案例 　　有一次，摩托羅拉的副總（外籍人士）帶領(lǐng)客戶去參觀他們的廠房。這位副總走到一個(gè)男作業(yè)員旁邊，看到那個(gè)男作業(yè)員正在粘焊管線。這位副總說(shuō)：“good boy！”。那位男作 業(yè)員笑了一笑。后來(lái)這位副總走到負(fù)責(zé)屏管的部門，走近一位正在用放大鏡看管線女作業(yè)員旁邊，說(shuō)了另外一句話：“nice girl！”那個(gè)女孩笑了笑。也許許多人會(huì)覺(jué)得這是不經(jīng)心的兩句話，而對(duì)那兩位作業(yè)人員，則是莫大的鼓勵(lì)，同時(shí)對(duì)于摩托羅拉的副總來(lái)說(shuō)，這是關(guān)系到提升員工士氣的問(wèn)題。 　　點(diǎn)評(píng)：要提高員工的執(zhí)行力，必須要提高員工的士氣。 　　 　　自檢： 　　您能列舉幾個(gè)特別能夠提升您的團(tuán)隊(duì)的士氣的細(xì)節(jié)問(wèn)題嗎？ 　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 　　______________________________________________________________________________ 　　2 培養(yǎng)企業(yè)“執(zhí)行文化” 　　 　　案例 　　一曲“敖包相會(huì)”使得內(nèi)蒙古的敖包名聲遠(yuǎn)揚(yáng)。去過(guò)內(nèi)蒙你就會(huì)知道，原來(lái)此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實(shí)心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語(yǔ)中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據(jù)說(shuō)在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會(huì)得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動(dòng)也是蒙古人最隆重的儀式之一。 　　然而經(jīng)過(guò)考證，敖包先于神學(xué)的意義卻是一種草原中的導(dǎo)航標(biāo)志。按理說(shuō)，建造路標(biāo)是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標(biāo)時(shí)奉獻(xiàn)幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧?xí)r還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標(biāo)，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻(xiàn)，某個(gè)人的幾塊石頭也就無(wú)足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標(biāo)的建設(shè)成本的分擔(dān)就變得棘手了，誰(shuí)都需要路標(biāo)，但是誰(shuí)都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態(tài)，最終好事難成。 　　聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標(biāo)以宗教的意義，讓路過(guò)的每個(gè)人，都自覺(jué)地對(duì)發(fā)揮路標(biāo)功能的敖包進(jìn)行建設(shè)，在祈福中，完成了自己的貢獻(xiàn)。 　　點(diǎn)評(píng)：敖包的故事告訴我們，沒(méi)有信仰，制度就形同虛設(shè)；沒(méi)有信仰，就不會(huì)產(chǎn)生執(zhí)行力。  　　企業(yè)的執(zhí)行文化，就是把“執(zhí)行”作為所有行為最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)地利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。以一種強(qiáng)大的監(jiān)督措施和獎(jiǎng)懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終使團(tuán)隊(duì)形成一種注重現(xiàn)實(shí)、目標(biāo)明確、簡(jiǎn)潔高效、監(jiān)督有力、團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑的執(zhí)行文化。 　　3 重視執(zhí)行中的創(chuàng)造性 　　創(chuàng)新是一個(gè)民族的靈魂，是一個(gè)國(guó)家興旺發(fā)達(dá)的不竭動(dòng)力。創(chuàng)新也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)改革發(fā)展的不竭動(dòng)力。一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)民族，總是在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中生存和發(fā)展的。有沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力，能不能創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，是對(duì)每一個(gè)員工特別是管理者最重要的要求之一。 　　要提高執(zhí)行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時(shí)時(shí)、事事都有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)。今天的執(zhí)行力決不應(yīng)該是簡(jiǎn)單地“保質(zhì)保量”，而應(yīng)是“創(chuàng)造性完成”。執(zhí)行中的創(chuàng)造性就是在執(zhí)行任務(wù)過(guò)程中進(jìn)行方式方法創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、措施創(chuàng)新，以完美的執(zhí)行力，安全、高速、優(yōu)質(zhì)地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在執(zhí)行中，領(lǐng)導(dǎo)更多的是出一個(gè)思路，確定一個(gè)目標(biāo)，規(guī)定一個(gè)時(shí)間期限，提出一期望的結(jié)果，這就需要執(zhí)行者須有能力去策劃整個(gè)操作過(guò)程，并且其結(jié)果往往大于領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期。韓國(guó)三星對(duì)此也有自己的看法：上司是永遠(yuǎn)不可能把執(zhí)行力的細(xì)節(jié)全部講清楚，最不受上司歡迎的是那種沒(méi)有創(chuàng)造性和不能自己做判斷的員工。 　　案例 　　以日產(chǎn)為例，日產(chǎn)因?yàn)榫揞~虧損，故于1999年9月將36.8%股權(quán)賣給法國(guó)最大汽車廠雷諾，雷諾派遣法國(guó)人（巴西籍）卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn)擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)，戈恩即于當(dāng)年年底展開(kāi)“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”（NRP,Nissan RevivalPlan），后又于2002年推動(dòng)“日產(chǎn)180”三年計(jì)劃。 　　結(jié)果日產(chǎn)2003年度上半期結(jié)算的營(yíng)業(yè)利益，比去年同期增加15.2%，達(dá)到4011億日元，并連續(xù)7期更新過(guò)去的最高利益，營(yíng)業(yè)收入利益率達(dá)11.3%，創(chuàng)下全球汽車業(yè)最高紀(jì)錄。故有許多人驚奇地問(wèn)戈恩：“為什么日產(chǎn)改革能夠成功？”戈恩說(shuō)：“答案就在公司里！”理由是什么？因?yàn)槿债a(chǎn)的改革是靠原來(lái)員工的創(chuàng)造力，去執(zhí)行戈恩所定下的愿景。 　　他們從“創(chuàng)造力”促進(jìn)“執(zhí)行力”以達(dá)到最佳結(jié)果。做到： 　　第一，放棄既成的概念，傾聽(tīng)員工的心聲。 　　第二，決定優(yōu)先級(jí)，一旦決定不朝令夕改。 　　第三，徹底執(zhí)行，并橫跨部門的機(jī)能，設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷等不同部門的人齊聚一堂，一個(gè)問(wèn)題從不同的角度來(lái)探討，即從“部分最適”做到“全部最適”。 　　點(diǎn)評(píng)：所以企業(yè)如何能適應(yīng)時(shí)時(shí)刻刻變化的環(huán)境？唯有倚靠員工們發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，不斷去思考如何使顧客更加滿意，如何能使事情做得更好，然后就能夠定下最可行的行動(dòng)方案，進(jìn)而發(fā)揮出執(zhí)行力。