第五，要持續(xù)降低費用。剛才我們說了收入減成本是毛利，費用這一塊彈性是很大的，費用包括差旅、應(yīng)酬、招待費等等，每天每時每刻都在發(fā)生的事情，而且管理費用、銀行貸款利息等等，這些全部費用，作為企業(yè)家你了不了解這些費用，你對每一項費用是不是很清楚，有沒有一個制度來控制這些費用，如果沒有，那些錢就是流失，那些錢流失的都是利潤。 流失有兩個問題，一個是損失企業(yè)家的投資，一個是損失消費者承擔的價值。因為管理上有漏洞，錢被流失掉了，為什么企業(yè)的力量增長不起來，因為造血功能沒有做好。我給大家分享幾個直接的辦法： 　　一，逐項控制。在你的企業(yè)里面對你的每一個客戶、對你的每一筆業(yè)務(wù)、對你的每一個員工能夠把他們的成本、利潤逐項控制，能不能做到？如果做不多，說明系統(tǒng)還做不到。我能夠做得到，我可以對我的財務(wù)總監(jiān)，我到今天為止有14家公司，比如我要北京的總經(jīng)理一個月消費是多少錢，馬上財務(wù)總監(jiān)的數(shù)據(jù)就給打出來，這位總經(jīng)理一個月的費用有多少錢，他的工資、他的差旅、他的應(yīng)酬、他的辦公室、他的折耗，折算給他多少錢都知道，我可以調(diào)出任何一個地區(qū)的合同，比如鄭州有一個合同，我可以看到這個合同有多少利潤、多少毛利，財務(wù)總監(jiān)馬上可以調(diào)出來，這個客戶利潤大概是多少，馬上可以看出來。所以這就是逐項控制，摸清家底，每一分錢是怎么進來的，每一分錢是怎么流失的，作為企業(yè)家這是企業(yè)的命脈，如果你不花時間管這些，這是你最重要的核心。 　　二，要持續(xù)降低費用，結(jié)果導(dǎo)向模式，這個模式叫逆向思維模式，我考慮任何一件事情在做之前，我首先想到我想得到什么結(jié)果，然后有了結(jié)果我想到了這個結(jié)果是對的，而且是該做的我再去做。而中國人甚至全世界的人的模式是正向思維模式，就是起因、過程、結(jié)果，所以很多事情做了起因、過程、結(jié)果，后來發(fā)現(xiàn)這個事情不該做，發(fā)現(xiàn)這個事情根本沒有價值，成本浪費掉了，價值浪費掉了，后來不做了，是大的浪費。如果用結(jié)果導(dǎo)向模式，你做每一件事情都有結(jié)果，比如我到這兒來上課，我要得到什么結(jié)果，或者幫助我提升核心競爭力，我總是想我會得到什么結(jié)果，我今天請客，我得到什么結(jié)果。我用得到的結(jié)果來判斷該請還是不該請。我做每一件事情都要想到得到什么結(jié)果。比如你和夫妻吵架，你會想到你會得到什么結(jié)果，盡管我和我夫人關(guān)系再好，有的時候到快要吵架的時候，我就問我夫人你想得到什么結(jié)果。她說吵的目的是想解決一個問題，我說那你覺得吵架能不能解決這個問題。所以結(jié)果導(dǎo)向模式叫逆向思維模式太重要了。 　　三，編制預(yù)算檢討。一般頂尖級的公司都會編制預(yù)算，現(xiàn)在都可以算到2005年的稅前利潤，現(xiàn)在就制定了，制定完了，每年每月就開始分解，你能不能根據(jù)預(yù)算，財務(wù)總監(jiān)的每一項費用都要和過去的費用核對，要和上個月比較，要和下個月預(yù)算比較，最重要的是要和競爭對手比較，因為都是上市公司，我們可以從上市公司公告里面拿到他的數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)為什么競爭對手利潤這么高，為什么勞動力的單價產(chǎn)值這么高呢？馬上你會想這有問題，說明我們有問題，我們同樣生產(chǎn)一樣?xùn)|西，為什么出現(xiàn)這樣的結(jié)果，馬上我們會找出原因和目標，然后改進它。 　　四，設(shè)定1位砍價專家與審計專家。這個專家只對總經(jīng)理負責，而且他只對全部采購合同、所有的合同簽訂完畢都要經(jīng)過他審計和簽字，他怎么做他必須配備數(shù)據(jù)庫，必須配備秘書，必須把我們公司平常所使用的原材料、平常所采用的主要產(chǎn)品全部都要編到數(shù)據(jù)庫里面，而且他是非常堅持原則的人，這樣的專家對我們公司節(jié)省一年的錢，如果你是5000萬的公司，絕對可以節(jié)省10%的成本，如果你花10萬的工資給他，他懂你的財務(wù)，懂你的業(yè)務(wù)，他給你節(jié)省的成本和你花給他的代價是不能同等的。 　　