文章導讀：開源、節(jié)流、人的積極性調(diào)動起來，人的價值能夠提升，這就是企業(yè)家的使命。企業(yè)家的使命就是賺錢，就是獲得利潤，因為獲得了利潤，才能證明他給客戶帶來的價值，證明他給社會作出的貢獻，利潤是他合理的回報。 第三，每降低10%的成本，就能創(chuàng)造100%利潤。如果銷售額是100塊錢，銷售額不動，但是這個時候重心放到成本上來，其實放到成本上來這是最直接、最快速的手段，世界上頂尖的CEO他們采取的一個主要手段就是控制成本，怎么樣控制成本？如果銷售額是100，把成本從90減到80，一旦降低10%，就創(chuàng)造了百分之百的利潤，100-80就是20，馬上利潤就增加了。 這個速度是最為快捷的，所以成本的控制和成本的管理成為管理者或者企業(yè)家最為重要的環(huán)節(jié)。所以在這當中，企業(yè)家要學的兩門科學是持續(xù)要學習的，而且是要絕對投入時間和精力的，第一門要學就是市場營銷，這個專業(yè)絕對要學，因為它決定了開源的問題，收入的問題先要解決好。第二門要學就是財務(wù)的管理，特別是中國的民營企業(yè)家對財務(wù)的管理知識非常薄弱。 四年前我和李嘉誠合資以后，我才發(fā)現(xiàn)為什么成為最好的公司，為什么世界上最強的公司，他們成功秘訣其中有一點給我很大的震撼，他們對財務(wù)的知識，企業(yè)家和管理者他們財務(wù)知識上的水平相當高，而且他們兩手抓兩手都要硬，他們對財務(wù)管理手段非常強硬，而且在這個方面一旦有了就很容易帶來利潤。 　　那么，怎么來表達控制成本呢？我給大家的建議，第一，企業(yè)家首先要增加財務(wù)知識和意識，當你不知道這種知識和意識的時候，一切知識當你不知道的時候就成為障礙，一切失敗都和無知有關(guān)，因為知識你不知道，所以你失敗。營銷上你出現(xiàn)失敗就是你缺少營銷知識，假如你在家庭生活上有障礙，那是你因為缺少家庭生活方面的知識，一切都是和知識有關(guān)。 只有你自己提升這方面的知識，你才會想出辦法來增加這方面的管理方法和手段。我每天都提醒自己成本就是魔鬼，我把它上升為意識，不管是大魔鬼還是小魔鬼，魔鬼來了必須以后殺死，能不能砍掉，怎么花這筆錢，有什么辦法可以不花這筆錢，甚至少花這筆錢。我隨時隨地提醒自己把每一份成本都當成魔鬼，要么殺死，如果殺不死，假如這筆錢是非花不可，為了生產(chǎn)力、為了發(fā)展、為了售后服務(wù)，為了更多地滿足客戶的需求，而且是客戶的需要，那沒有辦法，我就把它轉(zhuǎn)換成投資理念，我花這筆錢出去以后，投資回報率是多少？花這筆錢責任者是誰呢？假如這筆錢沒有達到，我們懲罰的對象是誰呢。 作為一個上市公司，投資的預(yù)算一定要有，今年的預(yù)算又是15700萬，因為我有同樣的理念，到今天為止，15700萬的預(yù)算到今天為止也還沒有超過2500萬，利潤比去年增長了50%。你有沒有控制每一分錢的成本，要想方設(shè)法降低成本，我后面還會講兩個問題，兩個成本的核心問題，要建立流程，在財務(wù)系統(tǒng)上有非常優(yōu)秀的人。我只提供三個建議，第一，從企業(yè)家開始，學習財務(wù)知識。第二，一定要找一個優(yōu)秀的財務(wù)總監(jiān)，這是最重要的，我們很多的企業(yè)家把財務(wù)的管理都拿給自己的親屬，沒有問題，他有忠誠度，但是他沒有專業(yè)化，所以一定要頂尖的財務(wù)專業(yè)人員，我們這個團員找財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理的角色，對我來說是同等重要的，因為大家可能只知道找總經(jīng)理很難，但是沒有想到財務(wù)總監(jiān)的價值和地位作用。 在我的觀念當中，總經(jīng)理是重要的，但是財務(wù)總監(jiān)也是最為重要的，他是僅次于總經(jīng)理，比常務(wù)副總還要重要。如果你沒有找一位出色的財務(wù)總監(jiān)，你的錢永遠在流淌。要有制度、要有流程、要有方法，要有系統(tǒng)來幫助指導每一份利潤。第三，一定要建立財務(wù)上的制度、流程、系統(tǒng)，你一定要有非常嚴格的，而且是非?？茖W的，要有一套財務(wù)管理的系統(tǒng)，這套系統(tǒng)就包括了制度、流程、標準，如果你沒有，那我現(xiàn)在就答復你，你的錢可能有10%、20%，甚至有的企業(yè)50%你的利潤不是沒有賺到，賺到了，你的企業(yè)消費者給了你嗎？