ)言進(jìn)行溝通。 　　2 建立有執(zhí)行力的管理團(tuán)隊(duì) 　　企業(yè)發(fā)展需要資金、技術(shù)、人才，更需要發(fā)展企業(yè)的支撐點(diǎn)，這個(gè)支撐點(diǎn)不是某一個(gè)人，而是以某一個(gè)人為核心的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否協(xié)調(diào)、發(fā)揮作用如何，首先取決于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心人物，其次取決于這一團(tuán)隊(duì)的價(jià)值取向和整體素質(zhì)。  　　如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢(shì)，營(yíng)造有效的管理執(zhí)行力？從客觀(guān)上講，要努力營(yíng)造一種“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”的整體氛圍，強(qiáng)調(diào)工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事、按制度辦事、按客觀(guān)規(guī)律辦事。執(zhí)行程序的人要對(duì)“事”負(fù)責(zé)，而不是對(duì)“人”負(fù)責(zé)，淡化個(gè)人的作用，強(qiáng)調(diào)遵守同一條規(guī)則，直接完成工作的終端。在這個(gè)問(wèn)題上，團(tuán)隊(duì)的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制訂的規(guī)則和程序，更不能違反客觀(guān)規(guī)律，從而實(shí)現(xiàn)有序管理。同時(shí)，被領(lǐng)導(dǎo)者更不要迎合事物發(fā)展的態(tài)勢(shì)和個(gè)人，遵守業(yè)務(wù)流程，提高管理效率。從主觀(guān)上講，團(tuán)隊(duì)成員都要增強(qiáng)大局觀(guān)念和整體意識(shí)，不要強(qiáng)調(diào)“自我為中心”，而應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“整體利益為先導(dǎo)”，當(dāng)發(fā)生不協(xié)調(diào)時(shí)，應(yīng)該“求大同存小異”，多找出共同點(diǎn)。在工作中應(yīng)發(fā)揚(yáng)“有人負(fù)責(zé)我服從，無(wú)人負(fù)責(zé)我負(fù)責(zé)”的精神，但不主張盲目而越位負(fù)責(zé)，特別是本職工作做不好而盲目越位負(fù)責(zé)的人，會(huì)嚴(yán)重影響管理的執(zhí)行力。 　　3 明確管理層的責(zé)、權(quán)、利 　　管理層責(zé)、權(quán)、利是否明晰對(duì)執(zhí)行力的影響較大，不同層次的管理者應(yīng)擁有權(quán)力、利益，應(yīng)與其相承擔(dān)的責(zé)任密切相關(guān)。有的企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)提倡“約束大于激勵(lì)”的管理理念，在管理過(guò)程中，擔(dān)心給予個(gè)人的權(quán)力過(guò)大而難以控制管理局面，有意識(shí)地形成一種監(jiān)督機(jī)制，這是可以理解的。但在現(xiàn)實(shí)生活中，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為達(dá)到控制的目的，派專(zhuān)人進(jìn)行“一對(duì)一”的監(jiān)督，做任何事對(duì)被使用者都不放心，要求監(jiān)督者及時(shí)匯報(bào)被使用者的一切行為，表面上實(shí)施了“放權(quán)”，實(shí)質(zhì)上就是不信任，根本就談不上放權(quán)，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事實(shí)上，這種尷尬的局面，由于監(jiān)督者匯報(bào)的情況和被使用者匯報(bào)的情況有一定的出入，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)信息不對(duì)稱(chēng)，由此矛盾就產(chǎn)生了，被使用者無(wú)法堅(jiān)持工作，逆反心理增強(qiáng)，此時(shí)的執(zhí)行力為“零”。  　　 　　忠告：謹(jǐn)防“用人要疑，疑人也要用”的借口是解決企業(yè)用人問(wèn)題的關(guān)鍵，否則就會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行力大打折扣的現(xiàn)象。 　　 　　責(zé)、權(quán)、利不清會(huì)使管理者出現(xiàn)大量的越位行為。部分管理者為迎合領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人和監(jiān)督理念，不把心思放在工作上，而是不惜時(shí)間和精力去挖掘其主管領(lǐng)導(dǎo)身上存在的問(wèn)題，以求得對(duì)個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的忠誠(chéng)和迎合時(shí)尚。