李健熙對手下的日本員工說話，這句話是在日本東京說的，各位日本員工，聽說你們做事情都力求完美，是不是你們有兩條標(biāo)準(zhǔn)，替日本老板做事就非常完美，替三星就不這樣做呢？日本代表就站起來說了，其實(shí)不是這樣的，韓國三星拼命打電話過來催，我們就顧不到品質(zhì)了。李健熙說以前事都是我們的錯(cuò)，我們就不要再追究了，從明天開始，哪怕只做一個(gè)冰箱一個(gè)彩電一個(gè)微波爐，都要做好。從那天開始，韓國三星在日本的公司做的每一個(gè)微波爐、彩電、冰箱都做的非常好。三星哲學(xué)就是這樣的，哪怕只做一個(gè)產(chǎn)品也要做好。    

后來李健熙說“從我開始改變，除了妻兒一切換新”。我最欣賞這句話，“從我開始改變”，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有辦法從自己開始改變，這個(gè)變革是做不到的。 終于韓國三星的目標(biāo)出來了，“2010年以前，三星電子躋身世界前三強(qiáng)：美國GE，日本SONY，韓國三星”.我估計(jì)不錯(cuò)的話，我想2006年這個(gè)目標(biāo)就可以實(shí)現(xiàn)。 我們現(xiàn)在來研究一下國人對執(zhí)行力的態(tài)度。我個(gè)人認(rèn)為有四點(diǎn)。   

第一，對執(zhí)行的偏差沒有感覺，也不覺得重要。去年10?16日，中國神州5號(hào)飛空，這確實(shí)是一件振奮人心的大事。在國外，有很多人說，你們真的不得了，歷史上把人送到太空中的只有三個(gè)國家，第一是前蘇聯(lián)，第二是美國，第三就是中國了。但是，你們中國每次做電池都做不好？做螺絲都做不好呢？就是無所謂，覺得不重要。

第二，個(gè)性上不追求完美。其實(shí)完美是一種素養(yǎng)，一種品質(zhì)。我爸爸喜歡吃飯之后喝點(diǎn)小酒，我在國內(nèi)買過很多酒給他喝，有一次我買了瓶國內(nèi)的名酒給他，還很小心的拿著毛衣裹著放在箱里回家，拿回家時(shí)一看只剩三分之一了，有三分之二被毛衣喝掉了，因?yàn)槠咳┝??！安畈欢?、大概、馬馬虎虎、還可以”是中國人的口頭禪。  

第三，在職責(zé)范圍內(nèi)，不會(huì)自己盡責(zé)處理一切問題。 我們來看一個(gè)案例。這句話是誰說的，“世界上怕就怕認(rèn)真，共產(chǎn)黨最講認(rèn)真”。這是毛主席說的。我們的先看一個(gè)案例，美國大的汽車公司尼桑，賠了七年，終于決定將法國合作伙伴卡諾斯請過來管日產(chǎn)。因?yàn)樗艿暮芎茫债a(chǎn)很快盈利，大家尊稱他為文藝復(fù)興的棋手，是被評(píng)為世界第八的CEO ，他講一句話值得大家學(xué)習(xí)，“我的工作基本態(tài)度是不怕考驗(yàn)，輕松自如的應(yīng)付突發(fā)事件，在工作中始終保持緊張感”。所謂輕松自如的應(yīng)付突發(fā)事件，是沉得住氣，但是自己隨時(shí)要保持緊張感，我要提醒各位，是緊張不是慌張，是放下不是放棄，是隨和不是隨便，就是這三句話。         在國內(nèi)一介紹到卡諾斯，就會(huì)說到“營造緊張感”，作為一個(gè)老板，要營造緊張感。他說 ，“我不是那種每天只在辦公室應(yīng)付幾個(gè)小時(shí)，其余大部分時(shí)間得在高爾夫球場上渡過的”。日本主管有一個(gè)毛病，官一大了就開始學(xué)打高爾夫了。聽說卡諾斯到公司不到一個(gè)月，公司的主管就統(tǒng)統(tǒng)不打高爾夫了。

第四，對“要求標(biāo)準(zhǔn)”不能也不想堅(jiān)持。  

什么東西都有標(biāo)準(zhǔn)，一旦這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不能也不想堅(jiān)持，就沒有執(zhí)行力了。 俄國巴倫支海的兩次核艇沉淪都是因?yàn)椤吧P”。這就是因?yàn)闆]有在細(xì)節(jié)上的堅(jiān)持。這是可以悲痛，不可原諒的。

4、分析——你如何檢查部署的執(zhí)行力？ （這里我有六個(gè)地方，用連接線把六個(gè)句子連成三句話。）

第一：確定項(xiàng)目的總指揮，讓他擁有充分的權(quán)利與資源。

美國二次大戰(zhàn)打了一個(gè)很窩囊的戰(zhàn)爭，就是越戰(zhàn)。弗蘭克斯是第二次大戰(zhàn)的英雄，是越戰(zhàn)的總指揮，是一級(jí)上將，其實(shí)一個(gè)胡志明并不是很厲害，美國越戰(zhàn)取名為有限度戰(zhàn)爭，讓他們打的縮手縮腳。之后美國不再打有限度的戰(zhàn)爭，總指揮要有很大的權(quán)利。 所以，我們檢查部屬的執(zhí)行力的時(shí)候，首先要研究一下誰是項(xiàng)目的總指揮，他是否可以充分地調(diào)度資源，是否被授權(quán)調(diào)動(dòng)一切，是否可以把高端的旨意解碼成可以執(zhí)行的 動(dòng)作、步驟和細(xì)節(jié)？