給了，你的利潤一分錢不會低，但是為什么不能賺取最后的利潤，因為你的財務(wù)系統(tǒng)出了問題，你的錢開源以后流失掉了，你沒有一套系統(tǒng)、沒有標準、沒有制度，這個系統(tǒng)不是人為的系統(tǒng)，不是今天該花，明天不做，不是人為的，是一套標準化的，是一套制度化的，所以要有財務(wù)的系統(tǒng)。 　 　　第四，要持續(xù)地降低采購成本。因為在成本當中最重要的就兩項成本，一個叫采購成本，一個是費用，因為企業(yè)銷售當中，收入減掉成本，一般這個成本叫生產(chǎn)成本，直接成本，直接成本里面最重要的就是采購成本。收入減成本是毛利，所以這個時候不是利潤，是等于毛利。但是毛利減費用，費用包括差旅費、運籌費、管理人員的工資、房租、水電、辦公設(shè)備、電腦等等這些費用每時每刻都要發(fā)生，所以毛利減去費用就是稅前凈利潤。利潤加上交到國家的33%所得稅。所有的一切包括公司的成長壯大，最有生命力的就是利潤，而不是貸款，如果你把錢借來了，那不是公司自己生命力創(chuàng)出來的，而是你通過輸血輸進來了。所以，收入減成本等于毛利，在毛利之前有一項成本叫采購成本，每個企業(yè)這個成本都是量比較大的。 　　怎么來控制采購成本呢？ 　　第一，招標比價，在我的團隊是這樣的，三千塊以上必須不低于三家，五千塊以上必須不低于五家。如果北京的地區(qū)要采購東西，必須在全國范圍甚至全世界范圍來比價，比如街邊的霓紅燈廣告，比如機場的紅燈廣告，這個廣告里面的燈，我們怎么來控制成本，我們直接找到源頭，我們告訴整個團隊的購買量是多少，我們每年的消耗是多少，直接要求廠家給我最低的折扣，他可以給到多少，他可以給到一個大中國地區(qū)的總代理的價格，第一要貨找源頭。 　　第二，不斷地開發(fā)供應(yīng)商，來優(yōu)勝劣汰。 　　第三，主要的商品、主要的材料，最少要有五家供應(yīng)商每年增加一家。 　　第四，盡量外包，培養(yǎng)專業(yè)廠商，因為外包能使你最大的節(jié)省成本，中國的企業(yè)家肥水不流外人田，什么事情全部都要自己做完。今天的理論叫大拇指理論，你有沒有一招鮮，你有沒有看家本領(lǐng)，把自己做到全國第一。拇指是最厲害的，拇指一個，但是它代替了其他的功能，如果拇指去掉了，這四個指頭和它之間就很難達到應(yīng)該達到的功能。我們現(xiàn)在盡量要和別人合作，今天是合作的時代，另外把自己的核心競爭力塑造到不可替代。 　　第五，提交單價成本分析。比如我買一張桌子，我要讓他提供桌子的材料、桌子的人工，桌子的運輸，桌子6的工時，包括做這張桌子需要什么油漆，這樣單價提供。我給大家分享一個故事，我們公司有一個員工，這個員工是大學畢業(yè)以后到深圳找工作，在深圳找了沃爾瑪公司，他很幸運，大學畢業(yè)以后應(yīng)聘到沃爾瑪?shù)牟少彶?，因為大家知道沃爾瑪是世界最大的零售業(yè)連鎖店，所有的東西有80%都是他采購進來再賣出去。 這個員工進來以后有一系列的流程、一系列的培訓，他是采購人員，沃爾瑪公司要求所有的采購者和供應(yīng)商談話全部都是指定的位置談話，比如說在第一會議室、第二會議室、第三會議室，在這兒、在那兒，其他的地點要求你不可以談，不但不可以談?wù)摚也豢梢院凸?yīng)商在任何地點見面。這是其中的一項制度，三個月以后，他的一個同事和他一樣的大學畢業(yè)，他們是同校，突然一天早上，老板來了，宣布這位同學被開除了，而且做得很神秘，不說原因，也不解釋，被違規(guī)開除了。 他當時覺得怎么會發(fā)生這個事情，一個星期以后找到這個同學了解，這個同學告訴他，因為我和一個供應(yīng)商在一個咖啡廳的門口，我和那個人見了面，被開除了。后來這個人到我們公司告訴我，發(fā)生這個事情被開除了，為什么？說明沃爾瑪公司怎么厲害？第一你怎么和供應(yīng)商見面，那個同學向他保證只有一次見面，而且見過這一次面，就在門口打了一個招呼，這個同事告訴我沃爾瑪公司怎么那么快速了解，沃爾瑪公司怎么能判斷出來他違規(guī)了呢？我的這個同事在沃爾瑪干了年時間，他告訴我，在六十年代的時候，沃爾瑪找的都是專業(yè)化人員，其中零售連鎖店最害怕的兩個問題，一個是采購人員的連接問題，第二個貨架的偷盜問題。 防止客戶偷盜，所以他們非常專業(yè)，他們在什么地方按攝像頭，在什么地方按竊聽器，在什么地方跟蹤你。為什么同事三個月之后見一次面就知道了，因為他們和供應(yīng)商在會議室談?wù)摰臅r候都有跟蹤和記錄，全部都不是偶然的事情，說明就是專業(yè)化，說明這個意識，說明人家對這種防范的措施非常得力，找世界上最頂尖的公司。后來我看美國很多的頂尖公司他們都是找世界最頂尖的公司跟他來合作。