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有必要界定一下所有管理者應(yīng)盡的責(zé)任，也很有必要提倡各級(jí)管理者一定要做好本職工作，對(duì)有能力的人要及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)提拔，告誡經(jīng)常越位而搬弄是非的管理者要保持一顆平常的心態(tài)，多與群體融合，明確分工合作，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，形成堅(jiān)韌不拔的團(tuán)隊(duì)。  　　4 制定執(zhí)行流程 　　企業(yè)的執(zhí)行流程包括：戰(zhàn)略流程、人員流程和運(yùn)營(yíng)流程。其中，人員流程才是企業(yè)執(zhí)行流程的關(guān)鍵。因?yàn)椋瑔?wèn)100個(gè)企業(yè)家：“你認(rèn)為你公司最寶貴的財(cái)富是什么？”，幾乎都會(huì)回答“人才”。 　　人員流程不僅僅保證企業(yè)能為今天的戰(zhàn)略實(shí)施找到適合的人才，同時(shí)也為企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展儲(chǔ)備足夠的未來(lái)人才。此外，更重要的是，它還必須提供一個(gè)完善的論功行賞機(jī)制，確保正確論功的前提下，再進(jìn)行正確的行賞。 　　人員流程的另外一個(gè)重要作用是及時(shí)將那些績(jī)效差的人員發(fā)現(xiàn)，并區(qū)分出哪些人應(yīng)該離開(kāi)公司，哪些人應(yīng)該調(diào)換崗位，并為他們制定技能培訓(xùn)計(jì)劃。可以這樣說(shuō)，人員流程是企業(yè)戰(zhàn)略流程和運(yùn)營(yíng)流程的基礎(chǔ)。所以它是企業(yè)執(zhí)行流程的重中之重。 　　在這方面，摩托羅拉做得十分出色，它的管理理念是：企業(yè)管理=人事管理，而人事管理=績(jī)效管理，為此摩托羅拉建立了世上最為完善的績(jī)效管理制度，這是這個(gè)家族企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的重要因素之一。 　　GE的“活力曲線(xiàn)”人所共知，通過(guò)我們的標(biāo)準(zhǔn)：有很強(qiáng)的精力（Energy）；能夠激勵(lì)（Energize）別人實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)；有決斷力（Edge），能夠?qū)κ桥c非的問(wèn)題做出堅(jiān)決的答案和處理；堅(jiān)持不懈地進(jìn)行實(shí)施（Execute），在“活力曲線(xiàn)”上我們很好地把人進(jìn)行區(qū)分。杰克·韋爾奇把自己工作的一大部分視為人事開(kāi)發(fā)，“我們?cè)炀土瞬黄鸬娜?，然后，由他們?cè)炀土瞬黄鸬漠a(chǎn)品和服務(wù)”。這就是為什么他工作的一半時(shí)間是化在同員工進(jìn)行溝通上的原因。 　　5 建立管理機(jī)制 　　隨著企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再用類(lèi)似車(chē)間主任管理車(chē)間的那種方式來(lái)管理企業(yè)已經(jīng)徹底行不通了，要在管理模式和管理機(jī)制上下功夫，要夯實(shí)制度管理的基礎(chǔ)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做企業(yè)，信譽(yù)是第一位的，但僅有信譽(yù)是不夠的，還要有一定的制度保障才行。因?yàn)閱T工需要一個(gè)更加開(kāi)放、透明的管理制度，需要建立一個(gè)順暢的內(nèi)部溝通渠道，更重要的是形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內(nèi)部管理的公平性。在企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理是可怕的，它會(huì)導(dǎo)致管理流程混亂。 　　 　　忠告：企業(yè)只有通過(guò)嚴(yán)格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實(shí)行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責(zé)、權(quán)、利，避免“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，從而提高了管理效率和管理執(zhí)行力。  　　 　　制度制定后關(guān)鍵是執(zhí)行。制度制定后并不等于達(dá)到了管理的目的，關(guān)鍵是通過(guò)制度管理實(shí)現(xiàn)有序管理，使管理有法可依，并在管理過(guò)程中不斷完善相關(guān)的制度。在這樣的前提下，員工會(huì)以制度為準(zhǔn)繩保質(zhì)、保量地完成工作指標(biāo)，以強(qiáng)化各級(jí)管理人員的執(zhí)行力。 　　6 尋找執(zhí)行工具 　　國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)在學(xué)習(xí)GE，他們?cè)趯ふ褿E的成功因素，并且歸納了很多。但是有一點(diǎn)他們始終忽略了，那就是GE擁有一個(gè)非常完善、高效的執(zhí)行工具。執(zhí)行工具可以確保執(zhí)行團(tuán)隊(duì)找出企業(yè)的問(wèn)題，特別是一些跨部門(mén)的問(wèn)題，并且賦予執(zhí)行團(tuán)隊(duì)切實(shí)有效的方法來(lái)找到解決問(wèn)題的答案，同時(shí)，也是最重要的是，這些工具保證了這個(gè)過(guò)程中團(tuán)隊(duì)的成員能非常坦誠(chéng)地進(jìn)行交流和溝通。