第二：每個(gè)人都要緊緊地盯住并且隨時(shí)調(diào)整。這個(gè)過程中要養(yǎng)成回報(bào)的習(xí)慣。國內(nèi)常常用匯報(bào)，講到回報(bào)很多人以為是報(bào)答的意思，不是，我們說的是回頭報(bào)告的意思。所謂回報(bào)，是甲對乙有要求，乙要對甲有反饋。如果下面的員工沒養(yǎng)成回報(bào)的習(xí)慣，那么進(jìn)行隨時(shí)緊盯。  我認(rèn)為，回報(bào)有兩個(gè)意義，第一讓上司放心，第二，休正，一旦發(fā)現(xiàn)問題就進(jìn)行修整。這樣一來就不會(huì)脫鉤，不脫鉤就能保證貫徹下去。

第三：做誠實(shí)的總結(jié)，開會(huì)，研討會(huì)，公文，報(bào)愁少報(bào)喜，檢討過錯(cuò)，檢討過失，檢討損失。每一個(gè)季度，沒一個(gè)月，每一年都要做總結(jié)。   

第四、錯(cuò)誤的人選應(yīng)當(dāng)撤換。 麥當(dāng)勞賺了那么多錢，但是第47年終于出現(xiàn)了虧損，將麥當(dāng)勞嚇了一跳，就將總經(jīng)理換了下來?，F(xiàn)在大家看到的并不是被換掉的，而是換回來的。他其實(shí)退休了，結(jié)果他一退休麥當(dāng)勞就虧錢了，麥當(dāng)勞請他重新回來操作，畢竟寶刀未老，一回來就開始賺錢了，這證明有時(shí)候完全是人的問題。2002年第四個(gè)財(cái)季，麥當(dāng)勞出現(xiàn)了上市以來的第一次虧損，但是2003年第一個(gè)財(cái)季，麥當(dāng)勞的業(yè)績大幅度的上揚(yáng)，不同的人有不同的結(jié)果。

第二講:執(zhí)行力的三個(gè)核心 ——人員流程、 戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程  

再來講執(zhí)行力的三個(gè)核心，人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營，我先用華潤集團(tuán)總裁寧高寧和上海申沃執(zhí)行副總干頻做案例，然后我提出自己的看法，這三個(gè)核心到底誰應(yīng)該在前面。最后我用一封致加西亞的信其實(shí)是一篇文章來說明為什么我們在這三個(gè)里面有誤失。

1、 案 例 華潤集團(tuán)總裁 寧高寧 上海申沃執(zhí)行副總 干頻 

首先是華潤集團(tuán)總裁寧高寧。華潤集團(tuán)這兩年的表現(xiàn)非常好，寧高寧去年當(dāng)選國內(nèi)企業(yè)家第13名，他有這么一句話：“戰(zhàn)略正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力都到位”。戰(zhàn)略只能告訴你方向正確，戰(zhàn)術(shù)告訴你是否可以執(zhí)行。戰(zhàn)略一旦出來，只剩下執(zhí)行了。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)合起來才能成功。 我們再看一下另一位，上海申沃汽車執(zhí)行副總，是做大客車的，他們的母公司是上海汽車。我們先簡單地介紹一下上海汽車。胡茂元當(dāng)選中國企業(yè)家第19名，是上海汽車集團(tuán)的總裁，中國兩個(gè)表現(xiàn)最好的汽車公司，一個(gè)是上海汽車，一個(gè)是長春一汽。申沃是上汽與沃爾沃合作的。干頻認(rèn)為“企業(yè)目標(biāo)要變成共識(shí)，才能執(zhí)行”。第一，執(zhí)行力要建立在共識(shí)之上。  

方法——有問題要放在桌面上討論  

胡茂元開會(huì)有一個(gè)習(xí)慣，一開始說話會(huì)這樣“有話在桌面上討論，不要在桌子底下，更不要帶到外面去”。我自己的體驗(yàn)，我在美國、日本、德國開會(huì)，常常爭吵，但是美國、日本、德國人都有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，門一打開，都是一種聲音，但是我們往往是在開會(huì)時(shí)一片祥和，一走出去就是十種聲音了。 文化——精英團(tuán)隊(duì)＋執(zhí)行細(xì)節(jié)    我想說一下精英團(tuán)隊(duì)。精英這個(gè)字是法國詞翻譯過來的，還有一個(gè)名詞叫精英主義，這個(gè)社會(huì)都是靠精英起來的。這個(gè)精英團(tuán)隊(duì)就是執(zhí)行的主體