第六，要精兵強將。簡化組織、精簡人員。一個員工發(fā)一千塊錢，實際上背后有福利，有辦公室、有空間，他要做事情，他要損耗等等，他還有其他的要求等等，所以你發(fā)給他一千塊錢，你看到的是一千塊錢，其實背后不是一千塊錢，有五千塊錢。兩年以前我們下了一個指標，就是在原有的成本控制指標上，我給大家一句話，成本控制，人人有責，我要求全人都要行動起來。我的辦公室主任告訴我確實沒有辦法，我們已經(jīng)裁了20%的成本，我說有兩個辦法，第一個辦法，你要么裁出來我能夠看到實際的成果，第二個辦法，只有用你的獎金和成本掛鉤，假如你減不下來怎么辦，獎金扣除，假如本月降不下來，按照百分比，扣你的獎金。兩個月以后，這個主任因為動他到的切身利益，他認真了，他告訴我了，他說我終于找到一個辦法了，而且這個辦法太絕了，假如你再減15%，我還可以減，我說這個辦法能不能讓我們來分享，他說每個人可能在每個角度不同可能有不同的辦法，他說賣車減人，我們現(xiàn)在有七輛汽車，每一輛汽車停車費、養(yǎng)路費、折舊費等等，這套費用算出來，賣一輛車，15%達到了，再降低成本再降賣一輛車，然后全部打的，你養(yǎng)一輛車可能在10萬、12萬，車買過來就負債了，車在企業(yè)里面是負債的，不可能增值的。我說好，只有這個辦法，他果真就是這樣，2002年我們要減15%，他賣掉一個車，達標了，去年我們又減15%，他又賣一輛車，又達標了。反正有七輛車，減到最后，大家萬不得已就打車了。我想說的是，在企業(yè)里面，節(jié)省很多的余地都有。 　　目標管理、獨立負責。加強培訓(xùn)。美國統(tǒng)計，在一個人投資一塊錢，在這個人身上三年到五年，獲得的回報是30到50倍，在這個問題上，我所管理的團隊，這個問題絕對是沒有問題的，我給大家分享一個絕招，我們可以在公司培訓(xùn)，都可以學(xué)習(xí)，全國各地都可以飛，但是怎么保證培訓(xùn)成為回報、成為投資呢。我剛才說了成本就是魔鬼，要么殺死，要么投資。投資變成回報，我們要求所有參加培訓(xùn)的人員，把你的培訓(xùn)學(xué)費、把你所參加的這次所有費用全部加起來，差旅、住宿等等加起來，假如我今天參加這個會議花費一萬塊錢，你聽了八個小時的課程，這個人回到團隊以后，給大家講八小時，如果講不了八小時，只講四小時，把錢按四小時算，你工資等等所有的費用只報銷一半。逼著大家學(xué)習(xí)目的是分享，你學(xué)完以后就要培訓(xùn)，包括我在內(nèi)，我出去參加各種過程，學(xué)一個小時培訓(xùn)一個小時，學(xué)十個小時培訓(xùn)十個小時，差一個小時扣款。要依據(jù)利潤來獎罰員工，在團隊里面不分先后、不分工齡，不分學(xué)歷，在我看來，企業(yè)是利潤為導(dǎo)向的公司，誰對公司貢獻大，他就戴紅花，他就是榜樣，所有人都為他讓道，他就是我們的楷模，不能制造的利潤的員工就不行，就末位淘汰，叫自動離職。 我給大家分享一個故事，我有一個妹妹到我們公司，第一年守自行車，第二年進入銷售部，她要上培訓(xùn)課，如果不能達到90分，就自動離職。她終于考過了，現(xiàn)在她在做業(yè)務(wù)部門，我們業(yè)務(wù)部門有一個考核量，三個月沒有達到業(yè)務(wù)量就自動離職。有一天我接到一個電話，有一個破口大罵的聲音，是我媽媽，你看你就這一個妹妹，你怎么不能好好照顧你妹妹。我說我現(xiàn)在教她捕魚的技術(shù)，如果她擁有捕魚的技術(shù)，她可以吃到很好的魚，我妹妹最后還是要經(jīng)歷這一關(guān)，三年以后競選經(jīng)理，第一年我妹妹沒有競選上，到了第二年她競選上了，到了8月的時候，那天正好是我的生日，因為她當了經(jīng)理，達不到那個指標，我妹妹那個月又撤下來，后來又在我們公司做了兩年。今天我妹妹已經(jīng)離開這個公司了，她已經(jīng)在云南開了一個小的美容院，也能夠養(yǎng)家糊口。