2、案 例 平安保險(xiǎn)董事長(zhǎng)馬明哲和伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭俊懷

我們來復(fù)習(xí)一下這三位先生對(duì)執(zhí)行力的看法。柳……，韋爾奇……，戴爾……。 我們看一下執(zhí)行力的定義。大學(xué)教授非常喜歡把一個(gè)簡(jiǎn)單的問題搞得很復(fù)雜，以示他做了很多的研究。但是今天，我們做企業(yè)，做管理，我的想法是要把問題簡(jiǎn)單化，越簡(jiǎn)單，越容易懂，越容易觸動(dòng)最好。執(zhí)行力最簡(jiǎn)單的定義是什么？執(zhí)行力就是按質(zhì)按量完成自己所被指定的工作和任務(wù)。就這四個(gè)字羅，按質(zhì)按量。我先拿企業(yè)做案例。然后再提出問題，再進(jìn)行自己的分析。

在這個(gè)單元里我的案例是平安保險(xiǎn)的董事長(zhǎng)馬明哲和伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)，接下來我的問題是從韓國(guó)三星的崛起反思國(guó)人對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度，我的分析是如何去檢查部署的執(zhí)行力。 首先看平安保險(xiǎn)。首先看一下它的董事長(zhǎng)，2003年最具影響力的中國(guó)企業(yè)家評(píng)選排名第17位的就是馬明哲。去年平安保險(xiǎn)來一個(gè)安達(dá)信過來的唐小姐，被任命為首席執(zhí)行官，她剛剛?cè)温毝€(gè)星期就被免職了，我們沒有必要研究為什么會(huì)這么快免職的原因，但是我們要知道馬先生有一個(gè)特點(diǎn)就是非常強(qiáng)勢(shì)。我們看看他對(duì)執(zhí)行力的看法。平安保險(xiǎn)在這幾年的發(fā)展非常好，它的成長(zhǎng)大家有目共賭，馬先生的觀點(diǎn)第一個(gè)是：沒有執(zhí)行力就沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們?cè)偎伎家幌拢菏裁词呛诵母?jìng)爭(zhēng)力？它靠什么來保障？其實(shí)就是靠執(zhí)行力來保障。另外他還提到一個(gè)“怪圈現(xiàn)象”，高層怨中層執(zhí)行不好，中層怨下面的員工執(zhí)行不好，其實(shí)今天不管高層中層，如果每一個(gè)階層，每一個(gè)環(huán)節(jié)都一絲不茍，按質(zhì)按量完成，那么還有什么執(zhí)行力的問題？又有什么好怪來怪去呢。

現(xiàn)在我們?cè)賮砜匆幌率裁唇凶龊诵母?jìng)爭(zhēng)力。還記得我剛才說的話嗎。作為一個(gè)管理者說什么話要讓底下的人要一聽就懂。朋友們，如果別人問你你們公司有核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？你怎么回答？這最簡(jiǎn)單的定義就是：從顧客的觀點(diǎn)看，我們的東西沒有什么可以替代；從競(jìng)爭(zhēng)者的觀點(diǎn)看，我們的能力不可模仿。這兩個(gè)里面不管講到哪一個(gè)都是核心競(jìng)爭(zhēng)力。 我舉一個(gè)例子。就是麥當(dāng)勞。它有它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在你們吃薯?xiàng)l的時(shí)候，你有沒有注意到它的薯?xiàng)l含糖和含淀粉量都是有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的嗎？如果這邊的馬鈴薯不合標(biāo)準(zhǔn)，它寧愿用美國(guó)冷凍集裝箱從美國(guó)運(yùn)過來。臺(tái)灣的麥當(dāng)勞不是用臺(tái)灣的馬鈴薯，因?yàn)榕_(tái)灣的馬鈴薯不合乎美國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)，所以他們就是從美國(guó)冷凍后運(yùn)過來的。所以，他們的產(chǎn)品是不可替代的。在麥當(dāng)勞，牛肉餅20分鐘賣不掉就丟掉。所以，麥當(dāng)勞和肯底基來中國(guó)以后，有很多人學(xué)習(xí)，可是真正學(xué)成功的基本沒有。

中國(guó)企業(yè)如果要去模仿，那么你要注意兩個(gè)：第一，你有沒有不可替代的東西；第二，你能不能100%地模仿他們。  

伊利集團(tuán)的鄭老板，也給了我們有關(guān)執(zhí)行力的兩個(gè)啟示。第一，好的執(zhí)行力一定要有好的管理團(tuán)隊(duì)。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)必須要有一批人來做。還有第二句話，領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，人力資源就可以發(fā)揮最大的執(zhí)行力。

3、問題——從韓國(guó)三星的崛起來看待國(guó)人對(duì)待執(zhí)行力的態(tài)度 

現(xiàn)在我要開始導(dǎo)入自己的問題和分析了。

執(zhí)行力要從領(lǐng)導(dǎo)開始，而領(lǐng)導(dǎo)要以身作則。我們來看看問題。從韓國(guó)三星檢討我們國(guó)人的執(zhí)行力態(tài)度。我拿韓國(guó)三星的崛起，反思中國(guó)人執(zhí)行力為什么不好。李健熙是韓國(guó)三星的董事長(zhǎng)，其實(shí)三星不是他創(chuàng)立的，是他爸爸創(chuàng)立的，將這個(gè)兒子送到日本早稻田大學(xué)讀書，跟他說到日本好好學(xué)習(xí)日本怎么做的，回來研究韓國(guó)人應(yīng)該怎樣做。他從日本早稻田大學(xué)畢業(yè)之后到韓國(guó)三星擔(dān)任干部，他爸爸過世之后擔(dān)任董事長(zhǎng)。他擔(dān)任了五年董事長(zhǎng)之后，就開始研究公司出了什么毛病，1987年李健擔(dān)任三星集團(tuán)董事長(zhǎng)屆滿五年，診斷出各關(guān)系企業(yè)情況如下：三星電子癌癥第二期。三星重工營(yíng)養(yǎng)失掉。三星建設(shè)糖尿病。三星化工先天性殘廢，一開始就不應(yīng)該存在。1993年7月李健熙在三星集團(tuán)東京會(huì)議上發(fā)言，“我們?nèi)敲黠@只有二流水準(zhǔn)，簡(jiǎn)直太不象話了，為什么需要售后服務(wù)呢？為什么不將產(chǎn)品制造到不會(huì)發(fā)生問題呢？”“員工制造出不良的產(chǎn)品，也不會(huì)丟臉或者生氣”。