案例
有一次,摩托羅拉的副總(外籍人士)帶領(lǐng)客戶去參觀他們的廠房。這位副總走到一個男作業(yè)員旁邊,看到那個男作業(yè)員正在粘焊管線。這位副總說:“good boy!”。那位男作 業(yè)員笑了一笑。后來這位副總走到負(fù)責(zé)屏管的部門,走近一位正在用放大鏡看管線女作業(yè)員旁邊,說了另外一句話:“nice girl!”那個女孩笑了笑。也許許多人會覺得這是不經(jīng)心的兩句話,而對那兩位作業(yè)人員,則是莫大的鼓勵,同時對于摩托羅拉的副總來說,這是關(guān)系到提升員工士氣的問題。
點評:要提高員工的執(zhí)行力,必須要提高員工的士氣。
自檢:
您能列舉幾個特別能夠提升您的團(tuán)隊的士氣的細(xì)節(jié)問題嗎?
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2 培養(yǎng)企業(yè)“執(zhí)行文化”
案例
一曲“敖包相會”使得內(nèi)蒙古的敖包名聲遠(yuǎn)揚。去過內(nèi)蒙你就會知道,原來此“敖包”并非是蒙古包,而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面,豎立有木幡桿,上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中,敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據(jù)說在敖包旁繞三圈,然后再揀三塊石頭丟到包上,這樣就會得到神靈的庇佑;并且,每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。
然而經(jīng)過考證,敖包先于神學(xué)的意義卻是一種草原中的導(dǎo)航標(biāo)志。按理說,建造路標(biāo)是人人得益的事情,并且,牧民每每遇到路標(biāo)時奉獻(xiàn)幾塊石頭也不是什么難事,然而,放牧?xí)r還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標(biāo),的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻(xiàn),某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想,那么路標(biāo)的建設(shè)成本的分擔(dān)就變得棘手了,誰都需要路標(biāo),但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態(tài),最終好事難成。
聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕,他們賦予了功能性的路標(biāo)以宗教的意義,讓路過的每個人,都自覺地對發(fā)揮路標(biāo)功能的敖包進(jìn)行建設(shè),在祈福中,完成了自己的貢獻(xiàn)。
點評:敖包的故事告訴我們,沒有信仰,制度就形同虛設(shè);沒有信仰,就不會產(chǎn)生執(zhí)行力。
企業(yè)的執(zhí)行文化,就是把“執(zhí)行”作為所有行為最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)地利用,所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。以一種強(qiáng)大的監(jiān)督措施和獎懲制度,促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中,并從骨子里改變自己的行為。最終使團(tuán)隊形成一種注重現(xiàn)實、目標(biāo)明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑的執(zhí)行文化。
3 重視執(zhí)行中的創(chuàng)造性
創(chuàng)新是一個民族的靈魂,是一個國家興旺發(fā)達(dá)的不竭動力。創(chuàng)新也是實現(xiàn)企業(yè)改革發(fā)展的不竭動力。一個企業(yè)乃至一個民族,總是在競爭的環(huán)境中生存和發(fā)展的。有沒有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力,能不能創(chuàng)造性地開展工作,是對每一個員工特別是管理者最重要的要求之一。
要提高執(zhí)行力,除了要具備以上這些能力外,更重要的還要時時、事事都有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識。今天的執(zhí)行力決不應(yīng)該是簡單地“保質(zhì)保量”,而應(yīng)是“創(chuàng)造性完成”。執(zhí)行中的創(chuàng)造性就是在執(zhí)行任務(wù)過程中進(jìn)行方式方法創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、措施創(chuàng)新,以完美的執(zhí)行力,安全、高速、優(yōu)質(zhì)地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在執(zhí)行中,領(lǐng)導(dǎo)更多的是出一個思路,確定一個目標(biāo),規(guī)定一個時間期限,提出一期望的結(jié)果,這就需要執(zhí)行者須有能力去策劃整個操作過程,并且其結(jié)果往往大于領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期。韓國三星對此也有自己的看法:上司是永遠(yuǎn)不可能把執(zhí)行力的細(xì)節(jié)全部講清楚,最不受上司歡迎的是那種沒有創(chuàng)造性和不能自己做判斷的員工。
案例
以日產(chǎn)為例,日產(chǎn)因為巨額虧損,故于1999年9月將36.8%股權(quán)賣給法國最大汽車廠雷諾,雷諾派遣法國人(巴西籍)卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn)擔(dān)任執(zhí)行長,戈恩即于當(dāng)年年底展開“日產(chǎn)復(fù)興計劃”(NRP,Nissan RevivalPlan),后又于2002年推動“日產(chǎn)180”三年計劃。
結(jié)果日產(chǎn)2003年度上半期結(jié)算的營業(yè)利益,比去年同期增加15.2%,達(dá)到4011億日元,并連續(xù)7期更新過去的最高利益,營業(yè)收入利益率達(dá)11.3%,創(chuàng)下全球汽車業(yè)最高紀(jì)錄。故有許多人驚奇地問戈恩:“為什么日產(chǎn)改革能夠成功?”戈恩說:“答案就在公司里!”理由是什么?因為日產(chǎn)的改革是靠原來員工的創(chuàng)造力,去執(zhí)行戈恩所定下的愿景。
他們從“創(chuàng)造力”促進(jìn)“執(zhí)行力”以達(dá)到最佳結(jié)果。做到:
第一,放棄既成的概念,傾聽員工的心聲。
第二,決定優(yōu)先級,一旦決定不朝令夕改。
第三,徹底執(zhí)行,并橫跨部門的機(jī)能,設(shè)計、制造、營銷等不同部門的人齊聚一堂,一個問題從不同的角度來探討,即從“部分最適”做到“全部最適”。
點評:所以企業(yè)如何能適應(yīng)時時刻刻變化的環(huán)境?唯有倚靠員工們發(fā)揮他們的創(chuàng)造力,不斷去思考如何使顧客更加滿意,如何能使事情做得更好,然后就能夠定下最可行的行動方案,進(jìn)而發(fā)揮出執(zhí)行力。